Питеркин С.В., «Райтстеп»

Из проекта в проект, с предприятия на предприятие, я вижу одинаковые ключевые проблемы, которые не дают преобразованиям «взлетать». И мой ответ на вопрос: «что сделать, чтобы проект преобразования был успешным?» остается неизменным: «Менять людей. Или менять людей».

Под «проектом преобразований» подразумевается любой большой проект изменения процессов управления организацией. Статья основана на 20+ летнем опыте автора участия в преобразовании производственных систем. С изменением процессов организации, планирования, управления, мониторинга и оценки деятельности производства, поставок. В т.ч. с/через внедрением/внедрение как ИТ-систем, так и не-ИТ инструментов управления. Несмотря на это, основные тезисы статьи, уверен, применимы к проектам преобразования, проводимых для любых сложных организационных систем.

«Правильный» проект преобразований — цель

1. Как правило, типичной и правильной целью проекта преобразований <производственных или около-производственных организаций> является повышение пропускной способности (или — повышение эффективности, в смысле ТОС) производства или выбранных цехов/участков производства. Используемые для этого методы: инструментарий Lean, ТОC, инструментарий, методы и ИТ-системы планирования и мониторинга производства.

2. Для достижения указанной цели необходимо решить две, грубо, логические задачи.

a. «Внедрить» «технический инструментарий» — методы, инструменты, ИТ-системы, которые помогут производству работать лучше.

b. «Заставить» производство этот инструментарий использовать. Ии, если хочется помягче — «Перевести» производство на новые методы управления.

Традиционно «производственные (внешние) консультанты» бОльший опыт имеют именно в «технической» части проектов. При этом, в реализации п b. больше полагаясь на Заказчика.

«Правильный» проект преобразований – описание типичного состояние перед «взлетом»

1. В общем, проект (преобразования) движется. Но, с огромным трудом, и с трудом «оцифровываемым» влиянием на выпуск (цель проекта).

2. Основная причина медленного развития проекта – в сопротивлении изменениям среднего звена. Это – традиционная причина, мы наталкиваемся на нее в любых проектах. Исключений здесь практически нет и типичный «расклад сил» проекта выглядит следующим образом.

a. Генеральный директор (ГД)/Высокоуровневый спонсор проекта/Собственник – полностью «за». Причины – не важны, «его» завод — его желание, в конце концов.

b. Среднее звено (начальник и зам. начальника производства, цеха, некоторые мастера, ИТР ПДО, ПДБ, ПЭО и пр.) – явно или неявно «против».

c. Позиция среднего звена обусловлена прежде всего следующими факторами.

i. Исторически, они привыкли работать, как работают: «тушить пожары», поднимая «дымовую завесу» при этом, очень хорошо скрывающие их собственные ошибки, обуславливающие эти пожары («сегодня мы зажигаем пожары, которые будем тушить завтра»). Они не виноваты – именно так завод работал годами, и именно за эти их «умения» (!) они сейчас на руководящих постах. Захотят ли они добровольно и с радостью меняться? Вряд ли – по причинам ниже.

ii. Внедряемые новые методы (прежде всего: план\факт on-line мониторинг происходящего в цехах/в закупках, KPI, визуальные доски диспетчирования (ВДД), формализованное планирование-балансировка мощностей и план/факт анализ) – прямая угроза для них, т.к.:

1) «отнимает» у них знакомые инструменты управления (давление на рабочих, крик, «мат.модель»),
2) «срывает дымовую завесу» с деятельности производства, показывая в т.ч. и их собственные ошибки управления,
3) инструменты принципиально новые, меняться всегда тяжело: вместо акцента «на результат любой ценой» перестроиться на обеспечение прежде всего качества процессов.

iii. Они были главными раньше, теперь же все начинает «крутиться» вокруг рабочего, соответственно у ИТР — ощущение ненужности и опасение за свое рабочее место.

d. Рабочие (+ некоторые мастера). Насторожено «за».
С рабочими, в большинстве своем, все ясно: они — рабочие. Какая-бы ни была система управления, их главная задача всегда — «точить железки», «крутить гайки». За деньги. И если при этом им это будет делать комфортнее и удобнее («5С», «визуализация»), быстрее («быстрая переналадка»), безопаснее («стандарты») и без «дерготни» (синхронизированный по всей цепочке, приоретизированный и позаказный план запуска/выпуска, очередь заданий для каждого в ИТ-системе или на ВДД), да и при этом будут прислушиваться к их проблема и предложениям (инструмент «решение проблем»), они, естественно, как минимум скажут «спасибо». Как максимум – увеличат производительность труда. Даже где-то помогут, но не возьмут на себя роль «ледокола» преобразований. Это, по их мнению (и здесь они правы) — обязанность ИТР.

Что делать №1. «Убедить»

Часто (фактически это происходит в подавляющем большинстве проектов преобразований Производственной Системы) ИТР считают данные проекты прихотью или забавой генерального директора/собственника, с отношением – «рано или поздно пройдет» Это убеждение надо ломать. Как.

1. Еженедельные (по возможности – раз в неделю, как максимум – два раза) и постоянные «планёрки» по состоянию производства/поставок/заказов перед монитором/LCD, on-line визуализацией происходящего. С вопросами (по данным системы):

a) что с заказом (почему – «красный») по всем переделам. Начиная с основных – МТО, кооперация, заготовка, мехобработка, …, — до детализации (прямо в системе, через гиперссылки) – до отдела, участка, конкретного ответственного (мастера),

b) насколько синхронно, в разрезе заказов/план выпуска работают подразделения всей цепочки,

c) где «сейчас» узкие места, каковы причины…
Указанное – взгляд «сверху» на происходящее, из «диспетчерской башни аэропорта»

Важно!

Если речь идет о проекте внедрения «производственной» ИТ-системы, системы планирования и мониторинга производства, поставок, запасов (СПМ) — этот пункт будет определяющим в первое время. Т.к. правильно спроектированная и внедренная система позволит сорвать светонепроницаемое покрывало с производственно-логистической цепочки. И объективно покажет «кривизну» и данных (начиная с конструкторских, технологических и позаказных составов изделий…), и оперативность и аккуратность учетных действий, и то, насколько хорошо владеют ситуацией ИТР.

Также прекрасно действуют несколько форм мониторинга и ежедневно перерасчитываемые в системе KPI (вплоть до рабочего) с визуализацией на большом экране, вывешенным в цехе/на участке.

2. Еженедельные (по возможности – раз в неделю, как максимум – два раза) и постоянные «походы в гемба» (в цех) генерального директора и/или «доверенного» члена команды. Продолжительностью 0,5-1час, с 10и минутными остановками у каждой визуальной доски с вопросами ответственному за доску (должен быть определен и ФИО вывешено на доску; ответственный – один из участка). Цель «походов» (по убыванию приоритетов):

a) визуальный статус «горящих», очень важных и известных ГД заказов на ВДД («производственная планерка на полу»). После «внедрения» это действие «передается» начальнику цеха/начальнику производства (бизнес-направления);

b) публичный контроль (и «порка», если необходимо) списка проблем и вопросов, ответственных за их решение и сроки решения;

Важно!

1. Это – определяющая активность «на взлете» изменений. Т.к. часто ИТР крайне не заинтересованы в вопросах и предложениях от рабочих, т.к., на их взгляд, они показывают их некомпетенцию. Верно и обратное: быстро внедряемые и контролируемые «сверху» предложения рабочих выпустят «созидательного джинна преобразований» из бутылки, обеспечат необратимость процессов. Поэтому главное, жестко насаждать принцип: «любой сотрудник может сделать запись о предложении/проблеме – руководитель обязан его рассмотреть/решить.

2. Также, по практике, лист сбора и решения проблем («проблемы-решения участка ХХ»), явно показывает, насколько мастера, зам., начальник цеха принимают участие в развитии производства.

c) визуальный осмотр физического состояния участков, степени применения «5С» и пр.; неудобные вопросы типа: «почему станок простаивает», «почему здесь бардак», «что за свалка деталей», «почему лежит не на обозначенном месте». При каждом визите нужно искать и показывать рабочим «цель» 5С и Визуализации, т.е. «идеальное состояние» организации производства. «Идеальное состояние» таково, чтобы любой сотрудник (ОПР или ИТР), прям или косвенно имеющий отношение к производству/выпуску ц.99 с одного взгляда понимал, что происходит («на станке ХХ/рабочий ХХ обрабатывается заказ УУ», «изделия ХХ сделаны, лежат на предназначенном месте..», «станок на ППР» и пр.) и какие отклонения от нормального процесса (т.е. – где проблемы: «станок ХХ — внезапная поломка», «ожидаем чертеж от ТС» и пр.,). По проблемам – должна быть видна информация о принимаемых мерах («экран решения проблем»). Если нет – «минус» мастеру – начальнику;

d) демонстрация постоянства преобразований;

e) визуальный контроль и проверка хода проекта, хода преобразований, хода мини-проектов;

Важно!

1. Еженедельный «визит» в цех проводиться с целью «увидеть и услышать», а не «быть увиденным».

2. Лучше всего следовать маршруту, соответствующему потоку создания добавленной стоимости разных типов заказов, с первых переделов (заготовка, грубая обдирка) до последних (обработка, сборка, приемка)

3. Еженедельные (раз в две недели/месяц) презентации (представления), «на полу», в цехе, на месте, «лидеров преобразований» (рабочий, мастер, начальник цеха, старший мастер, не РП — руководитель проекта преобразований ПС завода (!), и именно в цехе – не в комнате переговоров) «микро-проектов» по улучшению или реализация плана задач по развитию. Как пример: «постановка ВДД на участках АА, ВВ, ..» «достижение уровня в «3.5С» на участке ХХ», «снижение времени переналадки на станке ХХ на УУ», «Решение конкретной проблемы…» и пр.

Важно!

1. План небольших проектов/задач готовит начальник цеха. Это может быть либо план внедрения базовых/расширенных инструментов, либо план внедрения каких-либо преобразований с целью решения проблем цеха.

2. В качестве проблемы выбираются следующие «простые» задачи: решение проблем, которые мешают выполнению плана (цеха/участка (ов)) на 10-20% больше обычного (см. ниже).

3. Сами проекты (внимание!, проект должен оформляться в виде А3!) готовят «лидеры преобразований» — см. ниже.

4. Группа проекта, если таковая есть, и/или РП, и/или внешние/внутренние консультанты должны быть готовы помочь составить данный план мероприятий, помочь сделать А3, если необходимо Но, именно помочь, но не делать самим, начальник цеха/лидеры должен(ы) «вытягивать» знания у них!

4. По ежемесячному факту выполнения заданий/план преобразований (факт – дискретный, «да/нет», или в % выполнения задачи) – премирование/депремирование или радикальные выводы.

По практике, на разных предприятиях и в разных условиях «убеждения» начинают работать в срок от 3 до 6 месяцев. Часто (а «фактически это происходит в подавляющем большинстве таких проектов преобразований») в процессе «убеждений» и «изменения» образа мышления людей, некоторых людей приходится менять…

Что делать №2. «Создать команду единомышленников»

Данные действия начинаются параллельно «Что делать 1»!

1. Команда единомышленников создается из единомышленников. Из тех, «кто убежден» или «внутренне – не против». По сути – это предлагаемые выше «микро-группы» распространения «вируса Lean» по цеху и заводу. Начать нужно выбрав предметно-замкнутые участки в других цехах, рабочие/мастера которых – «хотят», или — «не прочь попробовать».

2. Для начала можно создать 3 (5 – максимум) команд, устроив между ними соревнование с каким-либо денежным или вещественным призовым фондом. Лучше всего команду делать из представителей одного участка, плюс – представители «обеспечивающих» отделов (ПДБ, ОГТ, где применимо), плюс (обязательно), к каждой прикрепить «внутреннего консультанта» (это члены группы проекта, и/или, как вариант для будущего, «эксперты» какого-либо цеха). Лидером команды устанавливается неформальный лидер.

3. Для групп провести экспресс-обучение: «Основы Lean», «Базовые инструменты», «ВДД» (готовы подержать).

4. Далее, группы (помощь внутренних консультантов, контроль РП) готовят микро-проекты:

a) определяют проблемы своих участков;
b) оформляют микро-проекты в А3 (вместе с начальниками цехов);
Важные замечания:

1) здесь есть риск, вопрос, т.к. некоторые начальники цехов могут отбить всю охоту…;
2) необходимо, чтобы первые проекты содержали работы по постановке базовых инструментов.

c) представляют комиссии (в комиссии обязательно – ГД, «доверенные» члены управленческой команды, РП, «внешние консультанты» — мы) и защищают свои предложения, включая план их реализации;
5. Непринятые предложения отправляются на доработку («минус» начальнику цеха), принятые — принимаются к реализации.

6. Контроль хода реализации – по процедурам выше.

Важно! По достижении целей микро-проекта группы премируются. В зависимости от занятого места. В случае достижения экономического эффекта — %-ом от прибыли.

Что делать №3. «Заставить», через замену «базы»

1. Убеждения могут забуксовать (как правило – буксуют), группы/проекты групп могут быть остановлены «на взлете». В большинстве случаев, они буксуют по причине отсутствия «убеждения» (в смысле – как написано выше) от начальника производства/цеха и/или наличия прямого «разубеждения» зам.начальником. Что делать в этом случае: «убеждать» силами ГД, как написано выше («Что делать 1»).

2. Еще одна причина «буксовки» «убеждений» — «отсутствие проблем» у цеха («платформа не горит»). Действительно, в большинстве случаев, например при сдельной оплате труда свой план (в нормо-часах) цех/участок «±» выполняет, срыва сроков поставок и недовольства заказчика, в целом, нет, так зачем что-то менять? Что делать в этом отношении? «Просто» убрать этот аргумент из рук ИТР («поджечь платформу»). Как? Показать их проблемы и необходимость перемен (используемый основной инструмент – формализованный месячный номенклатурный план цеха/участка):

a) «мягко», через анализ и открытое обсуждение план/факта выполнения производственной программы за неделю/месяц. Через процедуру формирования сбалансированного плана. В «штуках» и «в деньгах». И, как резюме – постановка задач к совершенствованию («микро-проекты» А3) по ликвидации хронических причин, ведущих к невыполнению номенклатурного плана;

b) «жестко», изменив систему компенсации ИТР цеха. Введя премиальную часть (если нет) и разбив ее на «показатель качество процессов» (выполнение в срок микро-проектов А3), «выполнение номенклатурного плана производства» (для начала полагаем, что цех факт цеха должен состоять из 80% номенклатурного плана (по приоритетам), 20% — на «аварийные заказы»).

KPI. Формальные и объективные, сформированные на основе процесса планирования и балансировки плана (ИТ-система планирования и мониторинга производства, поставок), а также выполнения плана цехом/участком.

Основные (базовые) KPI

1. Эффективность работы цеха/участка/подразделения – стандартное время выполнения по всем закрытым позициям / общая «мощность» подразделения.

2. Своевременность работы цеха/участка/подразделения – кол-во закрытых позиций из плана / кол-во позиций в плане на текущий месяц.

3. Синхронность работы цеха/участка/подразделения – отклонения (с выбранной точностью) дат и количеств выполнения обязательств от «идеального» плана «точно вовремя».

Дополнительные (расширенные) KPI — представлены ниже.

Комментарии по KPI

1. Процедуры сбора KPI должны обеспечивать их объективность и возможность использования их в качестве цифровой меры прогресса улучшений. Здесь необходимо использование ИТ-технологий — СПМ.

a. Сбор данных по показателям идет ежечасно, в течение месяца, автоматически, при регистрации выпуска. Показатели рассчитываются по завершении периода, далее представляются на общем совещании в присутствии начальника производства/цеха, который готовит к совещанию пояснения.

b. Ключевым моментов является фиксация мастерами/рабочими проблем производства участка, приводящих к потерям производительности. В т.ч. и с использованием СПМ, в разрезе производственных заданий.

c. Начальник цеха еженедельно должен проводить мини-оперативку на участке напротив коммуникационного стенда проверяя показатели за предыдущую неделю. В случае отклонений от запланированных значений мастером предоставляются причины/проблемы отклонений (данные регламенты описаны для нач. цеха и мастера). Каждую неделю начальником цеха должно проводится одно часовое собрание по решению проблем, на котором выбирается проблема для анализа из представленных мастерами.

d. По итогам проведенной работы за неделю/месяц по решению проблем начальник цеха на собрании посвященном анализу плана комментирует полученные цифры, при этом дает информацию по решению проблем за месяц.

2. На что необходимо обратить внимание при запуске данного инструмента: при формировании плана требовать от начальника производства/цеха плана по работе с узкими местами в т.ч. с использованием внедряемых инструментов. В конце месяца требовать результатов по реализации данного плана.

Что делать «финал». «Менять людей»

Крайнее, но почти всегда неизбежное средство.

Рано или поздно, но настает момент, когда «корабль (новая система управления) отчаливает», мы можем достичь цели только с надежной командой единомышленников, и мы должны помочь каждому (через «что делать 1, 2, 3») «взойти на борт». Но в определенный момент, перед еще оставшимися, должен быть поставлен выбор: «вы с нами, на борту, или остаетесь?»

Из проекта в проект, с предприятия на предприятие, я вижу одинаковые ключевые проблемы, которые не дают преобразованиям «взлетать», «кораблю» — «отчалить». Наш ответ на вопрос: «что сделать, чтобы проект преобразования был успешны?» остается неизменным: «Менять людей. Или менять людей».

«Менять <мировоззрение> людей» через «Что делать 1, 2, 3». Это — работающий способ, но он дорогой, т.к. требует больших временных затрат руководителей предприятия.

Если люди не хотят/не могут меняться (таковые будут всегда) – их надо менять. Какими бы профессионалами они не были. Оставлять их – закладывать бомбу замедленного действия на будущее, ставить себя их заложником, оставлять сильнейший очаг демотивации для всего их окружения и подчиненных.

Ситуация на рынке труда всегда непростая, профессионалов в нашей стране, в любых областях знаний, становится меньше и меньше с каждым годом. Но если ничего не делать, то ничего и не измениться. «За спрос денег не берут»! Ничего не мешает начинать поиск и обзор кандидатов на критичные позиции. Смена человека – процесс небыстрый, в любом случае. И также — в любом случае есть несколько месяцев на «убеждение». Но уже «завтра» можно и нужно начать поиск кадров. И этот процесс, кроме очевидных объективных выгод обеспечит и моральную поддержку будущему, и, очень часто, неизбежному, процессу смены кадров.