В конце XIX века обувь была медленным бизнесом.

Сидит сапожник, шьёт ботинок. Потом ещё один. Хорошая пара обуви покупалась, чтобы правнуки донашивали. Промышленная революция уже грохотала по Европе, коснулась машин и станков, но не тронула главного — того, как организована сама работа. Пока обувщики спорили о качестве ручного шва, один человек считал себестоимость, дробил производство на операции, ускорял логистику и открывал фабрики.

Томаш Батя собрал прототип современной корпорации с метриками, вертикальной интеграцией и прочим блэкджеком ещё до того, как всё это стало стандартом.

Селфмэйд Батя

Томаш Батя родился в 1876 году в семье, где сапожничали не то шесть, не то семь поколений подряд. Шансов уйти в другое ремесло, например в кондитеры, с таким бэкграундом практически не было. Обучившись у отца, Томаш начал помогать в мастерской: небольшое предприятие, почти без автоматизации и налаженных каналов сбыта, заказы добывались объездом окрестных деревень.

Вероятно, в одной из таких поездок Батя сформулировал принцип, который потом перевернул семейный бизнес.

Дистрибуция не менее важна, чем производство.

В 1894 году он вместе с сестрой Анной и старшим братом Антонином Батей-младшим открыл собственное дело в Злине — небольшом ремесленном городке в Моравии.

Ничем не примечательная локация, ничем не примечательная мастерская на несколько работников. Первый продукт — валашские шерстяные туфли на симметричной подошве, которые для простоты даже не делились на левый и правый.

Ровно через год компания в полушаге от банкротства.

Денег нет, заказов нет, кредиторы грозят исками, в довершение ко всему Антонина призывают в армию.

Коне фильмац?

Нет.

В этот момент Томаш заканчивается как юноша бледный со взором горящим и начинается как Батя.

Он ультимативно урезал косты и взялся за всё сам. Нет денег на доставку? Ок. Он не делегировал логистику, он и был логистикой! Томаш каждую ночь пешком ходил 10 километров на железнодорожную станцию в соседнем Отроковице, брал материалы и нёс обратно. Потом распиливал на заготовки, распределял по рабочим, контролировал качество, вёл бухгалтерию, работал с клиентами.

Через год долги были закрыты, компания выжила.

Но главное — за этот год Батя прошёл весь свой бизнес насквозь головой, руками, ногами, а иногда и с куском кожи на своём, как говорится, горбу.

Тяжёлым и дорогим куском кожи.

Смена концепции

В 1897 году мастерская запустила лёгкую тканевую обувь. «Батёвки» из парусины были в четыре раза дешевле традиционных ботинок, поэтому быстро разлетались.

К 1900 году штат вырос до 120 человек. Батя закупил немецкие станки, но спустя пару лет понял, что покупать оборудование — это несерьёзно, и заложил собственный машиностроительный завод, Bata Engineering Works. Позже у компании появятся свои кожевенники, строители, торговые агенты, школы, жилые кварталы, логистика и авиация.

Но сначала был один важный урок.

Первая мировая резко изменила спрос на обувь. Миллионам солдат нужно было в чём-то маршировать. Батя нарастил производство радикально: с 1914 по 1918 год штат вырос с 400 до 4000 человек.

К концу войны мастерская выпускала 6000 пар в день и поставляла половину всей армейской обуви в Австро-Венгрии. Рабочие получали официальную бронь от мобилизации. Параллельно Батя выстраивал вертикальную интеграцию: фермы, лесопилки, кожевенный завод.

Идея такая: поставщик не сможет внезапно переориентироваться на армейские нужды, если поставщик — ты сам.

Потом война кончилась.

Распад Австро-Венгрии одним ударом лишил Батю и армейских заказов, и рынков сбыта. Большая часть бывшей империи внезапно стала иностранными государствами, а сама Чехословакия переживала послевоенный экономический кризис. 

Но Батя на то и Батя, чтобы в сложных ситуациях действовать быстро и решительно.

Он снизил цены на всю обувь вдвое и одновременно сократил зарплаты на 40%. Феноменальные скидки приводили людей в магазины, заполненные склады распродавались, а рабочие, хоть и недовольны, не уходили. В турбулентной обстановке Батины предприятия были хоть каким-то островком стабильности. Плюс щедрые корпоративные скидки на продукцию собственного производства, а это не только ботинки, но и еда, стройматериалы, книги.

В этом кризисе сформулировалось то, что впоследствии назовут Батиной системой управления. Батя говорил, что бизнес существует, чтобы служить: покупателям, обществу, всем вокруг. Фабрика — не «твоя» и не «моя», она принадлежит всем, кто в ней работает.

Сама система включала несколько элементов.

Критически важные производственные цепочки (собственные электростанции, страховые компании, перевозчики) должны находиться внутри компании. Даже кадры Батя предпочитал выращивать сам: его школы и училища готовили специалистов, заточенных под конкретное производство.

Собственная розница. Сначала сеть магазинов появилась в Чехословакии, затем и по всему миру. Контроль над дистрибуцией давал возможность централизованно проводить акции, демпинговать, управлять ценообразованием. Плюс сервис: сломались ботинки — несёшь в тот же магазин, где купил.

Самоуправляемые цеха с участием в прибыли. Каждый цех работал как самостоятельная единица со своими результатами и своей ответственностью. Один не мог выехать за счёт другого: показатели каждого отдела были прозрачны и отделены. Зарплата отдельного рабочего зависела от эффективности всей команды через переменную составляющую, участие в прибылях и убытках, а также через конкурсы и премии. У каждого был чёткий карьерный план с привязкой к росту зарплаты и смене должности. В декабре все сотрудники записывали в специальную книжку, сколько хотят заработать в следующем году.

Особые отношения с людьми и инфраструктура под это. Это то место, где Батя расходился с большинством промышленников своего времени. Рабочих Батя официально называл не сотрудниками, а коллегами — «соратниками» (associates). Платил выше рынка, обеспечивал жильём, медициной, социальной страховкой, вкладывался в культуру и спорт. Дополнительно учил управлять личными финансами — идея о том, что финансово неграмотный работник плохо понимает, что происходит у него в цеху. И отдельно следил за балансом между работой, личной и социальной жизнью.

Но при всём этом он был достаточно авторитарным. Не терпел независимых профсоюзов, стремился контролировать персонал не только на работе, но и в быту. Боролся с алкоголем, табаком и азартными играми. Требовал максимальной вовлечённости и отдачи в каждую из тех 28 800 секунд, из которых состоит рабочий день.

И чтобы воспитать идеального работника, он, как и Генри Форд, решил построить свой город.

Только у него, в отличие от Форда, получилось что-то реально работающее.

Батялэнд

В 1923 году Батин список кандидатов на муниципальные выборы в Злине взял 17 мандатов из 30, Батя стал мэром.

К концу XIX века в Злине жило 3 тысячи человек, к 1932 году — почти 30 тысяч, и все они так или иначе работали на предприятиях Бати. Он строил для них типовые кирпичные дома на одну-четыре семьи, с водой, электричеством и угольным погребом (по тем меркам это был невероятный комфорт). Параллельно создавал инфраструктуру: школы, больницы, спортивные комплексы, кинотеатры, общественный транспорт, киностудию для съёмки рекламных роликов.

Злин превратился из рядового ремесленного городка в один из ведущих европейских центров лёгкой промышленности с собственным Батиным небоскрёбом. По той же модели появлялись города за рубежом: во Франции — Батявилль, в Нидерландах — Батядорп. Созданные вокруг фабрик, застроенные теми же типовыми домиками, они стали точками распространения Батиной системы управления по всему миру.

В 1932 году Bata — транснациональная корпорация: 30 тысяч сотрудников, почти 2 тысячи магазинов в Чехословакии и ещё 700 по всему миру, 4 аффилированные компании на 4 континентах. Батя планировал экспансию в Индию и летал туда на самолёте собственной авиакомпании, базировавшейся в аэропорту города Отроковице.

Том самом, до которого он когда-то ходил пешком за материалами.

12 июля 1932 года Батя собирался вылететь на Junkers F13 сначала на открытие завода в швейцарском Мёлине. Вылет задерживался из-за плохой видимости. Батя настаивал.

Он всегда настаивал — в 1895-м, в 1918-м, в 1923-м, и это работало.

Но в тот раз — нет. Самолёт в тумане врезался в угол здания, пилот и Томаш погибли.

Родственники и соратники подхватили управление. Компания пережила Вторую мировую. Но в 1945 году Чехословакия вошла в советский блок, и Bata стала одной из первых национализированных частных компаний. Новые власти прекрасно понимали, с чем имеют дело — система была феноменом, но категорически противоречила их интересам. Пока заводы в Восточной Европе переходили государству, по всему остальному миру Батины фабрики оставались частными. Bata Corporation работает до сих пор.

Короче, в индустриальную эпоху побеждает не тот, кто умеет хорошо производить. А тот, кто встраивает производство в систему процессов, ориентированную на рынок, умеет масштабировать её и делегировать ответственность с правильными метриками. И для всего этого, в принципе, не обязательно быть Батей.

Но его случай показывает: иногда полезно один раз самому пройти весь бизнес от склада до прилавка пешком.