Постановка задачи
Теоретики и некоторые практики производственного консалтинга хорошо знаю западную классификацию типов производств (предприятий) в отношении главной цели бизнеса – удовлетворения клиентского спроса. Это: «разработка-под-заказ», «производство-на склад», «производство-под-заказ», «сборка-под-заказа». На так давно, после особо эмоционального общения с производственниками одного из российских заводов, работающего, вообще говоря, «под заказ», но реально — совсем-не, в запале дискуссии я бросил: «… да что вы говорите, у вас же сейчас… производство-под-зарплату».
После, обдумав этот новый классификатор производства, я с сожалением сделал вывод: да, очень многие наши (прежде всего говорю про машиностроительные и приборостроительные производственные компании) производства работают по типу «производство-под-зарплату».
Основные характеристики, по которому предприятие можно отнести к этому типу есть:
- сдельная оплата труда, зависящая от закрытых (принятые детали) нормо-часах в месяц,
- месячный цеховой план к выполнению, кроме номенклатурного (у кого есть) – в нормо-часах;
- превышение плана производства возможностей цеха(ов).
Производствами, работающими «под-зарплату» в реальности управляют простые рабочие, иногда – мастера: каждый день они сначала «делают» себе зарплату, т.е. делают наиболее выгодные по соотношению «реальное время производство и размер партии/трудоемкость операции» детали, затем, в оставшееся (если таковое есть) время — детали «под заказ».
Что имеем в итоге:
- на сборке – всегда дефициты, при этом ПРОСКи сборочных цехов или ГОСКи деталеделательных (или — склады ПДО, готовых деталей и т.п.) — завалены тем, что не нужно (в данный момент = месяц/квартал/год),
- выполнение номенклатурного плана цехами – не более 80%. Но при этом (!)…
- … выполнение месячных планов по трудозатратам (нормо-часам) — всегда 100±1%,
- управление производством выполняется в режиме редких (раз в день) или частых (несколько раз в день) планерок. Директор по производству, а иногда и генеральный директор, минимум 30% своего времени, а в конце квартала/года — под 80% «работают» главными диспетчерами.
С точки зрения Lean все это – сплошные, весьма очевидные и крайне тяжелые для экономики предприятия потери (забывшим русский язык – «муда»): проталкивание вместо вытягивания, причем даже не под прогноз/план, но под плановые абстрактные нормо-часы (зарплату), перепроизводство, производство не вовремя, и т.п. С точки зрения начала Lean или любых преобразований это то – с чего надо начинать! Именно здесь, с т.зр. Тойтоа — самый близкий к поверхности «подводный камень», мешающий уменьшению уровня «воды» (запасов), а следовательно – увеличению пропускной способности (по ТОС). А это — не просто важно – смертельно, для перегруженных, растущих производств. ?
Зачем скажите, ставить 5С, стандартные операции (здесь я немного утрирую, конечно), SMED — если результатом будет лишь более эффективное и удобное производство НзП? Как, скажите, с помощью канбан ограничить/спланировать запуск производства, если рабочий получает за «нормо-часы», а не за закрытое количество канбан? И если канбан не будет – он все равно будет точить детали?
Но, по практике известных мне большинства проектов Lean это как раз того, с чего как консультанты, так и предприятия никогда не начинают. Почему? Сложно! Реально – это Авгиевы конюшни №2 (№1 – постановка системы управления электронным составом изделия).
Чем обычно ограничиваются консультанты: рекомендуют перейти на повременную систему оплаты, заставить сдавать цеха комплектно и пр. Хорошие советы, но из серии «вам надо стать ежиками». Как их применить? На заводах, в большинстве своем либо знают, либо догадываются о том, что «сделка», как сигареты — «вредит Вашему здоровью» или даже «Убивает». Но как от нее уйти? Платить повременно – рабочие перестанут работать. Платить за выполнение номенклатурного плана? А если в плане деталей нет, а делать надо? Не попала деталь в месяц, конструктор/технолог не вовремя провел изменение, или ДЕФИЦИТ НА СБОРКЕ («… надо очень –очень аварийно Иван Иванович!!!...»). И как платить рабочему его «привычную» месячную зарплату, без которой он просто уйдет – и дефицит квалифицированных рабочих рук просто так заполнить будет нечем? И т.д. и т.п.
Это — неудобные и непростые вопросы. И отсутствие понимания (консультантов) проблемы, того «что делать, как делать», и, с другой стороны, отсутствие воли руководства завода «будем делать», приводят к возникновению производств вот такого нового, уникального типа. «Производство-под-зарплату», не «под-заказ» и даже не «на-склад».
По моему глубокому убеждению, для подавляющего многих российских заводов, в особенности — крупных, старой формации, именно с решения этого вопроса надо начинать построение Производственных Систем. Строить, прежде всего, систему планирования и управления производством, обеспечивающую:
- понятный всем (вплоть до рабочего у станка) — план того, что нужно сделать за период,
- сбор факта, с которым не поспоришь и не представишь так, как выгодно,
- мониторинг происходящего в рамках периода, для своевременного оказания управленческих воздействий.
На основе которой (системы) и можно будет, но очень поэтапно и осторожно, начинать уход со сделки. Придя, в итоге, к позаказному производству «Точно Вовремя».
Замечу, что Lean методы и инструменты здесь вполне применимы. Вот только применять их нужно, не для построения «бережливого производства» — предприятие, «внедрившее» «Lean», но работающее в явной или скрытой форме «под-зарплату», а таких у нас уже немало – это абсурд!
?
Этапы перехода
Предлагаемый и описываемый ниже путь от «сделки» есть переход на окладно-премиальную систему. Оклад — за квалификацию, премия – за исполнение плана (производства). С одновременным изменением и мотивации рабочих на «производство-под-заказ», начиная с заготовительно-штамповочных переделов. Замечу, что уход от «сделки» — не самоцель, но необходимое условие для перехода на позаказное, синхронизированное с заказами (контрактами) планирование и управление производством и закупками. Что для наших заводов неизбежно, т.к. большинством из них управляют КЛИЕНТЫ (заметьте, не ПДО, генеральный или управляющая компания).
Формализация цели
Цель: перевести производство от «производства-под-зарплату» к «производству-под-заказ».
Создать условия при которых цехам:
- будет выгодно выполнять прежде всего номенклатурный позаказный план;
- будет невыгодно не выполнить номенклатурный позаказный план;
- не будет ставится план в нормо-часах (одна из типичных практик «вредительства» ПЭО на традиционных предприятиях).
Что делать. Концепция и этапы перехода
Система (производственная система) управления производством должна быть изменена на следующую.
1. Для цехов должен рассчитываться и рассчитываться автоматически — план — не предмет переговоров, но предмет «тупого» расчета, номенклатурный позаказный цеховой план производства. Это — задача IT-системы управления производством, которая, замечу, должна быть Lean (т.е. — не ERP/APS/MES). Для каждого цеха план должен иметь следующие характеристики.
a. «План выпуска» = какие детали, в каком количестве, к какому числу и в какой цеха должны быть поставлены. Это — традиционное требование к планам производственной системы, у многих это есть.
b. «План запуска» = какие детали, в каком количестве (без учета консолидированных партий), когда должны быть запущены. А вот это — нетрадиционное требование к системе управления производством на традиционных предприятиях. На которых существует и отслеживается только «план выпуска». Приводит это в частности к тому, что информация о том что какие-то детали вовремя не запущены обнаруживается только на сборке. В результате — «дефицит», «аварийно» и пр.
c. План (выпуска) «открыт», т.е. виден не на весь горизонт планирования, но только на ограниченный период («окно планирования»). Через план выпуска цех видит и может планировать подготовку производства на то, что надо будет делать.
d. План (запуска) «открыт» также на ограниченный период («окно запуска»), достаточный для консолидации в партию и одновременного запуска одной детали на несколько заказов. Через план запуска («окно запуска») цех может запустить только определенную партию деталей (определенные планом детали) – не более.
?
2. Устанавливается абсолютно «железное» правило: «все детали обязательно «ходят» по участкам/цехам только в сопровождении маршрутной карты (МК). Должен быть установлен принцип, с изменением системы контроля качества (если необходимо) и, (необходимо!) принципов учета сделанной продукции/оформления нарядов: «нет МК = нет детали = нет наряда». Следовательно: нет наряда = нет зачета выработки = нет зарплаты. Практика показывает, что сделать это не так уж и сложно. МК формируются только из ИТ-системы управления производством (рукописные – не принимаются), при запуске, т.е. начале производства детали.
Замечу, что переход на ограниченный запуск, автоматическое (не ручное) формирование МК — есть первый шаг к переходу на вытягивающее планирование и управление производственным потоком по электронным канбан.
3. Цеху-поставщику «засчитываются» за период только те детали, которые:
a) были в плане (выпуска) цеха за период,
b) были приняты (оприходованы и не возвращены) цехом-потребителем за период.
4. Система расчета заработной платы модифицируется следующим образом (этап 1).
a. ИТР (инженерно-технические работники цеха) цеха получает фиксированную часть заработной платы исходя по их ставкам. Переменная часть автоматически рассчитывается на основании % выполнения плана. «Выполнение плана» — см. п.3.
b. ОПР цеха получают зарплату почти сдельную, из расчета закрытой трудоемкости, но только для деталей выполненного плана.
5. Резюме. Данная система есть система типа «кнут и пряник».
a. С одной стороны, цеха просто физически не могут запустить «дальние» или просто ненужные детали (детали вне плана), т.к., «правильная» ИТ система управления производством просто не предоставляется информации о том, что он (цех) может сделать вне периода «окно планирования». Соответственно, «нет запуска = нет МК = нет (засчитанной) детали».
b. С другой стороны, мотивация направлена именно на выполнение позаказного номенклатурного плана. Формируемого системой планирования.
6. Дальнейшее развитие системы оплаты.
a. Дифференцированная оплата как ИТР, так и ОПР за ритмичную, в рамках месяца, сдачу деталей потребителю. Иными словами, разная оплата за «красные», «желтые», «зеленые», «синие» детали. Где «красные» — есть детали, поставленные со срывом срока, «желтые» — «с колес», «зеленые» — вовремя, «синие» — раньше срока. Также, можно ввести «серые» детали (поставленные вне плана зачем-то), «фиолетовые» (поставленные из свободного остатка) и т.п. – фантазия здесь не знает предела. Для данного варианта система расчета премиальной части может быть например такой:
— «серые» детали — не засчитываются;
— «зеленые» и «желтые» сданные детали засчитываются как 100% от закрытых по ним нормо/часов,
— «синие» — 80%,
— «красные» — 10%.
Указанное, кроме всего прочего, очень сильно мотивирует и на комплектную сдачу, но это тема отдельного разговора
b. Переход на «втягивающее планирование», где МК выполняет роль «канбан», карточки, разрешающей и ограничивающей запуск одновременно.
Замечания по переходу. Для того, чтобы смягчить переход на новую схему (простым он не будет в любом случае) можно запустить новую схему параллельно старой. Рассчитывать и начислять — «по-старому», но одновременно выдавать и ИТР и ОПР квитки, с указанием, сколько бы они получили «по-новому». Практика показывает, что 6и месячного переходного периода достаточно, чтобы перестроить отношение адекватно настроенного персонала, пережить несколько открытых или скрытых забастовок и найти замену недовольным (как правило, бОльшее их число будет среди ИТР, как ни странно).
Пример практической реализации. Позаказная (помашинная) вытягивающе-проталкивающая система с электронными канбан и ТОС принципами планирования
Ниже на обобщенном примере реализованных проектов перевода производства на работу под заказ, приводится описание практических шагов построения системы и ее работы. Схема наилучшим образом применима для машино/приборостроительных предприятий.
Начальные действия.
1. Перед «узким местом» сборочных цехов — как правило, это первый цех в линейке сборки изделия, или/и цех/участок окончательной сборки организуется «ПРОизводственный СКлад» (если его нет).
Примечание: очень часто на заводах эту функцию выполняет «Склад Готовых Деталей» или «Склад ПДО» или «Центральный Комплектовочный Склад», в который цеха/участки сдают партии деталей. Так вот – лучше его расформировать (хотя бы частично, т.к. полностью это сделать не всегда возможно) перенеся места хранения и комплектации непосредственно на участки сборки – в ПРОСКи. Также, как и расформировать Склады Готовых Деталей на выходе из каждого цеха – убрать лишние запасы, оставив только «буфер» перед «узким местом».
2. В ПРОСКах устанавливается (внедряется) система предварительной комплектации узлов/агрегатов для сборочных участков. Лучше всего – с использованием специальной тары/тележек, сконфигурированных под комплектацию конкретных узлов/агрегатов. Фактически тара будет выполнять функцию канбан, по генерации сигналов обеспечения сборки. Если детали простые и ходовые, вместо тары могут быть установлены стеллажи (в т.ч. – движущиеся) — система «канбан/супермаркет».
3. Определяется «буфер» (он же — количество канбан в обращении) – т.е. на сколько заказов вперед должны быть в ПРОСКе комплекты.
4. Для каждого цеха (участка), работающего на конкретный ПРОСК, устанавливается число заказов/готовых изделий (M), для которых «открыт» к запуску план производства (например – месячная «партия» готовых изделий – 8-10).
5. В «Lean ERP» системе рассчитывается план (номенклатурный, цеховой (участковый), позаказный) – «барабан» по ТОС. На весь горизонт планирования. Но «открывается» для каждого из цехов/участков только для N+М заказов.
После этого этапа уже можно запускать систему. Как она работает…
1. Начальный момент времени – тележка/тара/супермаркет укомплектованы под сборку конкретных узлов/агрегатов для конкретных заказов/финишных изделий.
2. Начало сборки конкретного узла/агрегата заказа/изделия №N — есть факт выдачи комплектации (выкатка тележки, передача контейнера) на сборку. Факт отмечается в системе, как вариант для простоты — с использованием штрих-кодирования.
3. После этого, автоматически, для каждого цеха/участка, поставляющего детали на эту ТС, в системе «открывается» план запуска (или – появляется «электронный канбан») для комплекта деталей для заказа N+M+1.
4. Далее, плановики запускающего цеха/участка:
1) либо видят в системе возможность запустить «открывшиеся» для запуска детали и запускают их, либо…
2) автоматически, для запускающих участков, без участия плановиков запускающего цеха, печатается канбан – сигнал к запуску (реализация «веревки» по ТОС).
Примечания.
- При этом, плановики цехов имеют возможность компоновать детали в партии. Но, только под «открытые» под заказы детали и с формированием канбанов на количество заказов в партии.
- В качестве «канбан» может выступать стандартный сопроводительный документ, как вариант — сопроводительная бирка или маршрутная карта, желательно – со штрих-кодом.
Ниже пример бирки-МК-канбан.
6. Далее, деталь «проталкивается» по всему маршруту по цехам/участкам, с сопровождающей ее МК, которая сопровождает запущенную под заказ/партию заказов деталь, на всем своем цикле жизни, до момента оприходования в ПРОСК цеха-потребителя.
7. Контроль запуска «разрешенных» деталей выполняют контролируют плановики ПДО (в дальнейшем — плановики сборочных цехов, отвечающих за конкретные сборки или готовые изделия) в т.ч. с использованием «Lean ERP» системы.
Общая схема работы системы приведена ниже.
Вытягивающее «ограниченное» планирование для «деталеделательных» цехов и принцип формирования МК. МК = канбан = производственное задание. Общая схема
Статус и приоритет канбан (=МК — производственных заданий в производстве), в т.ч. и в процессе производства, может определяться по расширенным ТОС правилам, через сравнение плановой и ожидаемой даты поступления детали в ПРОСк (агрегатно) сборочного цеха/участка (на рисунке — АСЦ)– см. ниже.
По факту выполнения задания – пополнения ПРОСКа, каждый (электронный) канбан будет иметь свой цветовой статус.
Собрав за период количество сделанных деталей со своими статусами, получаем следующую картину (пример ниже). Обратите внимание, насколько хорошо пример иллюстрирует реальную ситуацию: большинство деталей сдаются на сборку либо раньше времени (синие и серые), либо позже (красные и белые), тогда как должно быть наоборот: большинство должны составлять желтые и зеленые.
На основании которой и строится система дифференцированной оплаты «сданных нормо-часов» в зависимости от приоритета сданных деталей:
Белый — позиции не выполнены.
Красный – не успел к плановой дате. Оплачиваются с понижающим коэффициентом.
Желтый – «с колес». Успел на пределе. Оплачивается 100%.
Зеленый – вовремя. Сдал вовремя. Оплачивается 100%.
Синий – раньше, чем надо. Сделал намного раньше, чем надо. Зачем? Оплачиваются с понижающим коэффициентом.
Серый – детали вне плана. Не оплачиваются.
Подобная схема оплаты – не бесспорная. Но, в «тяжелых» случаях, не просто помогает, а единственный способ относительно быстро перейти от «Производства-под-зарплату» к «Производству-под-заказ».
Комментарии (40)
ReDev1L
25.11.2019 12:57Работа должна быть оплачена. Если менеджеры не знают чего хотят — не надо спихивать штрафы на рабочих.
msin
25.11.2019 13:39Несколько тезисов:
1. Задача любого предприятия — не выплата зарплаты работникам, а получение прибыли.
2. Прибыль получается только с продукции, отгруженной заказчикам.
3. Если рабочий отработал 8 часов и не сделал ни одной детали, которые входят в отгружаемую продукцию по текущему плану, то он не заработал никаких денег для предприятия, а только потратил электроэнергию и израсходовал материалы (инструмент, сырьё и т.д.).
В итоге деятельность рабочего наносит материальный ущерб предприятию (даже без учета расходов на хранение ненужной детали). Как будем оплачивать труд рабочего?
Если менеджеры не знают чего хотят — не надо спихивать штрафы на рабочих.
Это про каких менеджеров речь? Если это зам. директора по производству, то для него на первом месте план выпуска. А если речь о типичном мастере участка, то для него важнее каждому рабочему написать 8 нормо-часов в день, а план выпуска его не парит вообще.ReDev1L
25.11.2019 13:43Я про штрафы за "выпуск" деталей раньше срока. В этом не виноват тот кто их делает, а тот кто даёт указание их делать.
Насчёт первого и второго пункта согласен, это очевидно.
- Значит надо разобраться почему так, не факт что виноват рабочий сразу
msin
25.11.2019 15:45я не говорю, что виноват рабочий. если весь участок делает то, что не нужно по плану, то никто не виноват… но сдельную оплату не получают все работники и включая мастера.
штрафовать их за ущерб (перевод нужного сырья в ненужные детали) никто не будет, но денег они не заработали.ReDev1L
25.11.2019 16:03Как это никто не виноват?
Завод покупает время рабочих, которые выполняют работу.
Не важно нужна или не нужна эта работа, но рабочий потратил на неё время, сделал всё без брака и по ТЗ и эта работа должна оплачиваться.
Его не должно волновать кто там наверху накосячил с планами и повёл нетуда.
А вот высшее руководство должно уже разбираться, какие менеджеры среднего звена накосячили в управлении ресурсами.
Не платить ЗП низшему, звену(одному из основных) в производстве = потерять рабочую силу. Лучше вложиться в автоматизацию, чем терять на простоях.
AndreyUA
26.11.2019 10:06Коллективная ответственность — зло. Ответственность должна быть точечной по максимуму. Когда я работаю по максимуму, но из-за своих коллег вынужден терять зарплату, то зачем мне рвать седалище? И так думает каждый.
apapacy
26.11.2019 10:45Но сделка же это и есть ктллективная ответственность. Т.к. рабочий отвечает за качество планирования, за качество нормирования своей зарплатой. То есть не за свои просчеты а за чужие.
apapacy
26.11.2019 10:42Трудовые отношения это не просто купи продай. Это ещё и социальная составляющая. Поэтому есть кзот который нужно чтить. А кзот пишет что в случае простоя не по вине рабочего ему нужно заплатить хотя обычно это 2/3 от тарифа. Но это простои не фиксируются как правило. Особенно внутрисменные
SbWereWolf
27.11.2019 19:17речь о работе ради работы, вот такую работу оплачивать не надо, зачем ты делал, то что не надо? материал только потратил. Другой вопрос что был приказ бригадира / мастера, с этим надо по месту разбираться.
Работа под зарплату в том и состоит, что вроде что то делал, а толку ноль, при этом то в чём предприятие нуждается. так и не сделал :)apapacy
27.11.2019 23:31Совсем левое редко когда делают и за это деньги не получают. Речь идет об очередности. Приоритеты разные у рабочих и у производства. У производства приоритет то что нужно для закрытия плана, а у рабочих — то что нужно для закрытия зарплаты. А мастер работает как между молотом и наковальней. О чем автор в статье и говорит по поводу отрицательных сторон сделки. Есть и "положительные" стороны сделки. Инструментальная служба не обеспечила инструментом и приспособлениями — приспособление рабочий делает сам (если может). В техпроцессе ошибки — рабочий бегает за технологом умоляет чтобы уточнил техпроцесс. Мастер на загрузил работой — рабочий бегает по цеху узнает на какой операции какая деталь и когда ее можно взять в работу. Поэтому сделка заставляет рабочего вынуждает рабочего выполнять чужую работу — иначе просто ничего не заработаешь. И тем самым поощряется бесхозяйственность в управлении производством.
Но как автор и заметил, отказаться от сделки сразу не получится. Все просто остановится.
syusifov
28.11.2019 14:27Отсюда простые выводы.
1. У рабочего в поле доступности должна быть только та работа, которая приоритетна для предприятия.
2. Рабочий не должен иметь возможности изготовить чего либо помимо кроме 1.
3. Все вопросы по обеспечению инструментом и т.д., ошибками,… к мастеру.
Ничего не остановится.
Обычно воспротивятся к внедрению других методов работ не рабочие (им пофиг за что получить деньги — главное получить вовремя и не меньше обещанного), а мастера и выше со ссылкой на рабочих.
apapacy
25.11.2019 13:34Вносить изменения в систему оплаты труда — это еще нужно не нарушая КЗоТ. И вообще, это тема болезненная. Во время внедрения в 1962 году системы Родова на Новочеркасском электровозостроительном заводе, в результате комплекса мероприятий, включающих в том числе пересмотр расценок (в этом случае в соответствии с КЗоТ т.к. менялась организация производства) произошли события которые закончились расстрелом гражданского населения города Новочеркасска.
Rightstep Автор
25.11.2019 19:48Да. За 2 мес. уведомление, и всё… Ну почти всё :)
apapacy
25.11.2019 20:15За два месяца пересмотр норм при случае наличия на то оснований технологических или организационных. Но не переход со сделки на повременку, или еще какие-то радикальные перемены. Но даже не в это главное. Кроме законности есть еще и мотивация а с нею сложнее.
Tramantor
25.11.2019 14:23Наверное круто, но очень узкоспециализированно и потому ничего не понятно(((
leksees
25.11.2019 17:52Извините конечно, но Вы противоречите сами себе-уйти от производства на склад и опять на плановую почву. Обычно раньше было- сделал план на 150% ушел пить чай до окончания рабочего дня. Сейчас на сделке- рабочие часы нужны лишь для того, чтобы человек не прогуливал и не расслаблялся («я» заработал на месяц- мне хватит ну и т.д.,- их и так проставят сколько надо), а так чем больше сделаешь, тем больше получишь в деньгах. Вся трудность в российской частной промышленности, что кто-то работает именно на склад, а заказчики хотят подешевле и сразу (а деньги потом)- и поэтому «тэндеры» выигрывают они, у кого данных позиций over 100500+ по кол-ву и им надо освобождать склады хоть куда и хотя бы с какой-нибудь прибылью. Другие, которые работают под заказ вынуждены работать сначала на износ, потом простаивать.Скажете, что надо планировать, а как планировать, если ищут подешевле или готовы оплачивать, но им нужно еще вчера и в объемах месячной производительности предприятия?..
Rightstep Автор
25.11.2019 19:53Это не есть «наша» специфика. Это вопрос рыночной модели, в которой находится предприятие. И в зависимости от нее у вас будет либо производство-под-заказ, либо ...-на склад, либо — сборка-под-заказ. И для всех эти моделей считается (счетная задача, и не такая сложная, как кажется) % «выполнения заказа в срок» (service level) vs. объем запасов. Который (запас), в зависимости от «модели» состава изделий может быть на уровне закупаемых позиций, общих сборок, либо готовой.
Rightstep Автор
25.11.2019 20:061. Потому, что слишком много «подпрыгиваний» в указанных «традиционных» системах.
2. Если бы мы жили в идеальном мире/на идеальном заводе, то да. На реальном, не всегда это можно (нужно) тупо/системно ограничивать — производство встанетsyusifov
26.11.2019 10:14При чем тут идеальный завод?
Зачем что то выдавать на производство (РМ) без надобности?
Кто это разрешает, комплектует, транспортирует, складирует, устанавливает, переналаживает?
У каждого ведь на данный момент запланирована другая работ?
syusifov
26.11.2019 14:02Прочитав 2 предыдущие статьи пришел к выводу, что все наезды на ЕРП, АПС, МЕС необоснованные.
1. Почему в ЕРП,… нельзя применить К и Т извещения к Производственной спецификации? В какой ЕРП так сделано, почему из этого делается вывод, что везде это так?
2. Почему то ЕРП,… не учитывают заделы при планировании (учитываются заделы в прошлом и будущем, при этом вводятся специальные Политики потребления заделами и каждая Партия запуска(Серийный номер) может управляться собственной политикой — а то как же в военщине работать, где каждая деталь промаркирована для некоего изделия?)
3. Почему то ЕРП,… не учитывают загрузку мощностей и/или плохо загружают мифические узкие места? (узким местом некую мощность зачастую делает плохой алгоритм планирования). Хорошо было бы вообще то привести определение мощности, способы динамической формировании альтернативных групп мощностей для обеспечения процессов и показать как учитывается их загрузка (с учетом ТОиР, отпусков, больничных и т.д.).
4. Какие-то планировщики 1 уровня, 2 уровня и т.д. — откуда все это?
(Нет никакой иерархии ЕРП, АПС, МЕС — эти системы независимы, у них общее поле деятельности, могут интегрироваться для усиления возможностей основной системы.)
Планирование — асинхронные процессы, инициируются некоторым пулом событий, ареал планирования локальный для каждого процесса с возможной последующей эскалацией ареалов вплоть до уровня предприятия. Это не 1 или 2 или 3… уровня. Это — сколько надо (владельцы процессов и мощностей планируют собственные работы в ответ на запрос кооператоров/диспетчеров).
5. При чем тут количество итераций планирования? Неужто кто то пытается использовать МВГ в явном виде?
Вы могли бы просто поговорить о вашей системе планирования и учета в производстве не вводя людей в заблуждение относительно ЕРП, АПС, МЕС.
Rightstep Автор
26.11.2019 18:241. Почему в ЕРП,… нельзя применить К и Т извещения к Производственной спецификации? В какой ЕРП так сделано, почему из этого делается вывод, что везде это так?
Кто сказал, что нельзя? В «нормальных» системах- можно.
2. Почему то ЕРП,… не учитывают заделы при планировании (учитываются заделы в прошлом и будущем, при этом вводятся специальные Политики потребления заделами и каждая Партия запуска(Серийный номер) может управляться собственной политикой — а то как же в военщине работать, где каждая деталь промаркирована для некоего изделия?)
В чем вопрос?
3. Почему то ЕРП,… не учитывают загрузку мощностей и/или плохо загружают мифические узкие места? (узким местом некую мощность зачастую делает плохой алгоритм планирования). Хорошо было бы вообще то привести определение мощности, способы динамической формировании альтернативных групп мощностей для обеспечения процессов и показать как учитывается их загрузка (с учетом ТОиР, отпусков, больничных и т.д.).
ERP-ERP рознь. В большинстве «традиционных» ERP реализованы алгоритмы работы с запасами, приходами и мощностями — MRP и CRP, разных модификаций. Которые практически «никак» не учитывают ни мощности ни распределение/резервирование запасов, приходов под конкретные заказы/серийные №№ (есть некоторые исключения). Мощность = доступные во временной период (день) н/ч ресурса.
4. Какие-то планировщики 1 уровня, 2 уровня и т.д. — откуда все это?
(Нет никакой иерархии ЕРП, АПС, МЕС — эти системы независимы, у них общее поле деятельности, могут интегрироваться для усиления возможностей основной системы.)
Про уровни планирования — MRP-ii (closed loop MRP-ii system) См.матчасть. Лучше в оригинале. но можно «Точно вовремя для России».
Иерархии «систем» — конечно-же нет, есть иерархия «систем» или уровней планирования/исполнения — см. выше. Это общеиспользуемая западная терминология. Соотв, им прямо или косвенно соответствуют ИТ-системы. ERP — охватывают «все понемножку», с акцентом в основном на учетных функциях; APS, как правило, это synchronisers и sequencers (или planning и scheduling, или MRP и CRP), MES — это sequencers/scheduler или CRP+SFC. Есть еще SCM, «некая» концепция и планировщики. Как правило, разные для разных уровней планирования. И с функциями продвинутого исполнения.
Однако, сейчас границы стираются, поставщики «лезут» в кросс-функции, в разные классы систем. В т.ч. и мы.
5. При чем тут количество итераций планирования? Неужто кто то пытается использовать МВГ в явном виде?
Не понял вопросов
Вы могли бы просто поговорить о вашей системе планирования и учета в производстве не вводя людей в заблуждение относительно ЕРП, АПС, МЕС.
Я здесь, и в других инет-местах не продаю нашу систему. Если есть желание, возможность и/или необходимость купить — пожалуйста, в личку. С удовольствием расскажу, где и как можно использовать и где — нет. Моя цель, мое желание, внести ясность, что-есть-что (и системы и методы), для чего предназначено, как может/не может работать у нас. Часто — на примере нашей концепции, системы. И почти всегда всегда — на основании своего 20+ летнего опыта работы с производством, ок. 10 из которого было с серьезными западными ERP/APS, и с плотной работой с западными коллегами. И еще: ваш покорный слуга — 2й в РФ CPIM (но 1й начал сдавать экзамены :)). И я знаю, о чем говорю.
Поэтому про введение «заблуждение относительно ЕРП, АПС, МЕС» — это не про меня.
Как всегда, готов ответить на конкретные вопросы.
Питеркин Сергейsyusifov
28.11.2019 14:30И еще: ваш покорный слуга — 2й в РФ CPIM (но 1й начал сдавать экзамены :)). И я знаю, о чем говорю.
Есть на месфоруме общий знакомы ЗРР — дык он воще профессор :)Rightstep Автор
28.11.2019 16:59дада. Знаем мы этого проФфессора :))
Нашей академической школе катастрофически не хватает знаний (и развития) в направлении «обычного» РОМ (Production and Operations Management), гораздо проще конечно оперировать коммерческими терминами, типа ERP, APS, MES
AndreyUA
Когда внедряют подобные системы, то стараются снизить объемы партий производимой продукции. Но, зачастую, чем больше партия, тем ниже себестоимость и выше производительность. И тут тоже надо подойти к этому вопросу с головой, чтобы переналадка не занимала больше времени, чем производство.
К сожалению, в большинстве случаев, сложно мотивировать рабочих какими-то эфемерными цифрами и цветными строками в ERP. И сделка — лучший мотиватор для них. То, что некоторые детали более выгодно производить — вопрос нормирования и решать его, ИМХО, нужно нормированием. То, что появляются детали, которые не нужны, или нет деталей которые нужны — вопрос плановиков и с них и надо спрашивать за раскрашенные строки в ERP. А платить рабочему, который выполнил свою работу по заданию мастера/ПДО 10% от стоимости — более чем нехорошо. Это если бы вам заказали разработку модуля для ERP и потом оплатили 10% от стоимости, т.к. он, как оказалось, никому не нужен.
msin
Это если не заниматься переналадками… лучше сократить в разы время переналадки, чем увеличивать партии. Увеличение партии означает консолидацию разных по сроку заказов, например, берем заказы за 3 дня и объединяем их, разбивая на новые партии по ассортименту. Это автоматически увеличивает срок производства на 1-2 дня только за счет «оптимизации переналадок» на единственном этапе обработки.
AndreyUA
Я и пишу о том, что надо найти золотую середину, а не бездумно сокращать склад. Чем короче партии, тем чаще переналадки, соответственно простои, а это затраты на электроэнергию, на почасовую зарплату рабочих и снижение зарплаты сдельных рабочих, что потребует увеличение расценок, т.к. за копейки никто работать не будет.
Если это возможно. И приказом по предприятию это не всегда получается решить. И тут опять же нужно считать, что будет выгоднее: увеличить склад или вложить деньги в оборудование или оснастку для уменьшения времени переналадки.
Это проблема планирования, а не рабочего, он выполнил свою работу.
И это нормально. Просто не мастер должен решать, что нужно производить в данный момент, для этого есть ПДО. Его задача — организовать производство.
Если рабочий будет решать, что ему производить, мастер планировать, а девочки ПДО — писать бэкэнд, то настанет разруха.
И лишать премии работника за то, на что он не может повлиять — контрпродуктивно. Это приведет к тому, что люди забьют болт на свою зону ответственности.
ЗЫ Постарайтесь выйти из кабинета и пройти всю цепочку до конца. И вы откроете для себя много нового и интересного.
Что работу плановика делает мастер, и делает ее как ему удобно. Что бабушка в плановом отделе планирует все на бумажке и ей «эти ваши интернеты....», нормировщику влом идти и нормировать, поэтому он забил нормочасы от балды. А рабочий хочет делать те детали, которые больше оплачиваются. И много других проблем, которые немного отличаются от ваших сферических бизнес-планов в вакууме.
По опыту могу сказать, что если всякие коучи и т.п. эффективные менеджеры почаще синхронизировались с реальностью, то было бы намного лучше. И их «оптимизации» не разваливали работу предприятия.
Rightstep Автор
1. Планирует НЕ ПДО. Планирует — «Система». НО! Согласно заложенной в нее модели управления. Которая определяется не только и не столько ПДО.
2. Сделка — ЗЛО. И об этом как-то неудобно говорить здесь даже… Просто тупое перекладывание неумения управлять на рабочих: «пусть они сами разберутся, что, как когда и в какой последовательности делать…
1я сторона сделки (все — »темные"). Нет продаж, нет работы… Не вина рабочего, что нет продаж (сейчас...). И ни ПДО, ни система тут не спасут… Так зачем его (его мастера для него) застявлять «воровать» себе работу? Подумайте: рабочий выполняет «план по валу» на 100%, выполняя номенклатурный план скажем на 60%. И что получаем? Поставщику заплатили «лишних» в данном периоде 40% (упрощаю), рабочему заплатили («лишних» в периоде) 40%. и еще хх% за выполнение плана. А клиент нам заплатил (в периоде) только 60%!!! Ну и где логика? Платите рабочему за квалификацию, за «8»ки! И будет лучше. Иногда даже будет лучше (экономически выгодней для предприятия), когда вы просто 100% платите рабочему за то, чтобы он НИЧЕГО не делал.
2я сторона… План — БОЛЬШОЙ, с перегрузом. Скажем, 150%. Что будет делать сделбщик? Правильно. Он выберет самые «вкусные» по н\ч детали и сделает их в первую очередь. В результате — 100% выполнение валовки, на сборке — некомплект (сильно меньше 100%...)
3я сторона сделки. План — БОЛЬШОЙ. Я, рабочий, выполняю его, скажем на 80%, т.к. в этом месяце не хочу надрываться. И ухожу в отпуск/отгул, или просто, работаю «медленно». И что, кто меня заставит?..
3. Партии ДОЛЖНЫ БЫТЬ минимальные. Тоже неудобно как то об это говорить :) Минимальные, но при этом, экономически выгодные ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ! А не для цеха/рабочего, которому большие партии выгодны с т.зр. заработка бОльшего кол-ва н/ч…
Основы здесь: системная динамика и теория очередей, где доказано математически. И практика, положительная «западная» и отрицательная наша, это на 100500 подтверждают…
AndreyUA
Если нет продаж, то неважно как НЕоплачивать труд рабочих. Денег все равно нет.
Первая ошибка, сдельщик не должен ничего выбирать, за него должен выбирать руководитель, который мотивирован так, чтобы делались нужные детали. Вторая ошибка, не должно быть на предприятии вкусных деталей, нормирование должно быть выполнено так, чтобы все детали «по вкусу» были одинаковыми.
Если я, рабочий, не хочу надрываться и у меня почасовая оплата, то я просто ничего не делаю. Пока не получу «волшебный пендаль» от мастера, который мотивирован правильно.
Партии должны быть минимальными, но при этом они не должны рассчитываться только исходя из потребности цеха-получателя. Например, если потребность в месяц 3 шайбы, а переналадка на изготовление этих шайб занимает около часа, то делать 3 шайбы в месяц экономически невыгодно. Нужно сделать 30 шайб и положить на склад. Конечно, нужно посчитать, возможно, что замороженные деньги на год, площади складов и изготовление тары для хранения съедят всю выгоду от увеличения партии. Часто в стоимости детали не учитывается время на переналадку (вернее размазывается на стоимость детали в определенной партии) и на бумаге изготовление 3-х деталей выглядит красиво, а по факту получается, что детали большими партиями получаются «вкуснее». И это недоработка нормирования.
apapacy
Почему же для интеллектуального труда сделка зло а для тупого то что нужно? Не потому ли что Вы занимаетесь интеллектуальным трудом?
По жирным и не жирным нормам. Даже очень опытный нормировщик или технолог нормирует с погрешностью. Но пусть даже существует некий способ определить абсолютно равнонапряженные нормы. Дело в том что в мелко и среднесерийном производстве из-за невозможности загрузить рабочих вследствии сложного планирования составляют до 50% В следствие этого меньше будет терять тот кто делает продолжительные операции и большие партии. У них будет меньше простоев т.к. потери из-за отсутствия работы будут возникать реже а их продолжительность зависит от качества планирования а не о рабочего.
По поводу волшебного пенделя. Ну у рабочих тоже есть волшебный пендель.
AndreyUA
У мастера это может быть выполнение плана, культура производства, выполнение обязанностей, отсутствие технологических простоев, но никак не сделка. У слесаря премию можно привязать к количеству простоев в его зоне ответственности.
Но это касается предприятий, которые загружены на 100%. Если же предприятие работает от заказа до заказа, а между заказами рабочие сидят на лавочках и щелкают семки, то, конечно, это работать не будет. И тут нужно решать вопрос с оптимизацией численности или решать вопрос с продажниками, которые не могут обеспечить завод заказами.
apapacy
Вы это серьезно? У нас в программировании все задачи оцениваются то есть нормируются. Я не скажу что это сверх-интеллектуальная работа (разработка сайтов и мобильных приложений). Но это настолько же рутинная работа как и работа технолога или конструктора технологических приспособлений, например.
С другой стороны, работа рабочего не такая 100% предсказуемая и нормируемая как это принято считать.
И чем рабочий лузгающий семки и не получающий за это зарплату когда нет работы хуже технолога который не разрабатывает техпроцессы когда нет той же работы и лузгающий семки? Или может быть причина в том что технолог не лузгает семки а пьет кофий?
И, кстати, оч хорошо это мотивирует сделать быстрее и всрок свой проект если у тебя все пронормировано и лимит времени — и технолога и программиста и любого другого белого вортничка.
Может быть если бы сделать такую инверсию, чтобы белые воротнички работали на сделке а рабочие на повременке — и планирование было бы на высоте и загрузка рабочих хорошая, и НЗП минимальное и еще много чего другого хорошего? А то сложно белому воротничку мотивироваться если знаешь, что оклад всегда будет стабильный.
apapacy
Как человек долго проработавший в цехе могу Вас заверить, что даже те работники itслужб которые выходят из кабинета получают весьма искаженное представление о реальных процессах. Не намного отличающееся от залетных коучей