Считается, что ИТ-компании в России практически не пострадали от кризиса пандемии. Они одними из немногих смогли оперативно перенести свои бизнес-процессы «на дом». Как эффективно организовать удаленную работу с распределенными командами делится опытом Николай Сокорнов, директор департамента разработки ПО компании «Рексофт».
Сегодня в разработке программного обеспечения распределенная или гибридная команда – это норма. В «Рексофт» (да и любом другом разработчике) порядка 75% команд работают именно по такому принципу. У нас офисы расположены в пяти городах: Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону, Москве, Стокгольме. Также мы привлекаем отдельных разработчиков из других городов, например, Твери. Кроме того, к работе над проектами часто присоединяются из различных точек мира сотрудники заказчиков, курирующие задачи. У нас стандартная ситуация, когда руководитель проекта находится в Москве, а разработчики в Санкт-Петербурге и Воронеже. И даже если они находятся в офисах «Рексофт», по факту – это дистанционная работа.
Существует нехватка квалифицированных кадров. Компаниям, занимающимся разработкой, это проблема не оставляет выбора. Главное, чтобы были хорошие специалисты, а где они находятся — уже вторичный вопрос. Обратного пути нет. В ближайшем будущем все команды будут распределенными.
Основной принцип в управлении распределенными или гибридными командами состоит в том, что процесс построен так, как будто вся команда работает удаленно. Не надо принимать во внимание, что кто-то из коллег сидит рядом в офисе. Руководитель должен воспринимать всех участников процесса как членов распределенной команды. Для всех участников проекта должны быть введены единые объективные критерии работы.
Что я имею ввиду. У руководителя всегда есть соблазн кого-то посадить рядом с собой, чтобы постоянно контролировать, или поручить наиболее важные задачи сотрудникам рядом, чтобы всегда иметь возможность лично обсудить ситуацию на проекте, а, например, задачи по выявлению проблем в коде отдать удаленным коллегам. Такой подход ведет к развалу команды.
Кроме того, одно из главных искушений для тех, кто работает в офисе – это собраться за кофе и быстро что-то обсудить. Естественно, те, кто работает удаленно, из этого обсуждения выпадают. Поэтому работа в гибридной команде требует более четкого соблюдения всех процедур, документирования всех этапов и решений в системах и почте. Это позволяет удаленным участникам команды не чувствовать информационный голод.
Еще один важный элемент для создания эффективной распределенной команды – это регулярные личные встречи всего коллектива. На мой взгляд, такие очные совещания правильнее делать раз в месяц, но не реже раза в квартал. Это позволяет не только усилить командный дух, но и сглаживает разницу в общении с удалёнными сотрудниками, понять, чем сотрудник дышит, как он чувствует себя в проекте.
Особенность удаленной коммуникации состоит в «срезании» каналов передачи информации. На расстоянии, как правило, мы общаемся письменно или голосом. Уходит язык жестов, эмоций. Хороший руководитель не только слушает сотрудника или читает его отчеты, а пытается понять настрой и мотивацию сотрудника, уловить скрытые проблемы, которые не всегда коллеги готовы обсуждать в открытую. Выяснить такие вещи при личной встрече намного проще. Да, и сотрудник в личной беседе скорее обозначит волнующий его вопрос.
Сегодня все используемые в совместной разработке инструменты и платформы имеют дистанционный доступ через интернет, поэтому рабочая среда практически никак не меняется от того, где находится разработчик в офисе или на удаленке.
Исключением являются проекты, когда необходимо написать приложение для какого-то конкретного оборудования или аппаратуры заказчика. Например, «Рексофт» делал подобный проект для «Роскосмоса». Такой стенд возможно организовать только в офисе, и часть команды должна присутствовать на рабочем месте. Примерно та же ситуация с тестировщиками, работающими с огромным количеством устройств. Компания просто не в состоянии обеспечить такой набор техники для каждого сотрудника.
Подробнее
Сегодня в разработке программного обеспечения распределенная или гибридная команда – это норма. В «Рексофт» (да и любом другом разработчике) порядка 75% команд работают именно по такому принципу. У нас офисы расположены в пяти городах: Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону, Москве, Стокгольме. Также мы привлекаем отдельных разработчиков из других городов, например, Твери. Кроме того, к работе над проектами часто присоединяются из различных точек мира сотрудники заказчиков, курирующие задачи. У нас стандартная ситуация, когда руководитель проекта находится в Москве, а разработчики в Санкт-Петербурге и Воронеже. И даже если они находятся в офисах «Рексофт», по факту – это дистанционная работа.
Зачем нужны распределенные команды
Существует нехватка квалифицированных кадров. Компаниям, занимающимся разработкой, это проблема не оставляет выбора. Главное, чтобы были хорошие специалисты, а где они находятся — уже вторичный вопрос. Обратного пути нет. В ближайшем будущем все команды будут распределенными.
Как управлять распределенной командой
Основной принцип в управлении распределенными или гибридными командами состоит в том, что процесс построен так, как будто вся команда работает удаленно. Не надо принимать во внимание, что кто-то из коллег сидит рядом в офисе. Руководитель должен воспринимать всех участников процесса как членов распределенной команды. Для всех участников проекта должны быть введены единые объективные критерии работы.
Что я имею ввиду. У руководителя всегда есть соблазн кого-то посадить рядом с собой, чтобы постоянно контролировать, или поручить наиболее важные задачи сотрудникам рядом, чтобы всегда иметь возможность лично обсудить ситуацию на проекте, а, например, задачи по выявлению проблем в коде отдать удаленным коллегам. Такой подход ведет к развалу команды.
Кроме того, одно из главных искушений для тех, кто работает в офисе – это собраться за кофе и быстро что-то обсудить. Естественно, те, кто работает удаленно, из этого обсуждения выпадают. Поэтому работа в гибридной команде требует более четкого соблюдения всех процедур, документирования всех этапов и решений в системах и почте. Это позволяет удаленным участникам команды не чувствовать информационный голод.
Еще один важный элемент для создания эффективной распределенной команды – это регулярные личные встречи всего коллектива. На мой взгляд, такие очные совещания правильнее делать раз в месяц, но не реже раза в квартал. Это позволяет не только усилить командный дух, но и сглаживает разницу в общении с удалёнными сотрудниками, понять, чем сотрудник дышит, как он чувствует себя в проекте.
Особенность удаленной коммуникации состоит в «срезании» каналов передачи информации. На расстоянии, как правило, мы общаемся письменно или голосом. Уходит язык жестов, эмоций. Хороший руководитель не только слушает сотрудника или читает его отчеты, а пытается понять настрой и мотивацию сотрудника, уловить скрытые проблемы, которые не всегда коллеги готовы обсуждать в открытую. Выяснить такие вещи при личной встрече намного проще. Да, и сотрудник в личной беседе скорее обозначит волнующий его вопрос.
В каких ситуация в разработке полная удаленка невозможна?
Сегодня все используемые в совместной разработке инструменты и платформы имеют дистанционный доступ через интернет, поэтому рабочая среда практически никак не меняется от того, где находится разработчик в офисе или на удаленке.
Исключением являются проекты, когда необходимо написать приложение для какого-то конкретного оборудования или аппаратуры заказчика. Например, «Рексофт» делал подобный проект для «Роскосмоса». Такой стенд возможно организовать только в офисе, и часть команды должна присутствовать на рабочем месте. Примерно та же ситуация с тестировщиками, работающими с огромным количеством устройств. Компания просто не в состоянии обеспечить такой набор техники для каждого сотрудника.
Подробнее
staffcounter
Если кратко о статье, то ИТ компании работают уже давно на удаленке, что и советуют по возможности сделать всем кому позволяет производственный процесс.