Всем привет.

В комментариях к своей прошлой статье я планировала поделиться опытом и взглядами на систему наставничества (или менторинга), которая может применяться в компаниях для адаптации и развития сотрудников.

Как говорится, вот и настало долгожданное попозже (с)

Цели и задачи

Для начала – очертим рамки. Я часто наблюдаю, что наставничество рассматривается, как синоним слова «обучение», вследствие чего считается применимым исключительно к новичкам. На деле же, наставничество куда более мощный инструмент, который может использоваться для достижения различных целей и решения широкого круга задач – от повышения квалификации персонала, развития позитивного отношения к работе и лояльности к компании, до сокращения длительности адаптационного периода и экономии времени руководителей.

В первую очередь, наставничество – это безусловно адаптация. Но, настойчиво обращаю ваше внимание, адаптация не только профессиональная, но также организационная и психологическая. Именно такая совокупность направлений делает наставничество применимым не только для вчерашних студентов, пришедших в свою первую компанию. К примеру, организационная адаптация требуется практически любому новому сотруднику, безотносительно его опыта, должности и статуса. Если же мы говорим о сотруднике, уже работающем в компании и знающем её изнутри, но решившем сменить сферу деятельности и переквалифицироваться, то организационная адаптация уже неприменима, зато профессиональная и психологическая – крайне важны. В целом, грамотно выстроенная система наставничества гибко адаптируется к роли и профессиональному уровню сотрудника, чем и хороша.

Не стоит забывать и о том, что наставничество – ещё и инструмент развития. Причём не только «падавана», но и самого наставника, а также сотрудников, косвенно вовлечённых в поддержание и развитие самой системы. Так, например, в компании может существовать специальное подразделение, которое занимается внутренними бизнес-процессами – их постановкой, поддержкой, анализом и дальнейшей оптимизацией. Сотрудники этого подразделения могут регулярно оценивать эффективность системы наставничества, анализировать динамику и искать способы совершенствования. Помимо этого, в процесс могут быть вовлечены специалисты HR. Они могут стать наставниками самих наставников – обучать и консультировать их по грамотному выстраиванию взаимодействия с подопечными, решать конфликтные ситуации, проводить тренинги по психотипам людей и способам коммуникации с ними.

Впрочем, основными двигателями и «рабочими единицами» системы наставничества остаются непосредственно опытные специалисты, которые стремятся стать хорошими наставниками и на регулярной основе передавать другим сотрудникам свои знания и опыт, а также оказывать поддержку. Задача руководителей таких сотрудников – вовремя распознать потенциальных наставников, вырастить и мотивировать их, а также курировать и, конечно же, поощрять их работу.

Я б в наставники пошёл – пусть меня научат

Безусловно, наставником может стать далеко не каждый сотрудник компании. Среди требований к будущим наставникам не только определённый уровень профессионализма и стажа. Известно, что хороший специалист – не всегда хороший учитель. Поэтому, помимо досконального знания обязанностей тех сотрудников, которых наставник будет сопровождать, необходимы такие личные качества, как доброжелательность, умение находить контакт с людьми, требовательность, желание и способность обучать других людей, а также самое важное желание – быть наставником.

Ко всему прочему, у будущего наставника должна быть возможность выделять достаточное количество времени, соотнося процесс наставничества с выполнением своей непосредственной работы.

Обычно, потенциальных наставников определяет непосредственный руководитель, наблюдая за работой сотрудника и оценивая его соответствие требованиям. В случае принятия решения о назначении, новый наставник должен пройти предварительное обучение, необходимое для достижения максимального эффекта от процесса для всех участников.

После завершения наставничества должна быть проведена оценка работы наставника по различным критериям. Желательно, чтобы в процедуре оценки участвовал не только руководитель, но и подопечный наставника – именно он может дать обратную связь как самому наставнику, так и всей системе в целом. Помимо этого, наставник может выполнять самооценку. Итоговая совокупность критериев и оценок может влиять на размер бонуса, который будет выплачен наставнику.

Веди нас, Сусанин

Краеугольным камнем системы наставничества становится план развития и адаптации – дорожная карта, разрабатываемая наставником персонально для подопечного, в соответствии с его целями и задачами. Именно этот план будет ежедневно сопровождать сотрудника на протяжении всего периода адаптации. При его составлении рекомендуется не только руководствоваться объёмом знаний и навыков, которые необходимо обрести, но и придерживаться принципов грамотной постановки задач, к примеру – SMART. Для системности, план может быть разделён на несколько смысловых блоков, каждый из которых даёт информацию, необходимую и достаточную как для адаптации в компании, так и для выполнения грядущих профессиональных задач.

Так, например, первый блок может быть посвящён общефирменным вопросам и тонкостям «внутренней кухни». Чем занимается компания в целом и твой отдел в частности? Как забронировать переговорку? Что делать, если хочется ещё один монитор или нужен дополнительный софт? Как принято отмечать профессиональные и личные праздники? Как брать больничный, отгул и отпуск? На самые разные вопросы можно получить исчерпывающие ответы.

Второй блок даст возможность изучить продукты и услуги, предоставляемые компанией на рынке, а также предметные области, в которых специализируется компания. Эта информация позволит оперативно погрузиться в работу и начать разговаривать с коллегами и заказчиками на одном языке. Никаких общих понятий и размытых горизонтов – только конкретика, необходимая для выполнения именно твоей работы.

Третий блок может стать территорией внутренних технологий, оптимизированных под специфику деятельности компании, а также применяемых методик и инструментов. Эти знания помогут сориентироваться в процессах и добиться необходимого качества выполняемых работ.

Четвёртый блок познакомит с образцами документов, используемых в качестве шаблонов в повседневной работе. Это самая настоящая шпаргалка. Не знаешь, как написать тот или иной документ? Боишься забыть важный раздел? Скопируй образец и заполни его в соответствии с пояснениями.

В пятом блоке самое вкусное – «песочница», в которой можно поиграть в практически настоящий проект. Настоящие задачи, настоящие требования, настоящие решения. Только вместо страшного внешнего заказчика строгие, но добрые коллеги, готовые прийти на помощь и дать дельный совет.

Объясни на пальцах

Крайне важно, чтобы для изучения информации и освоения необходимых навыков использовались самые разные методы. Это позволит не только разнообразить процесс обучения, но и задействовать разные каналы усвоения информации.

Безусловно, львиную долю времени придётся уделить чтению различной документации: от методических рекомендаций и рабочих инструкций до стандартов и законов. При этом важно регулярно беседовать с наставником, обсуждая прочитанное на аналогиях и реальных примерах из его опыта.

Помимо этого, можно проходить различные внутренние и внешние курсы и тренинги, как с преподавателями, так и самостоятельно, с помощью видеороликов, интерактивных порталов и даже игровых приложений, чередующих изучение теории с выполнением практических заданий.

Но самое главное (и моё любимое, что уж скрывать) – учиться руками, а не только головой. Иными словами, выполнять реальные работы различной сложности на текущих проектах или в «песочнице», под контролем более опытных сотрудников.

А дальше?

В качестве финальной точки, знаменующей завершение адаптационного периода, может быть проведена внутренняя аттестация сотрудника, на которой руководство сможет проверить и оценить приобретённый уровень знаний и навыков. В целом, как вы уже догадались, адаптационный период вполне может совпадать с привычным испытательным сроком.

При этом, после завершения наставничества обучение сотрудников компании не должно прерываться. Существует множество возможностей развивать сотрудников, как говорится, без отрыва от рабочего места. Вот лишь некоторые из них:

• внутренние вебинары на профессиональные и организационные темы – по предметным областям, инструментам и техникам работы, итогам выполненных проектов, изменениям законодательства в профильной сфере и т.д.;
• внутренние курсы обучения по предметным областям с упором на специфику компании, а также по продуктам компании;
• обсуждение реальных проектных кейсов, с целью ознакомления сотрудников с интересным или нестандартным решением, либо использование такого кейса в качестве тренировки для поиска решения самостоятельно;
• управленческие поединки, направленные на развитие целого спектра навыков в условиях сжатых временных рамок;
• регулярные задачи на развитие, которые могут касаться самых разных тем – технологий, инструментов, общих знаний. В рамках таких задач сотрудник в первую очередь развивается персонально, исследуя и прорабатывая вопрос, а затем развивает коллег, ознакамливая их с подготовленным материалом;
• статьи, интервью, скринкасты и прочие материалы от экспертов компании, публичные выступления на внешних конференциях или митапах, организуемых компанией;
• профессиональные гильдии – аналитиков, разработчиков, тестировщиков, руководителей проектов и т.д.

Значит это кому-нибудь нужно

Очевидно, что профиты от налаженной системы наставничества получает вся компания в целом.

«Падавану» дорожная карта задаёт чёткое направление развития и обеспечивает понимание того, что необходимо изучать в каждый момент времени, даже если наставника нет рядом. Это полностью снимает проблему «первых дней», когда ты вообще не понимаешь – чем тебе нужно заниматься, а все вокруг заняты и никому до тебя нет дела. Помимо профессионального обучения, наставник обеспечивает психологическую адаптацию, активно поддерживая подопечного и помогая решать повседневные «бытовые» проблемы. Занимая позицию «старшего товарища», наставник проводит экскурсию по офису, рассказывает к кому и зачем можно и нужно обращаться, знакомит с негласными офисными традициями и порядками, берёт с собой на обед или в курилку, вовлекает в корпоративные мероприятия и всегда находится в состоянии готовности ответить на любой вопрос.

Руководители получают возможность быстрой оценки профессиональных и личных качеств сотрудников, на основе реальных результатов обучения, а также совокупных отзывов опытных коллег, взаимодействовавших с «падаваном». Помимо этого, руководитель получает картину реального профессионального уровня сотрудника и может соотнести его с уровнем, заявленным на собеседовании.

Для опытных специалистов – это возможность попробовать себя в новой роли, прокачать личные и профессиональные качества по новым направлениям.

В итоге, по истечении адаптационного периода, совмещённого с испытательным сроком, компания получает уверенного специалиста, ориентированного непосредственно на продукты компании, её процессы и специфику работы.

Именно поэтому я считаю наставничество не просто приятным бонусом, а настоящим маст-хэвом.

So, use the force, %username%

В моём личном багаже опыт работы и в компаниях, где адаптацией сотрудников не занимаются в принципе; и в компаниях, где эта процедура отдана на откуп самому сотруднику; и в компаниях, где наставничество – серьёзный внутренний процесс, непрерывно используемый и улучшаемый. Более того, я и сама неоднократно становилась таким наставником и «вырастила» отличных специалистов и просто хороших людей (минутка скромности). На основании этого опыта я искренне рекомендую начинать вовлекать наставничество в свою профессиональную жизнь.

Если вы начинающий специалист:

• познакомьтесь с существующими практиками развития и адаптации в различных компаниях;
• не стесняйтесь на собеседованиях задавать вопросы о существовании института наставничества в компании;
• обратитесь к непосредственному руководству с просьбой прикрепления к опытному сотруднику.

Если вы опытный специалист:

• возьмите на вооружение какие-либо методы для помощи менее опытным коллегам;
• откройте новую возможность для собственного развития;
• обратитесь к непосредственному руководству с инициативой создания системы наставничества в вашей компании.

Если вы руководитель:

• используйте практики адаптации молодых и развития опытных сотрудников;
• организуйте у себя в отделе или компании систему наставничества.

Развивайте себя и своих коллег. Возможно, когда-нибудь, они скажут вам за это «спасибо».