В мае посчастливилось принимать дипломные работы у студентов нашей годовой онлайн программы обучения руководителей. 250 человек, 250 созвонов с каждым. Все для того, чтобы в очередной раз убедиться, что все люди разные. Традиционно, мы учим людей по двум направлениям: работа с людьми и управление проектами.
Работа с людьми оказывается полезна всем, а вот управление проектами есть далеко не у всех. Это стало прямо сюрпризом :) Если менеджер — очевидно же, что менеджмегт проекта очень нужен. Ан нет. Оказалось, что 20% наших студентов не управляют проектами от слова совсем. Они управляют отделами, командами поддержки и т.д. То есть, находятся там, где проектной деятельности под их управлением нет. Зато есть много управления процессами.
Отсюда возникла идея сделать конференцию именно про процессное управление. Про управление проектами и для менеджеров проектов конференций много, а про управление процессами отдельно вроде бы как-то не говорят. А давайте скажем.
Концепция придумалась такая: пригласить экспертов, которые бы осветили матчасть + практиков кто расскажет про свой кейсы управления процессами. Получилась небольшая камерная конференция, куда всех и приглашаем:
Первая половина дня в прямом эфире: 6-8 спикеров из разных компаний расскажут о своем опыте и практических кейсах отлаживания процессов операционной деятельности. Участие в конференции бесплатное. Регистрация >>
Ниже — программа конференции.
Проводится при поддержке Ассоциации менеджеров «Стратоплан» и отделения PMI в Санкт-Петербурге.
Программа мероприятия:
«Процессная модель управления компанией не является новой, а давно стала мейнстримом для многих российских руководителей. Карты бизнес-процессов, регламенты, таблицы показателей и прочие инструменты должны превращать компанию ориентированной на результат. Но за видимой простой подхода скрывается обратная сторона. Многие компании, желающие перейти на процессе управление, совершают массу ошибок, начиная описывать хаотично процессы, путать состояние «как есть», «как надо» и пр. В результате, процессы описаны, «лежат на полке», и больше других изменений нет.
В своем докладе я хочу поделиться 5-ю самыми распространенными ошибками при применении процессного подхода, которые я встречал в своих проектах. Мы поговорим про процессные «грабли и костыли»и вместе обсудим, как их можно избежать».
«Не каждый день мы создаём что-то принципиально новое. Команда должна уметь хорошо делать и повторяющиеся задачи — без растраты сил и с гарантией качества. Для этого и нужно описывать процессы, на эту тему есть сотни книг, статей и средств автоматизации. Но когда на деле пытаешься выстроить типовые процессы — легко не бывает. Всё дело в том, что для одних задач подходит зазубренная инструкция, для других — прописанные алгоритмы в ERP, а для третьих — ритм регулярных мозговых штурмов по типовым задачам.
Вместе мы разберемся, как поступать на практике в каждом случае.
Мы ответим на вопросы:
— Когда действительно нужно описывать процессы, и с чего лучше начать
— Какие бывают популярные примеры описания типовых процессов
— Что нельзя делать, чтобы не систематизировать процессы «в стол»
— Какими способами можно «продавать» команде идею работать по типовым процессам
— Как обеспечить ритм внедрения процессов в команде
Что будет в результате встречи:
— Рассмотрим примеры управления типовыми процессами в команде
— Разберем базовые понятия и приемы
— Каждый получит методичку с ключевыми шагами и шаблонами для управления типовыми задачами и процессами»
Бег с барьерами: история становления команды mos.ru
«В софтверную индустрию пришел в 2002 инженером-тестировщиком. Успел поработать на частные и государственные компании, участвовал в создании медицинского, банковского ПО, ПО военного назначения, занимался разработкой высоконагруженных систем. Прошёл путь от инженера до топ-менеджера и руководителя крупных подразделений. На данный момент руковожу техническим отделом в проекте mos.ru. Через мои руки и команды прошли сайты kaspersky.com, woman.ru, itar-tass.com, banki.ru, оборудование спасает жизни людей, управляет самолётами, пока пилот пьёт кофе, а кое-что стоит на страже нашей Родины.
Я расскажу, как мы пережили рост с трёх in-house инженеров и крупного участия заказной разработки и администрирования до 35 инженеров in-house за один год. Как набиралась команда, как формировались группы, почему для «карусель» — это не детское развлечение, а часть повседневной деятельности, которая спасает нас, когда работы больше, чем исполнителей. Расскажу, почему на некоторых этапах мы останавливались, возвращались на исходную, меняли стратегию и заново начинали расти. Как мы перенимали работу у внешних исполнителей: какие работы и модули забрали себе в первую очередь и какие компетенции наращивали, а что по прежнему доверяем партнёрам. Естественно, всё это не могло произойти по мановению руки фокусника. Это был отчасти тонкий расчёт, отчасти везение, но в основном — большой труд и желание выстроить команду и процессы таким образом, чтобы всем было интересно и комфортно, а на выходе получался хороший продукт, которым пользуются миллионы москвичей».
Сейчас я «матричный менеджер» — работаю в компании EPAM в Санкт-Петербурге. С одной стороны — руковожу тестированием на одном из множества проектов. С другой — играю роль ресурсного менеджера 40+ человек, то есть отвечаю за их развитие и занятость на проектах. В общем, собираю пазл из «хочу интересные задачи» и «нужен опытный человек, чтобы делать работу». Отвечаю за полный жизненный цикл своих сотрудников в компании — найм, развитие, ротации, удержание и пр.
«В своем докладе я хотел бы рассказать о проблемах матричной организации на примере нашей компании ЭПАМ. Затем расскажу про инструменты и процессы, которые мы построили для решения некоторых проблем развития людей.
Хотел бы остановиться на следующих проблемах:
1. Исчерпаемость рынка специалистов
2. Как развивать людей, у которых нет текущих проектных задач
3. Удержание сотрудников в компании надолго и обеспечение контролируемого процесса замены
4. Прозрачность процесса роста/перехода между функциями
5. Мотивация сотрудников (как избежать выгорания)
6. Поддержание и развитие специализации внутри функции»
Начал карьеру с курьера, руководителем производства, разработчиком, руководителем проектов, руководителем разработки и теперь увеличивает результативность подразделений и компаний, как играющий бизнес-тренер.
Павел расскажет про пять условий, выполнение которых увеличит качество ваших процессов в разы. Проиллюстрируем это историями из опыта.
Будет 3 кейса:
— из ИТ, где работали над поддержкой проектов Heinz
— за пределами ИТ: производство, где построен главный процесс производства, что привело к изменению всей компании
— история о том, как перестроить процессы компании в условиях нехватки ресурсов для компаний с численность много больше 10000 сотрудников
Будем говорить об изменении в культуре компании, как факторе успеха:
— Результат, а не эффективность: в чем разница и на что ориентироваться
— Не нужно культа инструментов: Канбан[подставьте свой вариант] не должен быть единственным инструментов
— Увидеть участников процесса: начинаем уважать коллег, которые приносят заявки, и обслуживают пользователей нашего продукта
— Зависимость культуры компании от процессов: процессы станут настолько продвинутыми, насколько это позволяет культура компании и наоборот, культура будет соответствовать вашим процессам.
Путь обучения и построения процесса работы в историях
Шаг 0. Начало работы команды можно описать как «Вот задачи, вот команда — вперёд!».
Шаг 1. Первичный анализ поступившей задачи.
Чтобы и Заказчик был доволен, и разработчик не горевал, добавили новую роль в команду.
Шаг 2. Исследование разработчиком.
Включаем в процесс работы обязательное периодическое общение с коллегами. Сначала снимаем симптомы, потом ищем первопричины.
Шаг 3. Проверка результата тестировщиком или Заказчиком.
Побеждают нечёткие границы ответственности: каждый тестирует, и Dev, и QA, и Заказчик, так как у каждого свой контекст и свои кейсы, поэтому двойной работы нет.
Шаг 4. Подтверждение Заказчиком решения проблемы.
То, что в рамках задачи кто-то что-то сделал не означает решения проблемы. Standup’ы или sitdown’ы?
И конечно, детали, подробности и выводы!
«Стартапы и процесс бюджетирования»
По итогам вебинара участники узнают:
— Зачем стартапам нужно бюджетирование;
— Как бюджетирование помогает стратегии;
— Как не попасть в кабалу к инвестору;
— Какие ошибки допускают стартапы в бюджетировании.
Несмотря на то, что осталось два дня, программа мероприятия может актуализироваться и дополняться, следите за анонсами: рассылка, facebook.
25 и 26 августа. С 10:00 до 14:00 МСК.
Участие в конференции бесплатное. Записи будут высланы всем зарегистрированным участникам.
Регистрация (трансляция организована в системе gotowebinar)
Работа с людьми оказывается полезна всем, а вот управление проектами есть далеко не у всех. Это стало прямо сюрпризом :) Если менеджер — очевидно же, что менеджмегт проекта очень нужен. Ан нет. Оказалось, что 20% наших студентов не управляют проектами от слова совсем. Они управляют отделами, командами поддержки и т.д. То есть, находятся там, где проектной деятельности под их управлением нет. Зато есть много управления процессами.
Отсюда возникла идея сделать конференцию именно про процессное управление. Про управление проектами и для менеджеров проектов конференций много, а про управление процессами отдельно вроде бы как-то не говорят. А давайте скажем.
Концепция придумалась такая: пригласить экспертов, которые бы осветили матчасть + практиков кто расскажет про свой кейсы управления процессами. Получилась небольшая камерная конференция, куда всех и приглашаем:
25 и 26 августа, ОНЛАЙН конференция по операционному управлению
Первая половина дня в прямом эфире: 6-8 спикеров из разных компаний расскажут о своем опыте и практических кейсах отлаживания процессов операционной деятельности. Участие в конференции бесплатное. Регистрация >>
Ниже — программа конференции.
Проводится при поддержке Ассоциации менеджеров «Стратоплан» и отделения PMI в Санкт-Петербурге.
Программа мероприятия:
Алексей Пикулев
Коуч и тренер по Канбан, компания Unusual Concepts.
«Процессная модель управления компанией не является новой, а давно стала мейнстримом для многих российских руководителей. Карты бизнес-процессов, регламенты, таблицы показателей и прочие инструменты должны превращать компанию ориентированной на результат. Но за видимой простой подхода скрывается обратная сторона. Многие компании, желающие перейти на процессе управление, совершают массу ошибок, начиная описывать хаотично процессы, путать состояние «как есть», «как надо» и пр. В результате, процессы описаны, «лежат на полке», и больше других изменений нет.
В своем докладе я хочу поделиться 5-ю самыми распространенными ошибками при применении процессного подхода, которые я встречал в своих проектах. Мы поговорим про процессные «грабли и костыли»и вместе обсудим, как их можно избежать».
Илья Алябушев
Федеральный эксперт по внедрению системной работы в командах руководителей и сотрудников. Спикер многих конференций. Более 100 внедрений в компаниях страны.
«Не каждый день мы создаём что-то принципиально новое. Команда должна уметь хорошо делать и повторяющиеся задачи — без растраты сил и с гарантией качества. Для этого и нужно описывать процессы, на эту тему есть сотни книг, статей и средств автоматизации. Но когда на деле пытаешься выстроить типовые процессы — легко не бывает. Всё дело в том, что для одних задач подходит зазубренная инструкция, для других — прописанные алгоритмы в ERP, а для третьих — ритм регулярных мозговых штурмов по типовым задачам.
Вместе мы разберемся, как поступать на практике в каждом случае.
Мы ответим на вопросы:
— Когда действительно нужно описывать процессы, и с чего лучше начать
— Какие бывают популярные примеры описания типовых процессов
— Что нельзя делать, чтобы не систематизировать процессы «в стол»
— Какими способами можно «продавать» команде идею работать по типовым процессам
— Как обеспечить ритм внедрения процессов в команде
Что будет в результате встречи:
— Рассмотрим примеры управления типовыми процессами в команде
— Разберем базовые понятия и приемы
— Каждый получит методичку с ключевыми шагами и шаблонами для управления типовыми задачами и процессами»
Роман Ивлиев
Технический директор проекта mos.ru
Бег с барьерами: история становления команды mos.ru
«В софтверную индустрию пришел в 2002 инженером-тестировщиком. Успел поработать на частные и государственные компании, участвовал в создании медицинского, банковского ПО, ПО военного назначения, занимался разработкой высоконагруженных систем. Прошёл путь от инженера до топ-менеджера и руководителя крупных подразделений. На данный момент руковожу техническим отделом в проекте mos.ru. Через мои руки и команды прошли сайты kaspersky.com, woman.ru, itar-tass.com, banki.ru, оборудование спасает жизни людей, управляет самолётами, пока пилот пьёт кофе, а кое-что стоит на страже нашей Родины.
Я расскажу, как мы пережили рост с трёх in-house инженеров и крупного участия заказной разработки и администрирования до 35 инженеров in-house за один год. Как набиралась команда, как формировались группы, почему для «карусель» — это не детское развлечение, а часть повседневной деятельности, которая спасает нас, когда работы больше, чем исполнителей. Расскажу, почему на некоторых этапах мы останавливались, возвращались на исходную, меняли стратегию и заново начинали расти. Как мы перенимали работу у внешних исполнителей: какие работы и модули забрали себе в первую очередь и какие компетенции наращивали, а что по прежнему доверяем партнёрам. Естественно, всё это не могло произойти по мановению руки фокусника. Это был отчасти тонкий расчёт, отчасти везение, но в основном — большой труд и желание выстроить команду и процессы таким образом, чтобы всем было интересно и комфортно, а на выходе получался хороший продукт, которым пользуются миллионы москвичей».
Андрей Дегожский
С 2001 года в IT индустрии. С 2006 года в QA, из них 8 лет строю команды/отделы и развиваю людей.
Сейчас я «матричный менеджер» — работаю в компании EPAM в Санкт-Петербурге. С одной стороны — руковожу тестированием на одном из множества проектов. С другой — играю роль ресурсного менеджера 40+ человек, то есть отвечаю за их развитие и занятость на проектах. В общем, собираю пазл из «хочу интересные задачи» и «нужен опытный человек, чтобы делать работу». Отвечаю за полный жизненный цикл своих сотрудников в компании — найм, развитие, ротации, удержание и пр.
«В своем докладе я хотел бы рассказать о проблемах матричной организации на примере нашей компании ЭПАМ. Затем расскажу про инструменты и процессы, которые мы построили для решения некоторых проблем развития людей.
Хотел бы остановиться на следующих проблемах:
1. Исчерпаемость рынка специалистов
2. Как развивать людей, у которых нет текущих проектных задач
3. Удержание сотрудников в компании надолго и обеспечение контролируемого процесса замены
4. Прозрачность процесса роста/перехода между функциями
5. Мотивация сотрудников (как избежать выгорания)
6. Поддержание и развитие специализации внутри функции»
Павел Колосов
Бизнес-тренер. Работает с Газпром-нефть и Роснефть по трансформации в «ИТ-компании». В прошлом Mail.ru, Rambler&Co, Тензор, Альфа-банк и другие.
Начал карьеру с курьера, руководителем производства, разработчиком, руководителем проектов, руководителем разработки и теперь увеличивает результативность подразделений и компаний, как играющий бизнес-тренер.
Павел расскажет про пять условий, выполнение которых увеличит качество ваших процессов в разы. Проиллюстрируем это историями из опыта.
Будет 3 кейса:
— из ИТ, где работали над поддержкой проектов Heinz
— за пределами ИТ: производство, где построен главный процесс производства, что привело к изменению всей компании
— история о том, как перестроить процессы компании в условиях нехватки ресурсов для компаний с численность много больше 10000 сотрудников
Будем говорить об изменении в культуре компании, как факторе успеха:
— Результат, а не эффективность: в чем разница и на что ориентироваться
— Не нужно культа инструментов: Канбан[подставьте свой вариант] не должен быть единственным инструментов
— Увидеть участников процесса: начинаем уважать коллег, которые приносят заявки, и обслуживают пользователей нашего продукта
— Зависимость культуры компании от процессов: процессы станут настолько продвинутыми, насколько это позволяет культура компании и наоборот, культура будет соответствовать вашим процессам.
Макс Вязников
Бывший руководитель команды технической поддержки, в настоящее время владелец продукта (Product Owner) self-service продукта крупной рекламной сети, работающей под брендом PropellerAds. Имеет опыт работы в аутсорсинге в роли руководителя проектов. Ex-владелец собственной веб-студии. Предприниматель.
Путь обучения и построения процесса работы в историях
Шаг 0. Начало работы команды можно описать как «Вот задачи, вот команда — вперёд!».
Шаг 1. Первичный анализ поступившей задачи.
Чтобы и Заказчик был доволен, и разработчик не горевал, добавили новую роль в команду.
Шаг 2. Исследование разработчиком.
Включаем в процесс работы обязательное периодическое общение с коллегами. Сначала снимаем симптомы, потом ищем первопричины.
Шаг 3. Проверка результата тестировщиком или Заказчиком.
Побеждают нечёткие границы ответственности: каждый тестирует, и Dev, и QA, и Заказчик, так как у каждого свой контекст и свои кейсы, поэтому двойной работы нет.
Шаг 4. Подтверждение Заказчиком решения проблемы.
То, что в рамках задачи кто-то что-то сделал не означает решения проблемы. Standup’ы или sitdown’ы?
И конечно, детали, подробности и выводы!
Александр Сертаков
CFO с 10-летним опытом в сфере IT, банковского дела и нефтегазового сектора. Консультирует российские стартапы по вопросам финансового управления, организации и стратегии.
«Стартапы и процесс бюджетирования»
По итогам вебинара участники узнают:
— Зачем стартапам нужно бюджетирование;
— Как бюджетирование помогает стратегии;
— Как не попасть в кабалу к инвестору;
— Какие ошибки допускают стартапы в бюджетировании.
Несмотря на то, что осталось два дня, программа мероприятия может актуализироваться и дополняться, следите за анонсами: рассылка, facebook.
25 и 26 августа. С 10:00 до 14:00 МСК.
Участие в конференции бесплатное. Записи будут высланы всем зарегистрированным участникам.
Регистрация (трансляция организована в системе gotowebinar)
WizardryIB
Александр, приветствую! Моя самая любимая коуч-компания. Теперь по делу…
Разделять такие понятия, как управление процессами и управление проектами большая ошибка!
Необходимо рассматривать процесс, как завершенный проект и сданный в эксплуатацию, т.е. проект без плана управления рисками. Так, в процессе управления персоналом приоритетнее план реализации (подбор и обучение сотрудников), в управлении процессами — план управления, а в процессе проектного управления самым важным является управление рисками проекта (если бы не было рисков, не было бы необходимости и в руководителях проектов).
Перенос части проектной деятельности в операционную составляющую, в части определенных процессов фазы планирования и исполнения задач по проекту, возможен при делегировании данной функции от руководителя проекта к руководителю подразделения уполномоченного участника.
Короче… гоните прочь всех тех, кто не подтвердит свои выводы результатами завершенных проектов!)
eagleson Автор
Игорь, спасибо за теплые слова и за комментарий. Хороший момент в том, что внедрение любого процесса — это, по сути, проект. И на конференции надо будет поспрашивать докладчиков про связь проектного и процессного кправления. Записал себе этот вопрос )
WizardryIB
А я записался на конференцию...)