Впервые я начала руководить людьми семь лет назад — прошло три года после моего выпуска из университета и первой работы в области дизайна. В то время мне крайне не хватало квалификации. У меня почти не было опыта, когда кто-то руководил мной, не говоря уже о том, чтобы мне руководить другими. Я все еще благодарна менеджеру, который у нас был на тот момент, за её веру в меня. Не думаю, что в её ситуации я бы поставила на себя. И, опять же, одна из вещей, которой вы учитесь — дальновидный менеджер иногда может видеть в тебе то, что ты сам не видишь и подталкивать тебя к тем достижениям, которые казались невозможными.


В центре кадра — Julie Zhuo, product design director в Facebook

Те семь лет я в большинстве случаев руководила смесью из разработчиков, некоторых инженеров пользовательского интерфейса и исследователей. Совсем недавно я стала руководить управляющими по дизайну.

Я люблю свою работу. Мне кажется, что из-за людей она и тяжелая, и безумная, и чудесная. Она о взаимодействии с людьми. О понимании людей. О поиске самого лучшего в людях. И снова о понимании, что все не идеальны, но вместе с нашими несовершенствами мы все равно можем добиться большего, чем в одиночку.

---

Перевод выполнен при поддержке компании EDISON Software, которая профессионально занимается проектированием ПО (вот примеры ТЗ раз, два, три), а так же созданием ПО для крупных заказчиков (микротомограф, мобильная связь, освещение города).

---

И все же, несмотря на то, что менеджмент, как и воспитание, это определённый вид черной магии без сложных и быстрых правил, конечно, есть и хорошие, и плохие менеджеры. Более хороший менеджер получит более хорошие результаты. Не всегда их можно наблюдать за недели, месяцы или иногда даже годы, но в конечном счете всё будет ясно как день.
Когда я только начала, некоторые вещи получались хорошо. Я была привлекательна, серьезно относилась к своим обязанностям и меня всегда волновали обе стороны дела. Но и проблемы тоже были: азиатское воспитание, которое подразумевало иерархию и работу в потоке, безумное стремление к перфекционизму и много неуверенности в себе.

Вот некоторые из уроков, которые я вынесла. Каждый год надеюсь получить ещё больше.

1. Чтобы быть отличным менеджером вам должно нравиться иметь дела с людьми

Одна из первых вещей, которую я спрашиваю у тех, кто хочет стать менеджером, это гипотетический вопрос:

«Представьте, что вы провели весь день, работая бок о бок с людьми и постоянно с ними взаимодействуя. Это звучит ужасно или круто?»

Если идея провести 8 часов подряд, общаясь с людьми, звучит ужасно, тогда вам скорее всего не понравится работать менеджером изо дня в день. Я не говорю, что каждый день проводятся встречи, но нельзя избежать факта, что пульсирующая жизненная кровь менеджмента — это люди. Если вам не подходят варианты выслушивания людей и общения с ними, то менеджмент будет вам в тягость.

В конце концов, что случится, если кто-нибудь подойдет к вам с проблемой — этот человек не ладит со своим коллегой, он перегорел и хочет уйти в отпуск на месяц, он чувствует, что проект не принесет ничего хорошего — и пока вы будете говорить с ним, вы почувствуйте глубоко в желудке неприятное осознание, что вы ненавидите все это и что больше не можете. Вы будете скучать по дням, когда вы могли манипулировать чем-либо напрямую — пикселями, словами, кодами, музыкой — спокойно, сидя в наушниках, и в этом благословенном мире никому не нужно говорить с вами и загружать вас проблемами.

Я хорошо выучила этот урок, потому что сама подталкивала людей к сфере менеджмента, когда считала, что у них есть достаточные навыки. Но в итоге я выбивала их из колеи, и они перегорали. Ужасно слышать от человека, которого ты попросил быть менеджером, признание год спустя работы, что ему сложно вставать по утрам, потому что мысль о том, что весь день нужно провести с людьми настолько ему неприятна.

К сожалению, если вы не станете менеджером, то вы не продвинетесь по карьерной лестнице. Это печально приводит к неверным исходам, в которых те, кто не любит иметь дела с людьми, становятся плохими менеджерами, и от этого страдают как они сами, так и их команда. С другой стороны, нам повезло, что многие компании поддерживают отдельные, но равные карьерные пути, в которых на определенном уровне можно выбрать либо углубление своей дисциплины, либо руководство людьми. Если вы окажетесь на этом перекрестке — спросите себя, заинтересованы ли вы в менеджменте по правильным причинам.

Те, кто становятся отличными менеджерами, искренне любят работать с людьми. Они видят проблемы мотивации, личные преграды, а неясное согласование рассматривают как трудное, но выполнимое задание. Они любят разговоры тет-а-тет. Их удовлетворение достигается процветанием других.

2. Знание всех ответов — это не цель. Мотивация команды найти ответы — уже цель

До того, как я начала работать в сфере менеджмента, я думала, что люди становятся менеджерами потому что они лучшие в своей дисциплине. В конце концов, если работа менеджера заключается в том, чтобы давать фидбэк по работе своим коллегам, то как это можно сделать, если ты не отлично во всем разбираешься?

Именно из-за этого я долго сомневалась в этой работе. Я была уверена, что ни разу не лучше в дизайне, чем ребята в моей команде! И при этом думала, что все именно этого и ожидают, или же я должна быть в состоянии хорошо выполнять свою работу. Что ещё хуже — я сделала тоже самое со своими менеджерами. Я склонялась к мысли, что они были правы (ведь это их работа быть правыми!), что означало, что я не сомневалась в их решениях (хотя иногда это оборачивалось пассивно-агрессивным возмущением). Если что-то не получалось в команде, я ставила это проблемой, которую они должны решить.

Подобный подход губителен не только для меня и моей команды, но и для моего менеджера. Это именно то, что определяет нашу культуру, ориентированную на идеальность, в которой люди боятся признаться в слабости или неудачи, и мы все, как утки, делаем вид, что изящно скользим по поверхности воды, пока на самом деле отчаянно барахтаемся.

Послушайте, никто не идеален. В некоторых аспектах нашей жизни мы герои, а в других жёстко лажаем.

Глупо ожидать, что лидер команды во многом разбирается лучше, чем любой другой человек в этой самой команде.

Не нужно знать абсолютно всё. Не нужно даже притворяться, что вы все знаете. Лучшие тренеры — не лучшие атлеты. Лучшие учителя — не лучшие исполнители. Ваша работа заключается в повышении работоспособности команды, которой они не смогли бы достичь без вас либо потому что они вас бояться, либо потому что вы их мотивируете.

Думаю, мы все смотрели достаточно эпизодов «Игры Престолов», чтобы знать, какой выбор верный.

Как вы мотивируете команду? Тема сама по себе очень длинная, но я бы посоветовала не быть мудаками/засранцами, и делать то, что вас самих вдохновляет и мотивирует, не думая о том, что от вас ожидают другие.

3. Чтобы оценить силу менеджера, посмотрите на силу его команды

Раньше я думала, что существует определенный список с качествами, которые определяют, хорош ли менеджер. Пользуются ли они большим авторитетом? Стратегически ли мыслят? Хороши в презентациях? Могут ли выполнить 20 важных заданий за день? Разнять драку? Помирить людей? И так далее.

Я не собираюсь говорить, что это плохие черты, но определить успешного менеджера достаточно легко: его команда великолепна. Она превосходит все результаты.

Что это значит?

На самом базовом уровне это означает, что все ежедневные вещи, которое вы — да, лично ВЫ — достигаете, ничего сами по себе не значат.

Вы можете быть самым трудолюбивым, умным, самым симпатичным менеджером в мире, но если у вашей команды 20 человек и посредственная репутация, то извините, но нет такого мира, где бы вы могли считаться «великим» менеджером.

С другой стороны, конечно, плохому менеджеру может и повезти. Они могут иметь невероятные результаты, потому что очень плотно работают с командой. Или потому что им досталась уже великолепная команда.

В долгосрочной перспективе, однако, нет обойти тот факт, что лучшие в своей сфере люди не будут годами работать под руководительством тех, кого они не уважают или которых на самом деле не волнует помощь команде.

Вот почему один из самых быстрых путей стать крутым менеджером это нанимать правильных людей. Помню, когда только начинала нанимать, я предвзято искала людей, чей карьерный путь я понимала и сама по нему шла. Невольно, я устанавливала потолок для людей, которых искала. Как человек с 5-ю годами опыта, я не представляла, как кто-то с 10-ю захочет работать в моей команде. К сожалению, такая точка зрения означала, что рост моей команды будет медленным.

Если вы самый опытный человек в вашей команде в нескольких измерениях, то иерархия будет казаться удобной, но, поверьте мне, отличной команды у вас нет.

В тысячу раз лучше иметь разнообразную команду с людьми, которые сильны в тех областях, где вы слабы, которые могут научить вас новым навыкам и бросить вам вызов, чтобы взять на себя новые перспективы. Это самый быстрый способ вырасти в роли менеджера. Если вы не уверены, сможет ли подойти ваша команда, спросите себя, выучили ли вы что-то значимое от своей команды. Если у вас возникают трудности с примерами, возможно стоит сосредоточиться на амбициях команды.

4. Наиболее значительным преимуществом старшего менеджера по сравнению с младшим менеджером является расширенная перспектива

Иногда новые менеджеры спрашивают меня: «Какие уроки мне стоит усвоить, чтобы быстро улучшить навыки и стать профи?». Раньше я и сама задавала такой вопрос, надеясь получить лайфхаки, которые бы ускорили процесс обучения.

Сейчас же, если быть полностью честным, не думаю, что о менеджменте можно много выучить, при этом не практикуясь.

То есть, я считаю, что для того, чтобы стать по-настоящему уверенным в себе старшим менеджером, требуется как минимум 3 года (и в большинстве случаев больше).
Нельзя срезать путь, пытаясь овладеть этой сферой за несколько месяцев или даже год, читая книги, поглощая статьи или прося совет у других людей (но эти вещи, безусловно, помогают скорейшему усвоению).

Это потому, что менеджмент это не просто навык типа рисования, где ты можешь практиковаться в одиночестве часами. Вам нужна возможность быть внутри определенных ситуаций, чтобы учиться и расти.

Например, давайте разберемся, что делает дизайнера великим. Притворимся, что существует компания со 100 дизайнерами. Если бы вы руководили лишь 5 дизайнерами, то, по вашему мнению, лучшим был бы кто-то из этой пятерки. Если я спрошу вас: «Какими качествами обладает великий дизайнер?», то вы, скорее всего, назовете вещи, которые именно тот человек делает хорошо.

Теперь давайте представим, что другой менеджер в компании руководит остальными 95.
Между вами двумя, как вы думаете, кто, статически говоря, будет руководить как лучшими, так и худшими дизайнерами в компании? Как вы думаете, у кого будет более развитая и детальная перспектива того, как выглядит хороший дизайнер?

Это относится к тонне различных ситуаций управления: руководство отстающими. Найм новых людей. Работа со взрослыми талантами. Провал в запуске товара. Регулирование периода низкого морального духа. Внезапное увольнение людей из твоей команды.

Первый раз, когда вышеперечисленное случается под твоим присмотром, это всегда ново и тяжело; не важно, как много книг на эту тему ты прочитал. Но после пятого раза, десятого или двадцатого ты больше не психуешь. Ты понимаешь, что все будет в порядке. Ты справишься с этим, потому что должен. Ты станешь камнем, твердой перед лицом ветров перемен.

Дело в том, что трудно щёлкнуть пальцами и сказать: «Круто, мне нужен набраться опыта в увольнении людей. Давайте-ка я попрактикую это в следующем месяце». Обстоятельства должны сложиться так, чтобы у вас был шанс действительно сделать это. В то же время, неопытный менеджер может нанести гораздо больше ущерба, чем неопытный отдельный помощник, поэтому возможности для новых трудностей не материализуются по вашему желанию.

Сейчас, когда я веду собеседования, я всегда радуюсь людям, входящим в двери, с опытом управления различными командами на протяжении многих лет. Можно сказать, что в комнату они привносят своего рода уверенность и стабильность, которые говоря о том, что эти люди много выдержали — времена дефицита и времена избытка — и что несколько грозовых тучек на горизонте их не испугают.