Такие не тонут

Кто-нибудь из вас смотрел сериал «Кремниевая долина» американского телеканала HBO? Да-да, тот самый, где отчаянная банда бесславных гиков, а именно: толстяк с царской осанкой и самомнением, суровый сатанист-скептик, тряпка-пакистанец и немного отсталый парень по кличке «Башка» — во главе с наиболее социопатичным из них всех, но гениальным Ричардом из серии в серию пытаются совершить революцию в технологической сфере, но раз за разом оказываются в таких передрягах, что хватает на очередной сезон. Даже если вы его не смотрели, то уже, наверное, смогли понять, что ярких героев сериалу не занимать. Один из них выделяется особенно — своей удивительной правдоподобностью (при всей комедийности сериала).

Гэвин Белсон — глава крупной технологической компании, миллиардер, филантроп и прекрасный оратор. Но за красивыми речами скрывается нервный, капризный и авторитарный нарцисс, который с садистским удовольствием «ходит по головам» и тратит деньжища на сомнительные предприятия. Он не переносит критику, а доверяет только своему коучу-прохвосту, которые «пичкает» своего пациента псевдовосточными методами просветления. В общем, мистер Белсон — засранец во всём, что он делает, до мелочей и мозга костей. Как глава компании Гэвин тоже так себе: да, его «Hooli» приносит огромную прибыль, но происходит это уже, скорее, по инерции, благодаря хорошему маркетингу и тем методам, которыми компания расправляется с конкурентами. Гэвин душит творческие идеи на корню, не имеет ни технической компетентности, ни эмоционального интеллекта, но остаётся «непотопляем» — даже когда инвесторы выгнали его из компании, спустя какое-то время он убедил их вернуть его в кресло главы «Hooli».


Гэвин Белсон большую часть свободного времени посвящает поискам покоя. Пока безуспешно.

Знаете, что самое интересное в этом персонаже? Его правдоподобность. Такие директора, которым хоть плюй в глаза — всё божья роса, действительно существуют. Вспомните хотя бы Трэвиса Каланика, бывшего главу компании Uber: после серии скандалов, связанных и с его личностью, и с деятельностью компании в целом, ему пришлось покинуть свой пост — впрочем, даже широкое освещение всех сопутствовавших этому скандалов не помешало ему найти новую работу, и заработать на продаже своих акций Uber.

На самом деле, таких «калаников» и «белсонов» больше, чем мы думаем. Подробности этой истории я услышал от нескольких сотрудников одной крупной европейской компании — лидера в своей сфере. Я не преследую цели сделать громкое разоблачение конкретного человека, мне интереснее извлечь из этой истории какие-то уроки, а потому я не назову имён и названий, и не буду намекать на сферу деятельности компании.

«Джефф Безос хотел прийти на моё собеседование, но не смог»

Его взяли на должность директора по цифровизации концерна. Фактически он возглавил так называемую «лабораторию инноваций» при концерне — то есть, стартап внутри крупной компании. Сам он рассказывал, что, вообще-то, ему предлагали должность главы одного из европейских подразделений Amazon, и на его собеседование должен был приехать сам Джефф Безос (глава Amazon и на данный момент самый богатый человек в мире и истории), но по каким-то причинам не смог. Впрочем, американский гигант якобы заинтересовал нашего господина директора меньше, чем данная европейская компания: да, она меньше, но у неё огромный потенциал. Цель господина директора состояла не просто в цифровизации компании, а в создании целой цифровой платформы… нет, целой экосистемы в своей сфере, к которой могли бы подключаться и другие компании! На этот счёт у господина директора была своя презентация, которую он заказал одному агентству, и которую он несколько раз показывал своей команде. Сотрудники воодушевлялись — рассказывать о светлом будущем он умел, и своими рассказами смог заразить даже концерновских старцев, которые про цифровые технологии выражались в духе «эти ваши интернеты». Про господина директора стали шёпотом говорить: «Ви-зи-о-нер!».

Экосистема экосистемой, но у концерна был старый вебсайт. Даже несколько сайтов — у каждого подразделения (которых было три-четыре) был свой. Для начала нужно было создать единый сайт для всех, который был бы современным (в будущем господин директор хотел внедрить в него модули с виртуальной реальностью) и красивым. Если бы отдел справился со своей задачей, то тогда можно было бы подумать и цифровизации процессов компаний, поиске стратегий монетизации данных и об этой самой экосистеме.

Но что-то пошло не так. Запал сотрудников стал пропадать. Коллектив спустя какие-то месяцы погряз в сплетнях и ничегонеделаньи. Одна сотрудница рассказывала, что начальник оскорбил её и её мать, а другая, уже проработавшая в компании пару лет и внезапно уволившаяся вскоре после того, как её команда перешла в подчинение к господину директору, при уходе намекнула на домогательства со стороны шефа (доказательств нету). Через какое-то время сотрудники стали массово увольняться, и делом всерьёз заинтересовались в производственном совете (орган, защищающий интересы сотрудников компании), члены которого к господину директору и так относились с подозрением, как и многие главы других отделов.

Хорошо, скажете вы, но жёсткий стиль управления типичен для многих руководителей. Сплетничать люди в любом коллективе горазды. Плохо, конечно, что он к женщине приставал, но и это, можете подумать вы, уже, к сожалению, давно ни для кого не сюрприз, да и вообще это может оказаться выдумкой на волне громких разоблачений последнего года. А что другие руководители его недолюбливали — так это признак нормальной для большого предприятия конкуренции. Вполне возможно, что руководство концерна, узнав обо всём этом, посчитало бы так же и закрыло бы на жалобы глаза. При одном условии: если бы господин директор показал хорошие результаты своей работы. Но опоздав со всеми возможными сроками по обновлению сайта, он фактически подписал себе приговор.

Пару месяцев назад его уволили.

Стиль управления «засранец» — зачем?

Прежде чем мы детально разберём эту историю и попытаемся сделать какие-то выводы, давайте для начала попытаемся понять — зачем руководители вообще выбирают такой стиль менеджмента: жёсткий, хамский, авторитарный.

Мне кажется, это наследие прошлых десятилетий. Это образ начальника, который мы знаем по фильмам и книгам. Начальник образца старой школы — он такой: самоуверенный, требующий послушания, такой, который сказал — «как отрезал». И несмотря на то, что этот стиль управления уже устарел лет эдак на 30, он оказался удивительно живучим.

Один из колумнистов деловой газеты «Ведомости» составил каталог типов плохих начальников — всего 9 штук. Под тип «засранца», который я рассматриваю в данной колонке, более-менее подошли бы три типа: "Царь", "Садист" и "Г… но Непотопляемое". «Harvard Business Review» проводит свою классификацию типов менеджеров по тому, как они держат себя с подчинёнными; рассматриваемый нами тип скорее любит находиться «в окружении почитателей» и быть «случайными знакомыми» (то есть, держать огромную дистанцию) с сотрудниками: "Они практически недоступны для людей, держатся отстраненно, надменно, изредка — если очень надо — говорят с сотрудниками нейтральным деловым тоном. Часто отсутствуют на рабочем месте, пропадая в более высоких инстанциях."

Честно говоря, я не вижу большого смысла объяснять, почему эти модели поведения непродуктивны в наше время, и уж тем более в передовой айтишной сфере. Но надо сказать, что у образа засранца могут быть свои плюсы — их только нужно уметь использовать. И разобраться в рассматриваемой модели нам могла бы помочь «теория игр», или "математический метод изучения оптимальных стратегий в играх". Теория игр — наука о том, какое поведение «игрока», или попросту участника взаимодействия (конфликта) между двумя или более сторонами, было бы оптимальным с экономической точки зрения. То есть, у нас всегда есть некий конфликт, в котором каждый участник пытается достичь наиболее выигрышного для себя расклада (или «равновесия Нэша» по имени основателя этой дисциплины). При этом, ход каждого игрока несколько меняет расклад игры, и по итогу не всегда можно говорить об абсолютном выигрыше. Я — не специалист в теории игр, и не обладаю должной компетентностью в этом вопросе, и потому могу лишь поделиться некоторыми сведениями, которые я подчерпнул в ходе подготовки к одному докладу.

Предполагаю, что сразу несколько концепций из теории игр могли бы помочь с анализом поведенческого типа «засранец». Но при работе над выступлением меня больше всего впечатлила концепция «стратегических ходов». Стратегические ходы — это некие действия, которые меняют расклад таким образом, что игрок, совершивший эти действия, остаётся в более выигрышной ситуации. Обычно стратегические ходы иллюстрируют классическим примером: игрой Chicken game, которая была распространена в середине прошлого века и заключалась в том, что два человека несутся друг другу навстречу на автомобилях, и проигрывает тот, кто, «не сдюжив», свернёт в сторону первым. Опасная игра. Оба игрока это понимают. Игроки в такой ситуации могут просто поехать навстречу друг другу — и будь, что будет! А могут попытаться совершить стратегический ход. Например, как предлагают авторы книги "Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни" Авинаш Диксит и Барри Нэлбафф, некий игрок А мог бы во время езды выкрутить руль и высунуть его в окно автомобиля, тем самым давая противнику понять, что свернуть он не сможет чисто физически. И тем самым приблизиться к опасному «балансированию на грани». А мог бы до этого поединка создать себе репутацию такого человека, «который не сворачивает».


Chicken game. Источник.

Нужный образ просто так не создашь — ему нужна достоверность. То есть, ещё до поединка нужно было сказать или сделать такие вещи, которые заставили бы окружающих убедиться, что ты соответствуешь своей модели поведения.

Теорию игр любят показывать на примерах из истории и политики, так что, давайте попробуем объяснить недавния события вокруг, скажем, северокорейской ядерной программы с позиции концепции стратегических ходов: в какой-то момент в США со ссылкой на «авторитетные источники» появился слух, что в администрации президента «прорабатывают», выражаясь политическим жаргоном, возможный удар по КНДР. Эти слухи сопровождались очередными военными учениями США и Южной Кореи вблизи Корейского полуострова. Вполне возможно, что удар всерьёз не планировался, и слух был пущен намеренно. Но, вполне возможно, что руководители КНДР поверили в то, что новый президент США готов пойти на такой шаг — ввиду сложившейся репутации оного.



Если вы хотите поближе познакомиться с теорией игр (а я лично рекомендую сделать это; не ждите, конечно, что сразу достигнете просветления и поймёте всё, но как один из инструментов анализа это — полезная штука), то в интернете есть множество интересных ресурсов на эту тему. К чему же я это всё рассказывал: модель поведения «засранец» может сослужить неплохую службу для достижения собственных целей. Вполне возможно, что некоторые руководители, в том числе, и господин директор, стремился заработать себе такую репутацию, и тщательно работал над достоверностью. Но он очевидно совершил несколько непростительных ошибок и этически недопустимых вещей. Есть мнение, что команда стартапа должна быть в плане командного духа подобна пиратской банде, и мне кажется, что некоторые руководители-таки воображают себя настоящими пиратами.

Чего ни в коем случае нельзя делать руководителю

Итак, давайте составим список вещей, которых нельзя делать менеджеру, будь то руководитель стартапа, директор концерна или тренер футбольной команды.

1. Демонстрировать неуважение к подчинённым

Звучит банально, но эту простую истину многие, увы, до сих пор не поняли. Если подчинённый плохо работает, ему всегда можно сказать об этом, не переходя на личности. Тем более, что господин директор не постеснялся сказать одной сотруднице, что не переносит её «ни профессионально, ни лично». А другой сказал, что её мать зря её родила. Такое, конечно, не лезет ни в какие ворота.

2. Не стремиться иметь союзников

Господин директор своими действиями наживал всё больше неприятелей. Сотрудники концерна, с которыми я общался, считают, что дело может быть в личной неприязни к нему со стороны руководителей других отделов и главы производственного совета. И судя по всему, господин директор стремился выстроить хорошие отношения с вышестоящим руководством, но не с теми людьми, кто были на одном с ним уровне — и очень зря. История знает немало примеров, когда лидеры выкарабкивались из труднейших обстоятельств благодаря хорошим личным горизонтальным связям. Например, Сергея Королёва, больного и изнемождённого, с гулаговского золотого прииска вытащил не менее знаменитый конструктор Туполев, сумев оправдать его перед высшим руководством СССР (дело, казалось бы, невозможное). Мне вспомнился и другой пример, исторически и географически более далёкий: флорентийского банкира Козимо Медичи (15-ый век), которого называют «крёстным отцом итальянского Ренессанса»: когда другое влиятельное флорентийское семейство организовало против Козимо заговор, то его спасла дружба с военачальниками из других городов, преданность сторонников его семьи и любовь горожан, к которой он относился трепетно и со вниманием.

3. Не чувствовать ситуацию

Господину директору явно не хватало эмоционального интеллекта — он не чувствовал настроение подчинённых. Даже когда за дело взялся производственный совет, и господин директор узнал, что на него «копают» его же сотрудники, он не попытался взять ситуацию в свои руки и предстать перед подчинёнными в другом свете — лишь отправился на тренинги по лидерству, словно «для галочки».

4. Портить «химию» команды

Господин директор был из тех, кто мог сегодня сказать сотруднику, что сделает его руководителем проекта, а завтра сделать им другого сотрудника, занимавшего аналогичную должность. Когда к нему приходили за обещанным повышением зарплаты, то он повышал её на один процент, со словами, что это максимум, который сотрудник может найти во всём городе. Он имел своих фаворитов, которым доверял, а с другими попросту избегал всяческих контактов. Когда из коллектива начали уходить люди, то каждый новый уход, вплоть до пятого-шестого, он объяснял одними и теми же словами: «не срослось», а потом и просто запретил обсуждать эту тему. Абсолютная непрозрачность, которая напрочь убивала настроение в команде.

5. Быть засранцем и не показывать результат

Возможно, господину директору и сошло бы всё с рук. Но он не показал никаких результатов. Он ставил перед собой задачу построения крутой экосистемы, но даже через четыре месяца после срока сдачи проекта новый вебсайт ещё не был готов. Руководство же любит видеть ощутимые плоды работы. У многих гениев и визионеров был скверный характер — первым на ум приходит Эйнштейн. Тому же Сергею Королёву прощалось многое: и то, что он много «требовал» (людей, помещений, финансирования) в стране, где требовать опасно, и что не пускал своих инженеров отчитываться перед начальством, и вооще не очень-то раскрывал перед руководством страны детали своих работ. Но все знали, что он — единственный человек, способный сделать СССР космической державой, и закрывали на его «выходки» глаза.

Совершив все эти ошибки, господин директор фактически сам себе создал все условия для бесславного конца карьеры в концерне. Впрочем, как мы знаем, «белсоны» так просто ко дну не идут — так что, было бы любопытно проследить за его дальнейшим путём.