Методике продаж Нила Рекхэма почти 40 лет, а продажи за это время успели сильно поменяться. С нейросетями собрать информацию о клиенте (чем занимается компания, какой у неё оборот, сколько продавцов) стало делом нескольких минут. Если после этого спросить заказчика о том, что лежит на его же сайте, в лучшем случае он удивится, в худшем поднимет продавца на смех. Мы поговорили с практиком о том, какие вопросы из методики ещё работают в продаже сложных систем, а какие пора оставить в прошлом.

На Хабре о методике СПИН уже писали: в 2015 году вышел пересказ «СПИН-продажи». Книга за 15 минут. Цикл статей мы начинаем с разбора, что от методики осталось в ИТ-продажах, а что устарело. Рассказывает Игорь Шубин, российский эксперт в области B2B-продаж и руководитель Академии SPINCAT, специализирующийся на обучении и адаптации методологии СПИН для технологического бизнеса.

Что изменилось в продажах за 40 лет

С конца 80-х на продажи повлияли три больших изменения: информационная революция, революция качества и переход к продажам, основанным на согласии. Это признаёт и сам Рекхэм. Каждая из них по-своему меняет разговор продавца с клиентом.

Информационная революция

В конце 80-х о продукте продавца можно было узнать разве что из буклета, который ещё нужно было заказать, а продавцу узнать что-то о клиенте было негде. Длинные содержательные встречи считались нормой, и вопрос «чем занимается ваша компания» звучал естественно, ведь кроме вывески продавец ничего не видел. Сегодня клиент уже знает что-то о вашем продукте и может знать детали, которых не знает сам продавец, просто потому, что прочитал техническое описание и инструкцию (в ИТ это особенно заметно). Продавец, в свою очередь, может заранее найти оборот клиента и количество его продавцов — и даже искать не придётся, многие ответы моментально доставляются нам нейросетью. Поэтому многие ситуационные вопросы становятся некорректными — к тому, какие именно, вернёмся ниже.

Вопросы о том, что лежит в открытом доступе, сегодня звучат банально и раздражают: клиент сразу видит, что продавец к встрече не готовился.

Отсюда два правила. 

Первое: не спрашивать о том, что легко найти в общем доступе. 

Второе: исходить из того, что клиент уже что-то знает о вашем предложении (иногда больше вас), и с этого начинать встречу: что он уже знает, о каких своих задачах прежде всего думал, когда рассматривал продукты вашего класса или соглашался на встречу с вами, какая картина у него сейчас.

Революция качества

В конце 80-х многое решали патенты: если компания что-то изобрела, конкуренты не могли это скопировать. Сейчас продукты плюс-минус сравнялись, и выделиться качеством продукта или сервиса крайне тяжело. Вопросы, которые раньше хорошо срабатывали (например, «Довольны ли вы сервисным контрактом?»), почти перестали работать: SLA теперь есть у всех.

Заодно изменились и сами встречи. Раньше часовая встреча была нормой, а сейчас встречи короче, и если клиент не понимает, что разговор даст лично ему, он начинает нервничать. Бывает, что продавец пытается расспросить клиента о его задачах, а тот раз за разом просит сразу перейти к демонстрации. В ИТ так бывает постоянно: встречи назначают и начинают так, что клиент ждёт от них короткого демо и к разговору о своём бизнесе и задачах не готов, поэтому вопросы его раздражают, а хочет он поскорее увидеть то, чего ещё не видел в присланной презентации или на вашем сайте.

Менеджеры в такой ситуации не понимают, о чём говорить с клиентом, если у всех одно и то же. Партнёры, которые внедряют систему у заказчиков, просят у вендора батл-карту, чтобы доказать клиенту, что она лучшая.

СПИН здесь подсказывает обсуждать проблемные задачи клиента (выставление счетов, проверку складских остатков, работу с дилерами), оставив рутину в стороне, и показывать, как быстро и правильно решить задачу, на которую сейчас уходит больше времени и нервов, чем хотелось бы. Как клиент будет работать в системе каждый день, разберут уже на внедрении.

Продажи, основанные на согласии

Раньше финальное решение довольно часто принимал конкретный человек, тот самый магический ЛПР, до которого менеджеры по-прежнему хотят добраться: достаточно было поговорить с человеком, которому больше всего что-то не нравится, дать экономическое обоснование, и директор всё примет, потому что экономика сходится. Сейчас под любой крупный проект собирают рабочую группу, и нужно согласие всей группы. Каждый её участник должен видеть смысл изменений для себя, иначе проект уходит в долгий ящик. Чтобы группа согласилась, нужно одно: люди должны чувствовать, что боль от того, чтобы оставить всё как есть, больше хлопот, в которые их тянет внедрение новой системы.

Боль от «оставить всё как есть» > Хлопоты от внедрения

Методика СПИН помогает объяснить каждому участнику его выгоду на языке его роли. ИТ-директору, например, важно увидеть, что новая система разгрузит его отдел и не превратится в ещё одну головную боль с кастомизацией и поддержкой. Но решение в итоге принимает рабочая группа, и единодушие о том, какой вариант лучше, в ней бывает редко. Показать свой продукт как инструмент готовой пользы для всех участников мало, поэтому продавцу нужен союзник внутри компании клиента: человек, который влияет на решение, видит в проекте свою выгоду и готов отстаивать его перед коллегами, объясняя, чем он полезен всей компании. В продажах такого союзника называют чемпионом. Искать и готовить его советует не только СПИН, но и методика Миллера — Хеймана, ещё один известный подход к сложным продажам (подробнее о нём — ниже, в разделе «Тактика внутри больших подходов»). Мало просто нравиться клиенту или поддерживать хорошие отношения с кем-то на его стороне: чемпион сам собой не появляется, его нужно готовить, иначе это сделают конкуренты.

Чтобы подготовить чемпиона, сначала нужно понять, кто на самом деле участвует в принятии решения, какие у этих людей роли, в чём они сходятся и о чём спорят на рабочей группе. Бывает, что ИТ-директор, с которым общается продавец, честно говорит: «Я проверил свою часть, но финальное решение принимает коммерческий блок». Тогда чемпионом ИТ-директор не станет, и искать союзника нужно в коммерческом блоке. Подготовить чемпиона — значит вместе с ним собрать аргументы для обсуждения в рабочей группе. Идея в том, чтобы у него набралось четыре-пять доводов в пользу вашего решения на языке общей выгоды для компании, а у того, кто против, столько контрдоводов не нашлось. В группе никто не станет возражать без аргументов: выглядеть глупо перед коллегами не хочет никто.

Удобно, когда эта картина хранится прямо в сделке. В SimpleOne B2B CRM для этого есть два инструмента. Карта принятия решения показывает, кто у клиента принимает решение (центр власти), кого не устраивает текущее положение дел (центр неудовлетворённости) и кто открыт к новым идеям (центр восприимчивости). А в критериях сделки фиксируют, что для клиента главное, а что второстепенное, и где ваше решение по каждому пункту сильнее или слабее. По ним видно, на какие доводы чемпиону стоит опереться.

Что сохранилось: поиск нерешенных задач

Главная идея СПИН универсальна для любой коммуникации: если хочешь, чтобы тебя слушали, сначала говори о том, что волнует другого. Это значит, что нужно говорить о бизнесе клиента, искать проблемы и нерешённые задачи и только потом показывать решение тех из них, которые окажутся важными, не пересказывая все возможности системы. В ИТ-продажах идея держится на трёх вещах: говорить сначала о задачах клиента и только потом о функциональности (и показывать сценарии работы с проблемными ситуациями конкретного клиента вместо модулей), выяснять, что стоит за его запросом, и понимать, когда методика вообще не нужна.

Ваше решение — просто инструмент для задач клиента

Продавцы в ИТ часто много рассказывают о системе, хотя клиента волнуют прежде всего его собственные задачи. Ещё Рекхэм описывал такую сцену: продавец перечисляет десяток возможностей системы, а клиент спрашивает: «А чем мне это конкретно поможет?»

Вопрос справедливый. Нам часто кажется, что интересное демо покажет клиенту «переход на новый уровень» в его работе, но на деле большинство демо навязывает ему потребности и почти не показывает, как закрыть его собственные. Да, любой живой ИТ-продукт развивается, обрастает возможностями и может закрыть потребности самых разных клиентов, но конкретный человек пользуется конкретной частью системы и решает с её помощью свои задачи: экономит время, избегает ошибок. Можно сравнить это с любым смартфоном, на котором установлено 80 программ, а реально пользуемся мы десятком.

Рассказ обо всём подряд ещё и мешает продаже. Клиент слушает про возможности, которые ему не нужны, а потом видит ценник и понимает, что платит в том числе за них. Убрать лишнее и снизить цену вдвое не выйдет, всё это часть единого решения. И зачем тогда было рассказывать обо всём?

«СПИН — это прежде всего реализация идеи: пойми, где у человека болит, помоги ему понять причины и последствия этой боли, помоги сформулировать пользу от решения и покажи именно то, что её обеспечит. А СПИН-вопросы — это только инструмент, который мы используем для решения этой задачи»

Что стоит за запросом клиента

В ИТ поиск нерешённых задач клиента устроен по-своему. Классическая методика рассчитана на холодные продажи, то есть на встречи с клиентами в момент, когда у них нет активных потребностей, а в ИТ большинство сделок начинается с лидогенерации. Холодные продажи требуют много сил, поэтому многие компании вкладываются в лидогенерацию, и клиент чаще всего приходит сам, уже с запросом. Кажется, что потребность клиента уже сформирована и остаётся показать для неё решение, но именно здесь и появляется задача для СПИН, которую многие упускают. Например, компания пишет: «Нам нужно быстрее выставлять счета покупателям». Продавец отвечает, что она обратилась по адресу, и показывает автозаполнение или интеграцию с каким-нибудь сервисом. Всё логично. Только за этим требованием может стоять совсем другое: чтобы до руководителя не доходили согласования скидок, которые её менеджеры могут давать сами, или чтобы быстрее подтягивались данные об остатках и не противоречили складу. Поэтому, прежде чем показывать систему, стоит пройтись по короткому чек-листу вопросов:

1. Как у вас сейчас выглядит процесс?

2. Где обычно возникают задержки?

3. Кто острее всего это чувствует и почему?

4. Есть ли правила, которые можно ввести?

5. Какие показатели вы отслеживаете ежедневно?

6. Какие из них по точности и оперативности хуже, чем хотелось бы?

7. На что это влияет и как именно?

Часто клиент и сам не до конца понимает, что ему нужно, и тогда задача продавца помочь ему это сформулировать. Например, на встречу приходит человек со словами «у нас самый обычный процесс продаж, покажите, какие у вас в сделке поля, статусы, отчёты». Он уверен, что ему нужны «все инструменты маркетинга», а на вопрос, какие именно, он отвечает: «Ну все: рассылка, результаты рассылки». Такое есть в любой системе, и демонстрация этого ничего не даст, пока не станет понятно, что клиент на самом деле оценивает: как система выглядит или как она решит его задачи. Иначе продажа из обсуждения бизнес-решения превращается в примерку одежды в сетевом магазине: «нравится — не нравится». Поэтому разговор стоит перевести на его бизнес: «Вы провели акцию или рекламную кампанию, а отдача неочевидна. Как вы решаете, что поменять в следующий раз, на каких данных? Их вам хватает? Какие данные нужны?» И уже потом показать, как эти данные достать из системы.

Когда методика не нужна

Бывает, что СПИН не нужен вовсе, когда в конкретной продаже для него просто нет задачи. Если клиент уже проанализировал свои задачи, расставил приоритеты, выделил бюджет и просит показать конкретные сценарии работы с вашим решением, а вы понимаете, что именно это ему даст, остается показать, что у вас есть решение сформулированной задачи. Так может получиться, например, при поставке лицензий на популярный продукт корпоративному заказчику, который объявил на них тендер: поменять продукт под клиента нельзя, и продавцу остаётся подогревать лояльность и улучшать отношения с теми, кто смотрит в сторону других систем.

Задача для СПИН есть, если вы не до конца понимаете, что клиент хочет получить, почему и зачем. Как показывает практика, клиенты часто и сами этого не понимают, даже когда приходят с готовым ТЗ. В таком случае продавцу остаётся решить, о чём спрашивать клиента на встрече, а что выяснить заранее. Об этом следующий раздел.

ИИ меняет первую букву СПИН

Первая буква методики обозначает ситуационные вопросы, то есть вопросы о том, как сейчас устроены дела у клиента. Раньше без них нельзя было начать разговор, а сегодня часть ответов продавец находит до встречи: чем занимается компания, какой у неё оборот и сколько продавцов, какая ситуация на её рынке и даже какие у компании цели и приоритеты на будущее. С ИИ собрать это ещё проще, поэтому напрашивается вывод, что ситуационные вопросы на встрече больше не нужны и там остаются только проблемные и извлекающие. Это верно только наполовину.

Что можно узнать до встречи

Граница проходит между фактами о компании и тем, как в ней устроена работа. Оборот клиента или количество его продавцов уже можно найти в интернете. Но если вы продаёте CRM-систему, которая автоматизирует отчётность, вам нужно знать другое: какие отчёты клиент готовит сейчас, сколько времени на это уходит и как выглядит процесс. Без этих ответов легко промахнуться. Если данные в отчёте недостоверны (например, его собирают из данных других систем), то система, которая сводит его быстрее, проблему клиента не решит.

«Некоторые пишут, что ситуационные вопросы можно сократить. Но как я могу не спросить, какими отчётами вы пользуетесь, если хочу выяснить, какие из них готовят слишком долго или с недостоверными данными?»

Сколько вопросов задавать на встрече

Число вопросов само по себе ничего не решает. Извлекающие вопросы нужны, чтобы разобраться в деталях проблемы, и если детали уже понятны, задавать их просто незачем. Бывает, что клиент сам рассказывает всё в ответ на простой вопрос «как у вас сейчас организован этот процесс?»: работа идёт долго, результата нет, бюджета не хватает. Тогда продавцу остаётся уточнить пару деталей и предложить решение под эти проблемы. По методике он не задал почти ни одного вопроса, а её задачу выполнил: понял проблему клиента и сделал предложение под неё.

Как поделить подготовку с нейросетью

Раз факты о компании можно собрать заранее, подготовку удобно разделить. Нейросети достаётся всё, что лежит в открытом доступе, а вопросы о том, как у клиента устроена работа, продавец оставляет на встречу. С ними нейросеть тоже поможет: составит черновик вопросов, которые потом придётся подстраивать под ответы клиента. Ниже пример запроса, который можно скопировать в любую нейросеть и подставить свои данные вместо текста в квадратных скобках:

Подготовь справку к первой встрече с компанией [название, сайт].

1. По открытым источникам: чем занимается компания, ключевые продукты и рынки, оборот и численность сотрудников, заметные новости за последние полгода. К каждому факту дай ссылку на источник.

2. Мы продаём [продукт и задачи, которые он решает]. Предложи 5–7 вопросов о том, как в этой компании сейчас устроен [процесс]. Только те, на которые нет ответа в открытых источниках.

Справку стоит перепроверить по ссылкам: нейросеть может очень уверенно ошибиться в цифрах, и назвать на встрече чужой оборот хуже, чем не назвать никакого.

Резюме

За 38 лет методика Рекхэма изменилась: многие ситуационные вопросы стали не нужны. О продукте клиент узнаёт сам, о клиенте продавец тоже многое может выяснить заранее, и вопрос «чем занимается ваша компания» на встрече звучит как признание, что к ней не готовились. Вопросы о том, как у клиента устроена работа, остались: какие отчёты он готовит, где возникают задержки, кто острее всего это чувствует. Без понимания реальных проблем и задач клиента сложно показать, чем именно ваше решение будет ему полезно. Поэтому главная идея методики дожила до 2026 года без изменений: сначала понять, где у человека болит, и только потом показывать то, что снимет эту боль. Хороший врач не вбегает в кабинет с криком: «У меня есть для вас отличное лекарство, оно с малиной и стоит недорого». А мы, продавцы в ИТ, часто так и делаем. Хороший врач сначала ставит диагноз, потом назначает лечение, и СПИН предполагает такой же подход.

В следующей статье разберём, как продавать сложное ИТ-решение, не перечисляя функциональность, и что делать, когда заказчик с порога просит «просто покажите систему». А в третьей покажем, как фиксировать ответы клиента в CRM-системе, на примере SimpleOne B2B CRM.

***

Как это устроено у вас: на первой встрече ещё задаёте ситуационные вопросы или уже готовитесь по открытым источникам? Расскажите в комментариях.