В 2015 году я управлял штатом из 100 человек. В 2024 году я руководил программой внедрения нового биллинга в федеральном телекоме. За это время я видел десятки руководителей, которые пытались повысить производительность через контроль, переработки и постоянное давление. Почти всегда это заканчивалось одинаково: сначала растет скорость, потом увольняются сильные сотрудники, затем бизнес теряет больше финансов, чем успел заработать (просадка эффективности, долгий найм). Поэтому я перестал измерять эффективность команды количеством занятых часов.
В условиях кадрового голода и перегретого рынка ИТ, стратегия «выжимать все соки» — это финансовое самоубийство для компании. За 15 лет я провел более 300 интервью и вывел формулу: бизнес делают не процессы, а люди, чьи личные цели синхронизированы с направлением развития компании.
Компании не могут использовать только финансы для удержания и повышения отдачи от сотрудников – экономика не позволяет это делать, да и толку от этого мало. Финансовая мотивация работает только на короткий промежуток времени.
Как директор, я рассматриваю мотивацию не как «плюшки», а как инструмент управления рисками и капитализацией человеческого ресурса. Мой подход базируется на четырех столпах:
Синхронизация личных целей с OKR компании
На входе я всегда спрашиваю кандидата о его «мечте». Если человек хочет жить за городом, я предлагаю не просто удаленку, а культуру асинхронной работы. Если человек хочет вертикального развития, я предлагаю заготовленный трек лидера. Когда работа становится инструментом достижения личной цели сотрудника, его лояльность и вовлеченность (eNPS) кратно растут.
Инженерная культура как фундамент
Я сторонник концепции T-shaped специалистов. Даже PM должен понимать, как работает интернет и зачем нужна виртуализация. Мы инвестируем в фундаментальные знания, в том числе организую походы в дата-центры — это помогает менеджерам и аналитикам лучше понимать физический уровень инфраструктуры. Результат: сокращение коммуникационных разрывов между бизнесом и разработкой.
Управление через доверие, а не контроль
Регулярные 1-to-1 — это аудит состояния системы. Мы выявляем положительные и негативные обстоятельства в работе, фиксируем ожидания в формате SMART. Неформальное общение (квизы, BBQ) для меня — это инструмент снятия «социального шума». Руководителю важно чувствовать пульс команды до того, как начнутся массовые увольнения.
Глиссирующий режим: Загрузка на уровне 80%
Я внедряю принцип «бережливого управления». Команда, работающая на 100% мощности в мирное время, сгорает при первом же инциденте. Это подтверждают исследования, описанные в книге А. Сертакова «Бережливое управление людьми»:
80% загрузки — это штатный режим, обеспечивающий высокое качество результатов и время на самообучение.
20% резерва — это наш «форсаж» для критических релизов.
Этот подход позволяет сохранять темп (Velocity) на длинных дистанциях без потери ключевых сотрудников.
Жизненный кейс
На проекте создания комплекса CRM + ERP (2021 год) под нужды производственной компании я столкнулся с ситуацией, когда команда несколько кварталов подряд работала с загрузкой, близкой к 100%. Первое время velocity росла. Затем начались ошибки, выросло количество конфликтов и уволился главный разработчик. После пересмотра планирования и введения буфера загрузки (WIP) ситуация стабилизировалась, а производительность на длинной дистанции оказалась выше.
Итог: Моя задача как руководителя — создавать среду, где таланты не просто «работают задачи», а развивают бизнес, закрывая свои внутренние дефициты. Показатель текучести кадров в моих командах не превышает 5%. Это мой способ строить стабильные ИТ-системы в нестабильном мире.
Комментарии (7)
Dhwtj
12.06.2026 06:04На входе я всегда спрашиваю кандидата о его «мечте». Если человек хочет жить за городом, я предлагаю не просто удаленку, а культуру асинхронной работы. Если человек хочет вертикального развития, я предлагаю заготовленный трек лидера
Хочу денег заработать, я за этим пришёл. Не меньше величины А сейчас или за несколько лет. Ограничивающие или раздражающие факторы: Б,В. Тут и риски и сильные/слабые стороны и формат работы.
Двигаемся к цели, она бесконечна (при росте дохода в 2-3 раза цель почти не ослабнет). Не заходим за жёсткие рамки, двигаемся подальше от раздражающих факторов, но их сила ослабевает по мере продвижения.
То есть при хороших условиях (комфорт, использую сильные качества, а значит больше уверен в победе, а значит риски ниже но к снижению рисков ведёт много факторов) двигающим мотивом будут деньги. Или не будет мотивов вообще. И не надо про пирамиду Маслоу, не верю я в это
Но некоторые менеджеры специально создают угрозу/нажим даже хорошим работникам, чтобы выжимать все соки
лояльность и вовлеченность
Близка к нулю. Извините за цинизм, моя любовь к компании ограничена золотым парашютом, которого у меня нет
Тем не менее, я периодически инициативно приношу новые идеи, как кошка приносит мышь хозяину. Если какие-то результаты достались мне дёшево, то почему бы не поменять их на свободное время, например
Dhwtj
12.06.2026 06:04Наверное ещё вопрос буду ли я при повышении зарплаты работать больше пропорционально?
Нет, пропорционально не буду. Но рост будет. С учётом, что мои задачи делегировать вниз вообще некому (всё что мог уже делегировал), они только всё испортят, а по горизонтали и верх будет кратно медленнее, хуже и дороже, то значит со мной стоит дружить, а не пытаться манипулировать
Да. И ещё
Переговоры с позиции силы со мной не получатся, по крайней мере сейчас.
Переговоры с позиции силы - когда у тебя есть BATNA лучше, чем у оппонента.
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement) - что ты получишь, если договорённости НЕ будет. Сила в переговорах это не агрессия и не громкость, а ответ на вопрос "что со мной будет, если я просто встану и уйду".
hren_sobachiy
Так нет уже никакого кадрового голода. Выжимай, выбрасывай, бери следующего. На эти 2% и живут.
sergey-gornostaev
Вот только когда все загружены на 100%, то:
Нет времени на нормальный найм, и начинается цирк с кадровиком, пишущим вакансии и задающим технические вопросы по бумажке;
Нет времени на онбординг, и новый работник по году погружается в работу;
Нет времени на передачу экспертизы по продукту и документирование, в результате чего текучка вымывает естественных носителей знаний и остаются люди, не понимающие, что делают;
Нет времени на работу с техдолгом, что быстро превращает продукт в тлеющую помойку.
Заканчивается всё это тем, что вместо команды, занимающейся развитием, в компании есть неорганизованная толпа некомпетентных людей, всё время тушащих пожары.
hren_sobachiy
А нужно ли оно, это развитие? Бизнес в стадии монетизации, выжимает всё что есть из того что есть.
sergey-gornostaev
Софт либо оперативно изменяется в след за требованиями рынка, либо умирает. Бизнес в стадии монетизации каждые две недели притаскивает столько запросов на новые фичи или изменения имеющихся, что в спринт их запихнуть нереально и они ложатся в непрерывно растущий бэклог. И это не говоря об исправлении багов и уязвимостей, удовлетворении требований регуляторов и наращивании производительности. Единственное ПО, которое я видел более-менее стабильным - это АБСки, да и те регулярно дорабатывались.
hren_sobachiy
Ну да. И чо?