Все, кто хоть немного знаком со Scrum, наверняка знают три его коротких характеристики:

• компактный;
• простой для понимания;
• трудный для освоения в совершенстве.

Работая Scrum Мастером в Hubber, я постоянно открываю для себя новые грани последней характеристики.



В руководстве по Скраму (Scrum Guide) есть абзац, где перечисляются ценности — вовлеченность, фокус, открытость, уважение, смелость. Процитирую великих — “Успешность использования Скрама напрямую зависит от того, насколько хорошо люди придерживаются этих ценностей”.

Соглашусь, что именно эти ценности являются одной из тех граней, которые делают Скрам трудным для освоения в совершенстве. Давайте разберемся, почему так.

Нейрологические уровни

Обратимся к модели “нейрологических уровней” Роберта Дилтса. В народе — Пирамида Дилтса.



Дилтс поместил ценности на третий уровень. В этой простой пирамиде есть определенная логика — более высокие уровни определяют более низкие. Например:

• Моя миссия (обязательно недостижимая, это ведь миссия!): чтобы все люди в мире пили только качественный натуральный кофе;
• Кто я: я — Великий Бариста.
• Ценности (во что я верю): я верю, что качественный кофе дарит людям бодрость, способствует к приятному общению и продуктивности.
• Что я могу: я отлично разбираюсь в кофе, умею его закупать и вкусно готовить.
• Что я делаю: я готовлю кофе, общаюсь с интересными людьми ежедневно.
• Что я имею в итоге: у меня 2 кофейни в уютных парках, несколько кофемашин, 5 сотрудников, много мягких удобных пуфов, приятная музыка в кофейнях.

Есть один важный фокус в этой пирамиде. Любые изменения на высших уровнях приводят к изменениям на нижних.

К примеру: миссию оставляем прежней, меняем второй уровень на — Супер плантатор. И бац — все меняется внизу. Или изменим ценности на: “Я верю, что много людей пьют кофе. Бизнес на кофе — прибыльный”. И снова поменяются способности, поведение и окружение. Все будет ориентироваться на прибыль, а не на людей (как в первом случае).

В этом смысле Сазерленд и Швабер (создатели Скрама) на ряду с фреймворком дают отличные ценности (вовлеченность, фокус, открытость, уважение, смелость). Приняв эти ценности, у нас должны качественно измениться способности, поведение и окружение в команде или организации в целом. Где же трудности, спросите вы? А вот они!

Трудность №1 — недопонимание

В нейро-лингвистическом программировании есть понятие — комплексный эквивалент. Это те же ценности. То есть ценность — это существительное, которое является ярлыком для набора действий и переживаний (глаголов). И все бы хорошо, вот только под каждую ценность в виде существительного у каждого отдельного человека свой набор глаголов.

К примеру:

• 1-й человек под “Уважением” понимает “Давать советы, постоянно предлагать свою помощь, приходить на встречи вовремя, не критиковать коллег”.
• 2-й человек понимает наоборот — “Критиковать коллег, которых уважаешь (чтобы они становились лучше), помогать и советовать только, если попросят, принимать решения совместно.

У обоих есть Ценность “Уважение”. Вот только проявляя его друг к другу, они получат в лучшем случае недопонимание, в худшем — конфликт. На уровне компаний та же история. Кроме того, в большинстве случаев сотрудникам неведом тот набор глаголов, который стоит за красивыми существительными, придуманными владельцами бизнеса.

Таблетка. Максимально детализируйте ценности Скрама и свои собственные. Объясните всем, что вы ждете от коллег, когда они будут проявлять эти ценности. Транслируйте ценности в своих действиях. Примеряйте успешные (и не очень) кейсы к ценностям — какая здесь сработала, а о какой забыли.

Трудность №2 — непрочность

Тут мы обратимся к модели человеческих ценностей Клэра Грейвза “Спиральная динамика”. Если Скрам прост в понимании, но сложен в освоении, то со Спиральной Динамикой и с пониманием не просто.

Тем не менее, это очень эффективная модель для диагностики этапов развития отдельного человека, организации, общества и человечества в целом. Между прочим, Фредерик Лалу придумал свои “Бирюзовые организации”, основываясь именно на этой модели.

Грейвз утверждает, что все мы развиваемся по спирали, и выделяет 8 уровней (есть еще 9-й коралловый, но пока он практически не описан).



На каждом уровне есть свои ценности, которые отображены на рисунке, и показано то, что нами движет на том или ином уровне. Важно: каждый следующий уровень включает в себя предыдущий. Уровни зависят от условий жизни, т. е. от среды и контекста.

Избалованный малыш богатых родителей попадает в оранжевые условия жизни и принимает ценности этого уровня — успех и амбиции. И все вроде бы уже сложилось, но, попадая в красные условия жизни, малыш не может за себя постоять и получает тумаки, не получает должность, не может защитить бизнес и теряет его.

Оранжевая или желтая организация с не проработанным фиолетовым уровнем (безопасность и традиции) может постоянно бороться с текучкой и отсутствием инноваций.

Можно сделать вывод, что спираль должна быть прочной от самого основания, чтобы попадая в разную среду и контексты, человек или компания эффективно справлялись с актуальными проблемами опираясь на свои ценности.

Давайте попробуем наложить ценности Скрама на спираль Грэйвза и посмотреть на каких уровнях лежат эти пять ценностей. Но сначала разложим эти красивые существительные на более конкретные действия.











Как видите Открытость и Уважение находятся полностью на Зеленом Уровне. Особенностями этого уровня являются:

• Связи между людьми;
• Формирование экологичной среды;
• Право на ошибку;
• Обучение происходит посредством наблюдения и эмпиризма.
• Открытость как внутри сообщества так и с внешней средой (партнеры, клиенты).

На втором месте по количеству находится Оранжевый уровень и это совсем не странно — все таки Скрам используют в бизнесе в большей степени. Хочу отметить, что сильный оранжевый может быть только на фундаменте крепкого Красного Уровня, то есть Силы и Власти. Тут особенности:

• Обучение экспериментами, посредством проб и ошибок;
• Тут заправляют инженеры и предприниматели;
• Стремление к независимости;
• Улучшение жизни за счет науки и техники;
• Престиж имеет значение.

На третьем месте Синий Уровень законов, правил и главенства высшей истины и цели. В Скраме тоже есть такие процедуры как структура и цель, хотя многие и путают гибкость с полным хаосом. Особенности на этом уровне:

• Следование смыслу и цели;
• Порядок вместо анархии;
• Последовательность и правила;
• Систематизация.

Как видите, ценности Скрама находятся достаточно высоко по спирали Грейвза. В отрасли IT много коллег уже тянуться к оранжевому и меньше к зеленому. Организации, находясь зачастую на оранжевом уровне, взаимодействуют с государством и конкурентами больше на синем и красном уровнях.

Помните Пирамиду Дилтса и фокус со сменой на определенном уровне? Это действительно работает, но проблема в том, что чем выше уровень, тем сложнее его менять. Это достаточно долгий и энергозатратный процесс.

Таблетка. Отбирайте людей по ценностям, а не только по техническим навыкам. Детализируйте soft-skills и примеряйте ко всем кандидатам. Отбирая людей по ценностям, вы уже будете формировать их в организации. Создайте “Условия жизни” (среду) того уровня, которого вы хотите достичь, и люди будут осваивать новые ценности и делать их организационными.

Успешность использования Скрама напрямую зависит от того, насколько хорошо люди придерживаются этих ценностей. (Scrum Guide, 2017).

Ценности людей и организаций являются движущей силой и целью. Они как ветер в парусах корабля и как маяк, к которому этот корабль идет. А если обращаться с ними просто как с красивыми существительными, то можно бесконечно болтаться в штиле и итоге налететь на рифы.