Дейв Жирард (Dave Girouard), CEO сервиса для контроля личных финансов Upstart и бывший президент направления бизнес-приложений Google, написал статью о том, как сделать скорость основой успеха бизнеса. Мы приводим здесь главные мысли этого материала.

При прочих равных скорость — ключ к успеху

Жирард говорит, что всегда рассматривал скорость, как конкурентное преимущество в бизнесе — при прочих равных компания, которая может действовать быстрее, будет иметь больше шансов победить. Именно этот факт, по его мнению, стал основой для появления принципа минимально работоспособных продуктов и гибких методологий разработки.

Google — быстрый. General Motors — медленные. Стартапы быстры, а медленные компании все делают медленно. Понятно, что скорость — это плюс.

По мнению Жирарда, успешные руководители могут выработать привычку быть быстрым («это как здоровое питание и зарядка»). Если распространить эту привычку и на других членов команда, тогда компания значительно повысить свою конкурентоспособность (именно поэтому мы в 1cloud стараемся делать работу клиентов с системой быстрее, например, заказать виртуальный сервер можно с помощью простого калькулятора на главной странице сайта).

Ниже несколько советов о том, как это сделать.

Принятие решений

Как говорил генерал Джордж Паттон, «средний план, исполненный быстро, лучше отличного плана, который будет исполнен на следующей неделе». Процесс принятия решений (а затем их «перепринятия» по второму кругу) занимает огромное количество времени. Победить это можно одним способом, необходимо заранее определять, когда нужно принять решение — не всегда нужна спешка.

В итоге, решения, которые можно принять прямо сейчас должны приниматься в течение 10 минут. Несмотря на то, что часто достичь консенсуса и убедить всех членов команды в необходимости осуществления конкретных шагов, пользоваться «правом босса», решая все в одиночку, стоит редко. Только так можно сохранить комфортную рабочую обстановку в коллективе.

Исполнение решений

Огромное количество решений на совещаниях принимается без прописывания для них даты исполнения. Это огромная ошибка! Более того, даже когда дедлайн установлен, с огромной долей вероятности он выбран наполовину интуитивно, сотрудник просто «прикинул, сколько это примерно займет».

Конечно, не все нужно делать «завтра», но для критических важных задач соблюдение сроков необходимо. Здесь лучше всего работать на уровне сотрудников — особенно руководителей групп и отделов, которые могут личным примером показать, как надо делать. Такие руководители среднего звена должны доносить подчиненных мысль о том, что «сегодня лучше, чем завтра».

Знаменитая история — однажды руководитель Apple Тим Кук на совещании высказал недовольство срывом графика производство iPhone в Китае, сказав, что кому-то нужно будет поехать и разобраться на месте. Спустя пять минут от взглянул на ответственного сотрудника и спросил «А ты почему еще здесь?». Сотрудник (Сабих Кхан), пулей вылетел из переговорной, взял такси в аэропорт, билет на ближайший рейс и улетел, даже не заезжая домой переодеться. И проблема решилась максимально быстро.



Помимо назначения дедлайнов крайне важно понимать, что еще влияет на успешное выполнение задачи, а что на самом деле не влияет. Если ей могут помешать другие задачи, надо решить, какие из них более срочные — то, что может подождать, должно подождать. При этом ситуация, когда один сотрудник ждет пока другой доделает свою часть работы, чтобы заняться задачей, просто неприемлема. Люди должны работать параллельно, а не ждать друг друга. Часто люди видят зависимости (пусть он сделает это, и я сделаю то и то) там, где их на самом деле нет.

Я постоянно ловлю себя на том, что на совещаниях говорю всем о том, что нам не надо ждать вот этого события, мы можем сделать все сегодня.

Нужно бороться с когнитивной перегрузкой

Раньше на iTunes надо было загружать песни только по одной. Если вы хотели купить альбом, все это превращалось в мучение. Одна песня должна была докачаться, только затем можно было переходить к следующей. С проектами тоже самое — иногда все так сложно, что возникает ощущение загрузки шести альбомов по одной песне, когда ничего больше сделать нельзя.

Жирард расскзывает об опыте работы в Google — его команда работала над проектом по разделению энтерпрайз-сервисов от приложений для обычных пользователей. Все было так сложно, что каждое совещание начиналось с 30 минут, посвященных обзору того, что уже было сделано.

После такого мозг просто кипел.

Часто вся сложность заключается в какой-то одной части проекта. К примеру, в новой компании Жирарда Upstart много внимания нужно уделять соответствию различных стандартам и правилам, установленным регулирующими органами. Мало что можно сделать, пока до конца неясно, разрешено ли это законом. Часто однозначного ответа сразу не найти, и необходимы долгие «танцы с бубном».

Потом мы решили, что проще спросить у юристов, что точно можно сделать, и плясать от этого.

Конкуренцию можно использовать для ускорения

Отслеживание действий конкурентов — отличный способ не закиснуть и действовать быстро. Но нужно быть осторожным. Руководитель не должен допускать ситуации, при которой члены команды спешат, потому что находятся в панике, или наоборот, не слишком уделяют внимания деталям.

В Upstart мы всегда считаем, что раз мы не покладая рук работаем над какой-то вещью, то наши конкуренты делают что-то, о чем мы еще даже не подозреваем. Так что нам нельзя расслабляться.

Часто можно слышать советы о том, что не нужно обращать внимания на конкурентов, однако признание того факта, что они есть и не сидят сложа руки, позволяет команде не расслабляться. Лучше самому задавать темп движения на рынке, чем все время догонять.



Жирард говорит, что когда его команда в Google запускала Google Apps, то главным конкурентом на рынке бизнес-приложений был Microsoft со своим Office. Много часов Жирард думал о том, что можно сделать лучше конкурента — одним из выбранны преимуществ стала простота модели оплаты. Google предложил клиентам цену в $50 за сотрудника за год — в сравнении с прайс-листом Microsoft на 20 листа А4 простота просто бросалась в глаза.

Мы не особенно долго спорили, какой должна быть цена — $45, $50 или $55. Решили где-то за полчаса. Куда важнее было то, что мы хотели сказать людям: «Мы, может, и не бесплатные, но это точно самый простой вариант для вас».

Без поддержки никуда

Ничего в ИТ-сфере не делается в вакууме. Когда принято какое-то решение, необходимо еще и убедить в его верности всех остальных. Только так можно добиться нужного приоритета для конкретной задачи — ведь каждому члену команды и так есть чем заняться.

Подход к принятию решения должен сводиться к тому, что вы просто имеете дело с другим человеком. Даже если изначально это какой-либо вендор или другая компания, с которой надо работать, все равно в итоге все сводится к необходимости убедить конкретного человека. Необходимо понимать, чем живет такой человек, что для него важно, в чем заключается его работы, как измеряется ее успешность или неуспешность. Затем нужно спросить себя о том, чем вы можете помочь им, получив при этом то, что нужно вам.

Существуют разные способы того, как это делается. Некоторые говорят, что уже работали с конкурентом этой компании, который активно развивается, и «вам, ребята, тоже не надо бы отставать». Кто-то просто берет на вооружение честность («Для нас этот контракт реально важен, так что нужно, чтобы вы справились с задачей, парни»).

Но какой бы из путей ни был в итоге выбран, необходимо строить все аргументы на логике. Нужно задавать уточняющие вопросы, разбираться в сути вещей. И, если кто-то действительно хорошо поработал, нужно не забыть сказать об этом его боссу.

Этот способ работает гораздо лучше, чем закидывание руководителя нужного сотрудника письмами с требованием «решить», «разобраться», «ускорить» и так далее. От этого никому никакой пользы нет, а значит и вам помогать никто не захочет.

Вопросы — лучшее оружие против инерции

Самое главное оружие руководителя, которое поможет ему сохранить скорость — это вопросы. Как только вы чувствуете, что все идет не так быстро, как хотелось бы, начинайте спрашивать, говорит Жирард.

В Upstart я задаю множество сложных вопросов и делаю это очень быстро, большинство из них связаны со временем. Я знаю, что мы хорошо работаем и не особенно «тормозим», но не премину уточнить, почему определенная задача занимает ровно столько времени. Может все-таки есть способ решить ее быстрее?

Очень многие считают скорость врагом качества. В определенном смысле так оно и есть — для создания чего-то инновационного и гениального, конечно, нужно время. Но в обычной жизни чаще всего речь идет не о гениальности, а о решении рутинных задач. И в этом случае скорость может совсем не ухудшать качество, а даже наоборот — приводить к лучшим результатам. И раз так — компания должна стремиться быть быстрее.

Как только вы становитесь медленнее, вас обгоняют.