Всем привет. Меня зовут Лидия, и вот уже семь лет я работаю в Департаменте маркетинга компании Softline. В этой статье я расскажу о том, насколько по-разному можно подходить к вопросу организации работы творческой (да, в сущности, и любой другой) команды, и насколько разных – кардинально-противоположных! – результатов можно достичь.



Наш отдел в Softline занимается производством дизайна и контента: это значит, что мы пишем статьи на ИТ-тематику, выпускаем журнал для клиентов и создаем много другой печатной продукции, оформляем мероприятия, помогаем веб-дизайнерам, рисуем симпатичные баннеры с забавными слоганами. В общем, работа очень творческая, и есть у нее одна особенность – мы всегда все успеваем, соблюдаем сроки, не теряем писем с правками, не задерживаемся на работе… И нет, нас немного, а вот задач – очень даже. Я сейчас не хвастаюсь, а просто хочу открыто поделиться «секретом успеха» — но о нем чуть позже, а сначала предыстория. Так было не всегда.

Когда муза прилетит?

Десять лет назад меня пригласили на собеседование в крупный издательский дом на должность выпускающего редактора в глянцевый журнал. Издатель, суровая девушка с ледяными глазами, заявила, что ищет не абы кого, а «девочку-гитлера». Надо было сразу же напрячься от этой ремарки, но я не придала ей должного внимания.

— У нас такие люди работают, как вам объяснить… Они привыкли все делать на свой лад, творческий коллектив. Сможете их приучить к графику? — спросила издатель. — Они же все в искусстве.

В общем, я согласилась попробовать.

Пробование затянулось на три года.

Редакция, частью которой я стала, состояла всего из семи человек – редакторов и верстальщиков. Все они были очень колоритными личностями. Их объединяло абсолютное равнодушие к тому, что за время года стояло на дворе, а также который час и что за день недели. На работу они ходили только по желанию, а творили – когда муза прилетит. Муза являлась обычно ко всем сразу и исключительно за трое суток до сдачи номера в типографию. Вот это и раздражало издателя, вынужденную отчитываться перед европейскими партнерами, отчасти курировавшими проект.

Многие работали по ночам, некоторые – приходили в редакцию спать на напольных пуфиках.
Две недели в месяц в офисе не было практически никого. За неделю до сдачи номера в типографию появлялся главный редактор и принимался громогласно обвинять окружающих в саботаже и предательстве с переходом на личности. Четыре последних дня сотрудники оккупировали редакцию, не спали, много курили и лихорадочно доделывали 164 полосы журнала под все те же крики про саботаж.

Впрочем, личный график сотрудников меня как основного производственного организатора волновал не так как то, что коллеги просто не ставили других в известность о том, что и как делают. Редакторы внезапно меняли темы и объемы статей, арт-директор забывал, что и кому поручил, верстальщики перекраивали план номера – казалось, каждый делает свой журнал, не предупредив окружающих; но в конечном итоге картину из этой мозаики приходилось собирать мне.

Кругом загадки

Наведение порядка и налаживание совместной работы я начала с создания расшаренной папки с единственным вариантом плана номера в Excel, который могла менять только я. По идее, вся редакция должна была придерживаться его и сверяться только с ним. Впрочем, идея не сработала: в процессе работы над журналом перед людьми стоит целый ряд задач, и ход их выполнения в одном Excel-е сложно отразить, особенно учитывая, что они все еще забывали или просто не пытались писать или говорить о том, как же у них обстоят дела с их статьями. Потому что и сами были не уверены: зачастую задания и поручения формулировались расплывчато, назначались несколько ответственных и т.д.

Для наглядности я завела в редакции белую доску, на которой маркерами рисовала Процессы и Исполнителей. Последние, правда, активно на той же доске рисовали малоприличные картинки, а если и пытались что-то полезное писать – получался скорее шифр, нежели отчет.
Продолжая политику визуализации работы, на стену мы наклеили в несколько рядов распечатанные полосы журнала, чтобы все видели, кто что сдал, а кто – зажал. «Обои» просуществовали три или четыре месяца, потом на них просто перестали обращать внимание. Распечатками любовались исключительно смежные подразделения – с целью дать «ценный» совет по дизайну.

Мне нравилось делать журнал, а вот отвечать за всеобщий хаос и работать по ночам – нет. Поддержки «сверху» не появилось. После моего ухода издание просуществовало еще три года, а потом закрылось, задолжав сотрудникам более миллиона рублей.

Отдел фантастики — в соседнем зале

Прозрачность, понимание текущих дел, четкость в постановке задач – такое вообще бывает у творческих профессий? Мне хотелось попробовать разумный подход к управлению потоком работы, который опирался бы на некую систему, но не на бумажный протокол.

Поначалу было сложно сформулировать, что же это может быть, поскольку я не имела опыта работы ни с одним программным продуктом, заточенным на упорядочение рабочих процессов в компании. А потом я его просто увидела в деле – это был WorkFlowSoft, которым мы стали пользоваться в Softline.

Почему именно им, сейчас объясню. Предыстория. Жизнь до WorkFlowSoft выглядела следующим образом:

Отдел получал десятки входящих запросов каждый день, команда исполнителей их принимала, и надо было все процессы разруливать. Для этого велись списки задач на бумаге. Мы каждый день утром проходили по списку, проверяли статус каждой задачи, расставляли приоритеты на день. Это отнимало много времени, легко можно было просрочить что-то или просто не уделить должного внимания. Кроме того, регулярно приходили коллеги и руководители со «срочняками», которые двигали всю остальную очередь. Планы менялись, но не сразу было понятно, есть ресурсы на тот или иной проект, или нет, и когда будут.

К большому пулу задач, к тому же, надо было знать подход. Например, надо было помнить наизусть, что делать, если текст на готовом макете рекламного модуля отклонили. Ответ — вернуться на три шага назад, вновь обратиться к ответственному редактору с просьбой написать новый текст, согласовать его с кем нужно, убедиться, что текст вписывается в готовый дизайн.
Еще один частый вопрос — какому дизайнеру лучше поручать тот или иной тип макета.

Это довольно-таки тонкий момент, потому что наши дизайнеры, с одной стороны, универсалы, с другой – мне было понятно, что плакаты лучше делает Петя, а баннеры Миша. В общем, заминка насчет того, кому что поручить, всегда означала потерю времени. Или даже ошибку, потому что у каждого дизайнера и редактора есть еще и своя небольшая специализация. Так, только редактор Боря занимается обработкой текстов на английском, хотя иняз неплохо знают все – просто так сложилось.

В общем, дьявол кроется в деталях.

Что было сделано?

Softline — крупный ИТ-интегратор, департаменты которого работают со множеством решений и делятся друг с другом полезным опытом. Коллеги-программисты, например, посоветовали попробовать свои трекеры задач (которыми также пользуются и тестировщики): они заводят в системе все баги, задачи и т.д.

Идея хорошая, подумали мы, нужно что-то аналогичное, но c более подходящим для наших рабочих реалий функционалом. В трекерах программистов не было возможности возвратов назад и переходов в процессе по заданным условиям. Почему для нас это так важно, расскажу ниже.

Кто ищет, тот всегда найдет: перебрав несколько вариантов, мы узнали о существовании WorkFlowSoft — онлайн-системы управления бизнес-процессами. Если вкратце, WorkFlowSoft имеет очень простой интерфейс, в котором можно запускать заявки по готовым шаблонам с маршрутами. В итоге перед глазами ты всегда имеешь список, можешь проверить, кто что делает и каков прогресс. Ничего не потеряется. Задания сформулированы, сроки проставлены, и ТЗ никуда не денется из заявки, и уведомления будут падать по ходу пьесы. Некоторые вещи подразумевают не одного, не двух, а целый ряд исполнителей, когда все понемножку делают друг за другом и передают дальше по цепочке. Или возвращают на несколько шагов назад на согласование. Такое, например, бывает при создании презентаций для спикеров компании, производстве листовок и брошюр, оформлении мероприятий.

Произошло ли чудо?

В общем-то, действительно произошло.

Что я сделала с помощью WorkFlowSoft: самостоятельно сохранила условия внутри процессов. Это надо было сделать только один раз, заняло полчаса. Довольно легко, при том что я не назвала бы себя продвинутым заклинателем новых для себя ИТ-систем. Теперь маршрут процесса идет автоматически. На основе того, что запросил заказчик, выбираются исполнители. Если надо внести изменения в предыдущую работу, то маршрут автоматически «откатывается» на предыдущие шаги. Еще раз подчеркну, что именно из-за этого нам не подошли системы проектов или задач. Возможность автоматически выбирать только те задачи, которые нужны в конкретном заказе и возвращаться назад есть только в системах управления процессами, типа WorkFlowSoft.



Кстати, о том, как на деле выглядит работа с заявками на создание дизайна и контента, мы даже рассказывали отдельно, вот здесь.



Отдельно отмечу, что решение подходит для процессов, которые происходят в отделах разработки, а также и многих других, где работают технические специалисты и инженеры (об этом уже писал один из наших сотрудников).

Как известно, мало решение найти, надо еще и сделать так, чтобы люди его приняли и начали использовать. Меня терзали смутные сомнения: а вдруг ситуация повторится, и софт «не пойдет»? Его могут начать игнорировать, как пресловутую маркерную доску…

Тут подключились руководители. Мы приняли решение не брать в работу задач, если на них не заведены заявки в WorkFlowSoft. То есть просто обязали коллег, во-первых, каждое задание заводить в WorkFlowSoft, а, во-вторых, никакого «левака» из почты не делать, даже по большой просьбе. Как мотивировали исполнителей: каждая выполненная заявка оценивается заказчиком, оценки собираются и высчитывается KPI, от которого зависит премия ? чем больше баллов, тем выше сумма.

Люди работают с WorkFlowSoft и из дома, и из офиса. Все быстро привыкли к интерфейсу (он правда очень простой), и никто не хочет возвращаться к тому, что было до WorkFlowSoft). А уж когда я начинаю рассказывать страшные истории из «прошлой жизни» в другой редакции — только удивляются, неужели кто-то и правда может так… «странно» работать?!

Не работайте «странно», работайте с удовольствием.