Эксперт по корпоративному управлению DataArt рассказал о взаимодействии IT-специалистов из разных стран, особенностях национальных и корпоративных культур компаний, работающих в различных индустриях, и необходимости критически оценивать собственные планы на старте большого проекта.

— Когда вы заинтересовались темой культурных различий и их влияние на развитие IT-проектов?

Андрей Шкляров: — В Украине я сталкивался с довольно интересными интеграционными моментами, когда компания, в которой я работал, покупала другие компании. У них были собственные внутренние культуры, которые не сразу встраивались в корпоративную, и интегрироваться не всегда было просто. Но более системный интерес к этому вопросу появился, когда пришлось много работать с Индией, где все устроено совершенно по-другому уже на уровне не только корпоративной, но и национальной культуры.

— Со стороны может показаться, что национальные особенности в IT должны быть менее заметны, чем в других сферах. В конце концов, у людей, которые работают в этой области, в любом случае, немало общего?

А. Ш: — Предположение скорее неверное — национальные особенности могут заметно влиять на рабочие процессы. Есть компании, как мне кажется, в их число входит и DataArt, которые уделяют большое внимание обучению: тренингам, семинарам, встречам. Это, конечно, формирует культурный контекст, и общение между офисами в разных странах здесь происходит значительно легче. Это работает в разных индустриях, яркие примеры, скажем, компания Motorola, табачный гигант Philipp Morris или международные аудиторские конторы.

Если общий контекст сознательно не создается, национальная специфика становится очень заметной. Например, с проектами, требующими внимания к деталям, в Европе традиционно справляются лучше, в Индии и Пакистане — хуже. Понятно, что в среднем программист программисту — друг, товарищ и брат. И, возможно, программист-украинец или россиянин отличается от программиста-индийца меньше, чем программисты из этих стран от трактористов-соотечественников. Но помнить об этой разнице все равно стоит.

— Чем же отличаются программисты из Индии и, скажем, Восточной Европы?

А. Ш: — Британская колонизация Индии, конечно, сильно повлияла на эту страну — люди там обычно очень хорошо понимают ожидания людей из Англии или Штатов. У нас в Восточной Европе специалисты больше концентрируются на технологии и меньше смотрят, для чего в принципе нужен продукт, над которым они работают, т. е.на бизнес-составляющую. Конечно, не повсеместно, и при достижении определенного уровня синьорности эта проблема уже не возникает. Но в среднем программистам у нас интереснее работать над технологическими решениями, чем думать, как технология поможет заказчику зарабатывать на рынке. И здесь инженеры из Индии нередко оказываются ближе западному миру, чем украинцы или россияне. В то же время, инженеры из Индии гораздо меньше фокусируются на результате.

Интересно, что в Индии, когда человек предлагает какую-то инициативу, он старается красиво ее изложить. Заходит с разных сторон, объясняет, зачем это нужно, причем в очень позитивных тонах и красочных выражениях, совершенно не стесняясь преувеличений и не скромничая. Главное — запустить процесс, а там видно будет! А года полтора назад я столкнулся с похожим по форме письмом, написанным ребятами из Словакии. Они так же красиво и со столь же яркими эпитетами описывали, почему что-то из предложенного сделать нельзя. И в этом смысле Индия и Восточная Европа — антиподы.

— Правда ли, что в Индии «да» не всегда значит «да»?

А. Ш: — Правда. Когда ты садишься в моторикшу, тебя всегда готовы везти. Но в 95% случаев оказывается, что твой водитель не знает или не понял, куда именно тебе нужно. И, чтобы не оказаться в итоге высаженным посреди совершенно неизвестного тебе района, нужно настоятельно попросить повторить адрес, по которому вы отправляетесь. Говоря об IT-индустрии, такие вещи встречаются по большей части у джуниор-разработчиков: нежелание отказать заказчику или опасение показаться некомпетентным может привести к тому, что вам скажут «да», даже если в назначенный срок работу выполнить точно не удастся.

— Культурные особенности — принадлежность исключительно групп людей? Или имеет смысл немного внимательнее посмотреть на каждого сотрудника?

А. Ш: — С моей точки зрения, национальные особенности проступают все-таки в группах людей одной культуры. Если в команде один индиец, один украинец и один американец, по всей вероятности, национальные особенности могут как-то проявляться, но их влияние будет минимальным. Я, на самом деле, заметил этот эффект очень давно, во время службы в армии. У меня были друзья из Средней Азии, но общение, скажем так, с группировками оттуда позитивным опытом назвать нельзя.

— Нужно ли учитывать культурные особенности при планировании работы распределенных команд?

А. Ш: — Планирование — штука важная, и, скажем, оценки всегда имеет смысл смотреть вместе с разными опытными людьми, готовыми поставить их под сомнение. Здесь конечно, экспертиза, опыт и тому подобные вещи далеко опережают культурные особенности, но забывать о них все же не стоит, и в каких-то случаях нужно закладываться на эти моменты.

Говоря об Индии, один мой опытный знакомый как-то рекомендовал при работе с командами из Индии найти авторитетного человека на той стороне, построить с ним хорошие отношения — тогда и с остальными все будет в порядке. Кстати, я думаю, что для менеджмента из Индии правильный рецепт работы с Восточной Европой выглядит примерно так же.

Возвращаясь к планированию, в реальности на начальном этапе проекта правильного человека на другом берегу найти вряд ли удастся. Поэтому хороший рецепт минимизации рисков, в том числе, культурных — поездки и личные встречи. Это очень помогает.

— Что именно из области корпоративной культуры нужно учитывать?

А. Ш: — Если мы строим отношения с клиентом, должны понимать, кто на его стороне решает. И если мы хотим вести с ним бизнес, нужно разобраться, как мы, помимо выполнения нашей технологической задачи, можем, например, помочь конкретным людям, которые с нами работают, продвинуться по службе.

Для этого необходимо понимание внутреннего устройства компании. Допустим, в плоских компаниях ценится активность — в этом случае ценным может оказаться большое количество совместно реализованных разнообразных инициатив. В некоторых фирмах ценится исключительно сдача продукта в срок — тогда у работающего с вами менеджера (а значит, скорее всего, и у вас) все будет хорошо. Есть организации, которым очень важно потратить определенный бюджет в определенный промежуток времени — и это тоже необходимо учитывать. Во всех этих аспектах присутствует культурная составляющая, которую нужно находить и стараться использовать.

— Можно ли заранее разобраться во внутренних процессах потенциальных партнеров? Или понимание все равно приходит только в ходе развития совместного проекта?

А. Ш: — Не всегда, но базовую информацию какую-то в большинстве случаев можно получить. Если компания достаточно крупная, какая-то информация о ее культуре обязательно есть в интернете. Можно посмотреть и официальные документы, и, скажем, открыть Glassdoor и почитать, что об этом думают сотрудники. Их мнение не всегда будет справедливым, но по двадцати отзывам какую-то картину все-таки можно сложить. Кроме того, существуют и некоторые закономерности. Например, компания, занимающаяся строительством самолетов, никогда не может выглядеть, как стартап, продающий движок для веб-сайтов.

— Велика ли разница между компаниями, работающими с IT, скажем в медицине и финансах?

А. Ш.: — В разных индустриях есть свои особенности. Например, я работал с компаниями, производящими медицинские устройства — они довольно богаты, средний проект производства одного устройства занимает три-четыре года, над каждым работает много людей. Поэтому интенсивность работы вплоть до финального этапа там не всегда высокая. Финансовые компании, с которыми я сталкивался, как правило, были достаточно агрессивными и мобильными — старались внедрять новые технологические штуки, быстро удовлетворять своего клиента. И хотя эти компании тоже небедные, проектные циклы и скорость работы в них совсем не такие, как в медицине. Но повторю, что я оцениваю свой личный опыт и не могу утверждать, что это заметно во всех компаниях этих отраслей.

— Достаточно ли внимания сейчас уделяется вопросам межкультурного взаимодействия?

А. Ш.: — По-моему, в последнее время им стали иногда уделять даже больше внимания, чем нужно. Понимание культуры — это хорошо. Но учет такого рода особенностей никогда не должен иди в ущерб другим аспектам проектного менеджмента. В условиях работы кросскультурной команды, знания об особенностях национальных и корпоративных культур помогают избежать серьезных рисков, но в общем объеме проектной работы усилия в этом направлении едва ли должны составлять более 1 %. Ну и, конечно, если задаваться этими вопросами, лучше подойти к делу серьезно.

— В смысле, не следовать сомнительным советам?

А. Ш: — И осторожнее цитировать то, что вы успели прочитать о другой стране, если источник информации, например, «Фейсбук». Иногда бывает видно, что люди что-то почитали, но почитали что-то не то. Например, некоторые «подготовленные» люди искренне удивлялись тому, что на улицах у нас довольно безопасно, задавали странные вопросы о доносительстве во времена Брежнева и влиянии этого на современную жизнь и т. п.

— Каково в Восточной Европе приходится инженерам из Индии?

А. Ш: — Во-первых, они воспринимали поездку, скажем, в Украину как привилегию. Тем более, что визы им приходилось ждать чуть ли не по два месяца — сразу было понятно, насколько все серьезно. Во-вторых, их поражало ничтожное по сравнению с Индией количество людей и большое количество зелени, а также полное отсутствие проблем с водой. Практически все инженеры из Индии хотели бы пожить в Восточной Европе — сказать, что любой украинский или российский разработчик с удовольствием задержался бы в Индии дольше чем на две недели, нельзя. Главная проблема для индийцев здесь — отсутствие правильной еды. Они ее, конечно, достают, но это требует серьезных усилий. Что-то приходится везти с собой — часть багажа у них традиционно составляют специи, а потом им приходится бегать по рынку в поисках адекватных заменителей того, чего им не хватает. Но еще одна характерная черта индийцев — за границей, в отличие от выходцев из Восточной Европы, они сразу же находят земляков, которые здорово помогают им адаптироваться.

Кстати, многим нашим соотечественникам кажется непонятным, когда индийцы, прожившие более двадцати лет в Штатах, возвращаются в Индию. Тем не менее, это широко распространенная практика. К тому же (опять-таки, говорю о своем опыте) индийцы всегда стараются поддерживать свою страну доступными способами, в частности, для нас это обостряет конкуренцию — при прочих равных менеджер индийского происхождения, сидящий, скажем, в американской компании, всегда выберет подрядчика со своей родины. Дать работу в Индию — воспринимается как достойный поступок, и на высоком уровне стремление к этому очень заметно. Можно сказать, что индийские руководители в зарубежном бизнесе — один из серьезных двигателей экономики Индии. Правда, в США на это не всегда хорошо смотрит иммиграционная служба, из-за этого получить американскую рабочую визу в Индии сложнее, чем в Украине.

— Достаточно ли во время дальних командировок соблюдать общечеловеческие правила вежливости?

А. Ш: — Главное, не делать чего-то неправильного. Не нужно, например, при первой встрече, стараясь наладить отношения с клиентом, рассказывать о своих психологических особенностях («я — вспыльчивый, но зла не помню») менеджеру из компании клиента. «Это может быть использовано против вас».

И, конечно, нужно помнить о дресскоде, который в разных компаниях понимают по-разному. В любом случае, не нужно пытаться совершить прорыв и показать собственным примером клиенту, что мы живем в свободном мире, где каждый одевается, как ему нравится.

— Индия, наверное, и в этом смысле сильно отличается?

А. Ш: — В Индии девушки могут приходить на работу в сари, но это, наверное, и есть главное отличие. В целом серьезного дресскода в большинстве IT-компаний я там не видел. Инженеры, занимающие более высокое положение, синьоры, часто приходят в шортах и футболках, в том числе, и потому, что уже успели съездить поработать в Штатах или Европе. Те, кто занимает джуниорские позиции, стараются максимально хорошо выглядеть перед своими менеджерами, поэтому обычно приходят в офисы в рубашках и брюках. Ну а в костюме там в принципе особенно не походишь, поскольку уже в мае там и ночью +30.

— Нужны ли теоретические знания, чтобы лучше понять другую национальную культуру?

А. Ш: — Мне, когда я сталкиваюсь с новой страной, интересно посмотреть на индексы, представленные на сайте социолога Гирта Хофстеде. Хотя сами по себе такие статистические оценки особенностей культуры разных стран мало о чем говорят — нужно читать дальше, стараться понять историю региона, с которым тебе предстоит тесно контактировать. Я отлично помню, как в Советском Союзе смеялись над результатами опроса американцев, которые не могли сказать, где находится Киев. Но думаю, если сейчас поспрашивать украинцев или россиян о том, сколько в Индии штатов, или попросить назвать хотя бы несколько из них, индийцам тоже будет над чем посмеяться. И в этом смысле шесть показателей, которыми оперирует Хофстеде, например, отношение к власти, индивидуализм, маскулинность — могут служить информацией, от которой можно плясать. К тому же, на сайте его института собрана упрямая статистика — мне неприятно видеть там некоторые вещи о культуре, к которой я сам принадлежу, но они похожи на правду.

— Может ли культура, сложившаяся в компании, быть лучше или хуже, более или менее правильной и подходящей?

А Ш: — Приведу пример «неправильной» культуры. В одной компании в Америке я видел, как менеджер подходит к столу одного из сотрудников, молча стоит рядом около часа и уходит. Людям, которые там работали, это тоже казалось немного неловким, но никто не возмущался, в конце концов, от того самого менеджера зависела их зарплата. На самом деле, есть даже такое понятие management by walking around — когда руководитель ходит по офису, с кем-то общается, кому-то просто заглядывает в мониторы. Само по себе это неплохо — люди в команде должны время от времени видеть своего лидера, а лидер хорошо понимать, что происходит. Другое дело, что в случае конкретной компании этот стиль трансформировался в нечто странное. Люди не понимали, зачем менеджер так делает, и побаивались его. Кстати, та компания занималась медицинскими разработками, и контроль там, конечно, имел большое значение — серьезные недостатки в работе сотрудников в итоге могли просто убить человека. Поэтому было важно как можно скорее и громче объявлять об ошибках. А здесь я видел, как из-за боязни недовольства менеджера люди до последнего старались скрыть огрехи и втихаря исправить все своими силами. Это было необычным и для Америки, и для медицинской индустрии. Наверное, можно сказать, что в определенной части корпоративная культура управления здесь давала сбой.