Жизнь, как и личная, так и корпоративная, полна конфликтов. К сожалению, большинство из них происходит не из-за здорового различия во мнениях, а на почве взаимного недопонимания и как снежный ком копящихся обид. Я бы хотел поговорить о явлении, которое, на мой взгляд, является корнем (почти) всех зол и одной из главных проблем человеческого общения – о «пассивной агрессии».

Каждый рабочий день я наблюдаю множество случаев её проявления. Приведу некоторые примеры. Маркетолог Николай только устроился работать в компанию, а его коллега Мария слишком придирчиво подошла к оценке его первой работы – дэшборда, где можно оценивать различные показатели. Он принял это на свой счёт и теперь старательно возражает Марии на любое её замечание.

Главе отдела разработок Руслану его подчинённый Иван кажется безынициативным и инертным, при том, что тот выполняет свою работу неплохо и в срок, и вместо того, чтобы поговорить с Иваном открыто о его проф. развитии, Руслан предпочитает отныне подкалывать своего подчинённого при любой возможности, что, как правило, выглядит нелепо.

Бизнес-аналитику Анне кажется, что её равная по рангу коллега Кристина пытается занять ведущую роль в проекте, в котором в равной степени заняты они оба, но вместо того, чтобы открыто обсудить с коллегой её тревоги и разделение обязанностей или своими усилиями реально продвигать проект дальше, Анна при разговорах с клиентами и начальством стала акцентировать внимание на том, что она – главная ответственная за проект, хотя это было не так.

Возможно, вы узнали себя в роли тех или иных лиц. Связывает эти ситуации то, что в каждой из них у героя есть некие претензии к своим коллегам. И если в случае аналитика Анны они оправданы, то в других двух имеют под собой причины несущественные. Мария – первоклассный специалист, желавший указать Николаю на недостатки его графиков, и проблема её лишь в том, как она преподнесла своё мнение. Иван – хороший сотрудник, много лет проработавший в компании, и даже если инициативность – не его конёк, то у него найдутся другие сильные стороны. Во всех трёх случаях решить неразрешённые вопросы можно было бы достаточно просто: либо пересмотрев своё отношение к ним, либо научившись на них реагировать, либо поговорив с коллегой в открытую. Но для наших героев пойти на конфликт означало больший стресс, чем «проглатывать» обиды и убеждать себя, что всё в порядке. По крайней мере, им казалось, что проще отмолчаться, и они не знали, что поступая так, они обрекают себя на бОльшие мучения.

Вот такое отмалчивание оборачивается накапливанием негативных эмоций, что порождает гипертрофированные переживания и приводит к так называемой пассивной агрессии – косвенному проявлению враждебности.

Чем опасна пассивная агрессия?

Последствия пассивной агрессии вредят как отдельным сотрудникам, так и бизнесу в целом. Решения принимаются медленно, инициативы встречают препятствия, появляется сопротивление как скрытое (например, намеренное промедление), так и открытое (распространение сплетней). Для сотрудников состояние постоянного стресса, подпитываемое всё новыми неразрешёнными конфликтами, отражается на их душевном равновесии и мотивации работать. В общем, последствия поистине разрушительные!

В чём причины пассивной агрессии?

Давайте упрощённо смоделируем типичную ситуацию, которая порождает пассивную агрессию. Существует некий внешний раздражитель – человек, допустим, наш коллега или партнёр. Мотивы этого человека нам неизвестны, его характер, настроение и привычки известны нам лишь отчасти. Существует некий условный «я», привычки, характер и настроение которого нам известны детально. Раздражитель производит некое действие, вербальное или нет, которое причиняет нам дискомфорт. Мы не реагируем на это действие открыто, а вместо этого переживаем и ищем возможность «расплаты» с раздражителем.

Проанализируем зарождение пассивной агрессии от начала до конца и опишем механизмы, сопутствующие ему. Для начала сконцентрируемся на том моменте, когда человек произвёл некое раздражающее действие. На этом месте вам стоит задуматься, насколько то, что было сказано или сделано, действительно вас задело. Многие из вас слишком серьёзно относятся к себе и слишком болезненно относятся к критике и юмору в свой адрес. Причём самолюбие необязательно должно быть раздуто до гигантских размеров, чтобы принимать слишком многое в свой адрес. Если начать относиться к себе проще, то окажется, что многие вещи тебя не так уж и сильно задевают – и поводов держать обиду в себе становится меньше. Но если всё-таки поступок вас, кажется, задел, то тогда стоит обратить внимание ещё на некоторые аспекты формирования мнения.

Я лично не очень люблю заумные психологические термины, но некоторые из них способны довольно метко объяснять некоторые интересные вещи, происходящие с нами. Например, «эффект третьего лица», который я описал в своей колонке на «Секрете Фирмы». Согласно этой модели мы оцениваем самих себя по сравнению с другими людьми как более устойчивых относительно определённых внешних стимулов. Так как этот термин пришёл из области изучения рекламы и пропаганды, то объясню следующим образом: когда я смотрю телерекламу, я думаю, что она не возымела на мои потребительские предпочтения никакого воздействия, но если меня спросят, способна ли она повлиять на мнение других телезрителей, то, скорее всего, я скажу, что да, и сильно – потому что другие, на мой взгляд, более склонны слепо верить рекламе. В своём материале я показал, как гипотезы этой модели могут применяться в сфере менеджмента. А следующее предположение, выведенное из «эффекта третьего лица» может помочь и в объяснении механизмов появления пассивной агрессии: мы привыкли сами додумывать за других – а всё потому, что мы не можем поставить себя на место других людей, ибо не знаем всех переменных исходной ситуации, в которой другой человек принял то или иное решение. Каждый из нас обладает определёнными знаниями, опытом, желаниями, при этом мы знаем собственные мотивационные установки, но не знаем оных у других, но объяснить поведение окружающих нас людей всё равно пытаемся – отсюда упрощения, ярлыки, а как следствие – взаимное непонимание.

Третий потенциальный исток пассивной агрессии — и ещё один психологический термин! Теперь обратим внимание уже на тот момент, когда действие раздражителя было произведено, и наступает время нашей реакции – скрытой или вовсе отсутствующей. Речь пойдёт о ставшем столь популярном понятии «незавершённого гештальта». Если вкратце, то когда мы сталкиваемся с неким внешним раздражителем, а наша реакция на него не соответствует собственным представлениям о правильности этой реакции, мы начинаем впоследствии вспоминать этот эпизод, пытаемся его мысленно переиграть, и так он нас не отпускает, пока в схожей ситуации мы не поступим так, как ожидаем от самих себя – только тогда этот «гештальт» (от нем. «фигура», «форма») завершится. Проблема в том, что ситуация, которую мы оценим как схожую с той, что породила чувство неудовлетворённости, может на самом деле отличаться от неё – тогда и наша реакция будет несоразмерной. Кроме того, ожидание завершения «гештальта» само по себе болезненно, ведь мы находимся в вечном состоянии ожидания конфликта, а поскольку зачастую мы носим в себе сразу несколько таких «гештальтов», то бесследно для психики это, конечно, не проходит.

В-четвёртых, для большинства из нас прямой конфликт сам по себе неприятен и нежелателен. Поэтому психологический дискомфорт от прямой конфронтации представляется нам выше, чем те неприятные эмоции, что мы испытываем, когда подавляем в себе реакцию. Конечно же, это ошибочное представление! На самом деле, проще решить ситуацию сразу и «поставить галочку». Но об этом позже.

В-пятых, мы не желаем выглядеть неловко, и это одна из причин, по которой мы неохотно идём на открытую конфронтацию. Правда в том, что когда мы, спустя некоторое время, проведённое в нервном состоянии, подобном натяжению струны, реагируем на что-то уже в открытую, то реакция наша, гипертрофированная, болезненная, выглядит намного более неловкой и странной, чем могла бы, попытайся мы расправиться с ситуацией сразу.

Многие авторы, занимающиеся вопросом «пассивной агрессии», часто пытаются объяснить её особенностями воспитания в детстве и прочим фрейдизмом. Я бы не хотел идти настолько далеко, поскольку мне интереснее находить решения конкретных практических проблем, чем копаться в делах давно минувших дней. Таким образом, краткий экскурс в возможные причины возникновения пассивной агрессии считаю завершённым. А значит, можно перейти к главному вопросу: как противостоять пассивной агрессии? Ниже мы рассмотрим, как выявлять и бороться с пассивной агрессией в себе, коллегах и подчинённых. Случай с пассивной агрессией шефа я не рассматриваю, потому что это отдельный и сложный случай, требующий более детального рассмотрения, но некоторые техники, изложенные ниже, могут быть применены и в этом случае.

Как бороться со своей пассивной агрессией?

Понять, что ты находишься в ловушке пассивной агрессии, на самом деле, нетрудно. Пассивно-агрессивный человек часто находится во всепоглощающем состоянии ожидания конфликта, что мешает ему фокусироваться на других, важных или приятных вещах – на заднем фоне всё время «прокручиваются» сценарии разных вымышленных конфликтных ситуаций, которые могут, на его взгляд, произойти в будущем. Отчасти это даже полезно – человек примеривает на себя различные модели поведения и тренируется справляться со стрессом в момент его возникновения. С другой стороны, такое моделирование постепенно всё больше захватывает внимание человека, и перманентное ожидание конфликта начинает отравлять его жизнь.

Существуют ещё и другие, достаточно очевидные индикаторы твоей пассивной агрессивности: например, проявление реакций, несоразмерных раздражителям („Overreacting“). А возможно, что вы часто попадаете в некоторые из так называемых «когнитивных ловушек» — искажений мышления и восприятия событий. Например, когда мы представляем всё и всех исключительно в чёрно-белом свете (а значит, мыслим в категориях «всё или ничего» и рискуем оценивать окружающих людей как полных негодяев или исключительно прекрасных людей). Когда навешиваем ярлык при первой же встрече („Labeling“), когда не разбираемся в каком-то явлении, слишком быстро делая выводы („Jumping to conclusion“), либо давая нашим эмоциям завладеть нами („Emotional reasoning“), когда концентрируемся лишь на негативных пунктах обратной связи („Filtering“) – во всех этих случаях мы попадаем в когнитивные ловушки, коих существует великое множество, и каждая из которых достаточно хорошо описана в литературе, в том числе, и в контексте корпоративной жизни – не поленитесь поискать, потому что вполне возможно, что вы узнаете себя в некоторых из ловушек, и это поможет вам начать свой путь преодоления пассивной агрессии.

Как же избавиться от неё?

Во-первых, не домысливать за других. Почему – я уже вкратце рассказал об «эффекте третьего лица», но хотелось бы привести ещё пару примеров, чтобы идея стала окончательно ясна. Светлана Иванова в статье «Не надо домысливать за других» для „Harvard Business Review“ предлагает различать между фактом и гипотезой. Факт – это свершившееся действие, а гипотеза – это наша догадка о том, почему (из какого побуждения) оно было совершено. Иными словами, факт можно сравнить с болезнью пациента, а гипотезу – с диагнозом, который мы ставим. При этом, советует госпожа Иванова, не стоит забывать, что симптомы при разных болезнях могут быть одинаковыми. А это значит, что применительно к некоторым ситуациям (не всем, конечно), можно попробовать построить разные гипотезы по поводу того, почему коллега повёл себя тем или иным образом. Из своей жизни я могу вспомнить одного человека, который всё время перебивал коллег, но о своей привычке перебивать он узнал только после того, как ему об этом сказали напрямую. Да-да, человек искренне может не знать о некоторых манерах своего поведения, которые приводят в бешенство окружающих. Да и, если на то пошло, в некоторых культурах (например, у индусов) перебивать – значит, проявлять интерес, а не неуважение.

Итак, извлекаем урок: не домысливаем, а если и делаем это, то пытаемся понять систему мотиваций человека, которых у него, как правило, бывает несколько, и оценить правдоподобность своих предположений. Конечно, бывают ситуации, в которых реагировать на те или иные действия коллег нужно быстро, и нужно уметь эти ситуации распознавать. Но об этом чуть позже.

Во-вторых, многим из нас необходимо пересмотреть отношение к конфронтации. Когда я предлагаю людям не бояться реагировать на «неправильное» поведение коллег, то мне говорят: «И как ты себе это представляешь: я просто посреди совещания начну его материть, что ли?». Нет, конечно же – просто слово «конфликт» имеет для большинства негативный оттенок, что и понятно: ведь отсутствие оного – идеальное состояние нормального человека. Профессор практики государственной политики Gerald Warburg (Университет Вирджинии) в курсе «Вызовы для государственной политики 21-ого века» донёс одну мысль, которая, возможно, стоила всей моей учёбы на политолога: цель конфликта – это не ссора; его цель – найти общие позиции. Без этой установки многие конфликты так и останутся нерешёнными. Ведь вполне возможно, что человек не имел ни малейшего намерения обидеть вас. А зачастую случается так, что слова наших знакомых «ложатся» на какие-то наши внутренние страхи, сомнения и переживания, о которых другие и не подозревали, и тогда мы интерпретируем чужие слова и поступки в тени этих самых переживаний. Поэтому, если появились сомнения насчёт того, что имел в виду коллега или партнёр, лучше всего сразу поинтересоваться у него на этот счёт.

Кроме того, конфликт – это способ донести себя и свою позицию. Часто получается так, что тот, кто не заявляет о своих интересах или чувствах, остаётся в проигрыше. Поэтому конфликты нужны. А кроме того, они неизбежны – посколько у нас всех слишком разные установки интересов, убеждений и мотиваций. Поэтому нужно учиться вести конфликты и порой идти на открытую конфронтацию – что, впрочем, совсем не означает, что придётся ругаться, как многие себе это представляют. Заявлять о себе и отвечать людям можно и нужно спокойно, чётко излагая свою мысль, чтобы она точно достигла адресата. В рамках этой статьи я не могу подробно рассказать о том, как вести конфликт, поэтому скажу лишь, что не надо бояться говорить с коллегами и партнёрами в открытую о тех проблемах, которые вас волнуют. Попытайтесь понять человека, когда будете слушать его доводы, но и не забывайте защищать свои. Если вы видите, что человек совершенно не готов идти вам навстречу, то вам придётся делать одно из двух: или начать игнорировать его выпады, или научиться отвечать ему сразу, по мере проявления вражды – но опять-таки, спокойно, без срывов и без навязчивой идеи досадить раздражителю. Учитесь описывать ситуации без оценочных суждений, лишь по делу: в чём заключается проблема и каково, на ваш взгляд, её решение. На источник стресса лучше реагировать сразу и именно на сам источник, а не на тех, кто случайно попадётся «под руку». Я дважды употребил слово «спокойно» и подкреплю свои слова одной услышанной мною вроде бы китайской мудростью: «Спокойный муж – сильный муж».

В-третьих, научитесь замечать зарождение и проявления пассивной агрессии в себе самом. Просто обратите внимание на то, что случается, когда кто-то сделал или сказал что-то, что вам пришлось не по нраву. Последовала ли от вас открытая реакция? Если нет, то что вы чувствовали и о чём думали впоследствии? Часто ли вы вспоминали об этом случае, пытались ли его переиграть? Проявили ли себя впоследствии те негативные эмоции, что вы пережили в тот раз? Поверьте, такие случаи не заставят себя ждать – уж слишком много раздражителей вокруг нас! Пережив определённое количество таких ситуаций, вы научитесь распознавать пассивную агрессию и справляться с ней. А научившись делать это на своём примере, начните наблюдать за тем, как это происходит у других – поверьте, примеров снова найдёте предостаточно. Можете считать, что вы отлично справились с заданием, если вы научитесь распознавать особенно болезненные для вас «спусковые крючки» («trigger“) – события (будь то активные действия или реплики), которые вас выводят из себя настолько, что вы уже не в состоянии реагировать взвешенно. Попробуйте минимизировать количество этих триггеров.

В-четвёртых, вы должны научиться различать слова и поступки, которые вас действительно задевают и расстраивают, и те, что хоть и не соответствуют вашим представлениям о «правильности», но на которые всё же можно со спокойным сердцем «закрыть глаза». Поймите, какие у вас есть принципы, которые заключены в вашем личностном «ДНК», против которых вы просто не можете пойти – остальное же можно попросту игнорировать.

В-пятых, многие из нас боятся проявления нормальных человеческих чувств: усталость, раздражение, обида. Есть те, которые наоборот слишком часто проявляют отрицательные эмоции и постепенно увязают в собственном негативе. А брать нужно, как водится, золотую середину, хоть и стремясь к вечному позитиву и «дзену».

А вообще старайтесь жить легко, весело, делайте побольше то, что доставляет вам удовольствие. Будьте активны и проактивны, и тогда для негатива у вас останется минимум места в жизни.

Как бороться с пассивной агрессией коллег?

Мы разобрали, как научиться управлять собственной пассивной агрессией. А вот что делать, если вы видите пассивно-агрессивного коллегу?

К сожалению, негативные эмоции других оказывают сильнейшее влияние на нас самих – они копятся и постепенно оказывают отравляющее действие. Проблема также и в том, что зачастую пассивная агрессия имеет свои истоки в укоренившемся негативном отношении к человеку – и тогда она начинат проступать постоянно, имея при этом зачастую всё же неочевидный характер. То есть, вы отчётливо чувствуете, как к вам относится коллега, но поскольку грань он не переходит, то и предъявить претензии, казалось бы, не к чему.

В таком случае задумайтесь, насколько негативное отношение этого коллеги или партнёра вредит вам и вашей работе. Если точек соприкосновения с этим человеком у вас нету, или его отношение к вам никак не мешает исполнению ваших обязанностей, а следовательно и процессам на предприятии, то вы можете попросту игнорировать его. Если же вам это негативное отношение всё же мешает лично или профессионально, то лучший способ – пойти на открытый разговор (например, позовите человека в обеденную паузу на кофе). Ведь вполне может быть, что до сего момента у этого человека просто не было возможности высказаться – а ведь может оказаться, что у него есть реальные причины вас недолюбливать, а вы и не подозревали, что ваши действия или слова могли когда-то обидеть его. Предложите поговорить напрямую, покажите свою открытость и готовность слушать. Если разговор пройдёт эмоционально – тем лучше! Для себя постарайтесь найти в этом разговоре возможность что-то узнать про себя и чему-то научиться. Если человек когда-то неправильно понял ваше поведение или слова, то постарайтесь объяснить, что именно вы имели в виду. Вполне возможно, что вы благодаря этому разговору узнаете что-то новое о себе, о чём вы даже не подозревали, и о чём вам стоит задуматься. Во время разговора следите за тем, чтобы собеседник вам верил; постарайтесь добиться честного ответа, убедили ли вы его.

Попробуйте сделать этому человеку шаг навстречу – хоть бы и добрым словом. Если речь идёт о человеке, про которого вы можете сказать, что он не умеет общаться с людьми (возможно, говорит странные вещи, шутит невпопад или быстро «срывается» и становится агрессивным), то нужно иметь в виду, что так называемый «низкий эмоциональный интеллект» этого человека – проблема для него самого, и он сам об этой проблеме знает, только сделать ничего не может. Такие люди видят угрозу в окружающих – так дайте ему почувствовать себя комфортно, в безопасности. Поверьте, они сами заинтересованы в спокойном сосуществовании, просто не могут этого сами обеспечить. Так что, просто попробуйте сделать первыми шаг навстречу. Если же ваши отношения так и не улучшатся, а человек совсем не хочет пересматривать свою роль в ваших взаимоотношениях, то стоит постараться донести до него, что «мухи – отдельно, котлеты – отдельно», а именно что его личное отношение к вам не должно мешать работе. Если после всего вы всё равно видите, что неприязненность этого коллеги к вам мешает вам выполнять вашу работу, стоит поговорить об этом с начальником, избегая при этом открытого ябедничества.

Мы рассмотрели ситуацию, в которой вы знаете, что коллега или партнёр настроен пассивно-агрессивно по отношению к вам. А что, если вы не уверены в этом – как тогда вычислить пассивно-агрессивно настроенного коллегу? Я назову несколько возможных индикаторов:

• Язык тела: когда кто-то откровенно отворачивается в то время, как вы начинаете говорить во время совещания, закатывает глаза, скрещивает руки или отодвигается от стола, либо всё время избегает зрительного контакта с вами, то вы вправе подозревать в человеке пассивную агрессию. Сложно сделать однозначный список всех проявлений оной через язык тела, поэтому рекомендую почитать литературу по этой теме и понаблюдать самим;

• Частый сарказм в ответ на ваши предложения или реплики вообще;
• Регулярное промедление, игнорирование и невыполнение ваших просьб, зачастую сопровождаемое всё новыми отговорками;
• Откровенное игнорирование вашего присутствия во время обсуждения вопросов как деловых, так и личных.

Конечно, этот список неполный, но содержит одни из наиболее частых проявлений пассивной агрессии на рабочем месте со стороны коллег.

Вычислять пассивную агрессию в других важно, но не менее важно следить за своими словами и действиями через эту призму, и если вы чувствуете, что сказанное вами может быть понято неправильно, лучше объясните сразу, что именно вы имели в виду, дабы не сеять зерно сомнений в других людях.

Как бороться с пассивной агрессией среди подчинённых?

Этот рассматриваемый случай имеет одну особенность по сравнению с предыдущими, ведь носители пассивной агрессии в том случае, если это отдельные личности, должны быть адресованы иначе, чем если весь ваш коллектив оказался поражён этим недугом. Если это проблема команды в целом, то вопрос эффективности процессов и мотивации сотрудников стоит особенно остро.

Как определить, что в вашем коллектив царит пассивная агрессия? Скорее всего, ваши сотрудники почти не конфликтуют – то есть, не высказывают собственное мнение, не возражают, не вступают в споры. Такие коллективы погрязли в бесконечных сплетнях – и о вас, то есть, начальстве, конечно, тоже – то есть, негативные эмоции выражаются лишь в пассивной форме. Некоторые сотрудники, возможно, берут на себя много обязательств, но никакие из них не выполняют, а вместо причин находят лишь оправдания: недопонял, не успел, виноват кто-то другой и всё вот в таком духе.

Чтобы бороться с пассивной агрессией в вашем коллективе, нужно сделать два больших шага:

1. Создать возможности для прямого контакта с сотрудниками. На совещаниях, если видите по невербальным признакам, что подчинённые с вами несогласны, обратите на это внимание вслух. Если вы узнали, что на вас часто жалуются за спиной, подумайте о причинах такого расклада. Перед общими собраниями попробуйте через опросы собрать мнения сотрудников о положении дел в компании и их оценки действий менеджмента, чтобы открыто обсудить их. Излучайте искренность и открытость, следите и за своими жестами, и за реакцией сотрудников.
2. Создайте условия для продуктивных дискуссий. Во время совещаний подчеркните, что хотели бы услышать от каждого своё мнение по обсуждаемому вопросу. Используйте такие формулировки, чтобы подтолкнуть критиков «раскрыться». Сделайте акцент на том, что после этого обсуждения никаких закулисных дискуссий наедине не будет – и сдержите своё слово. Если во время совещаний кто-то рискнул выразить сомнения по поводу ваших предложений, то поддержите их, предложив поговорить об этом и обсудить проблему под этим новым углом.

Будьте решительны в вашей борьбе с пассивной агрессией, ведь этот выход из зоны комфорта принесёт вам уменьшение градуса обид и сплетен в коллективе, бОльшую готовность к открытой дискуссии, а как следствие и повышение скорости принятия решений, освобождения времени и рост новаторства в компании.