Крупные digital-агентства и веб-продакшены обычно сконцентрированы на разработке клиентских проектов и уделяют мало внимания собственному сайту. Причина ясна: продажи есть, ресурсы распределяются на рентабельные клиентские проекты. У внутренних проектов приоритет ниже: они не приносят «прямых» денег и не выполняют KPI клиента.

И все же собственный сайт — важный инструмент: он помогает решить множество узких горлышек в бизнес-процессах и автоматизировать оперативку. Скорее всего в вашей компании уже есть стандартные процессы взаимодействия сотрудников и клиентов через интерфейсы вашего сайта.

Например, автоматизировать заведение лидов с формы на сайте в CRM и маршрутизировать их, автоматически формировать кадровый резерв из HR-формы на сайте и многое другое. Сайт, который ориентирован на бизнес-задачи, делает производство более эффективным, а, значит, и рентабельным.

Что вас ждёт в статье?

Расскажу, как правильно организовать работу, перезапустить собственный сайт и не увлечься утилизацией коммерческих ресурсов. В статье покажу пример нашего дашборда по измерению эффективности сайта и шаблон для проведения предпроектного исследования.

На кого рассчитана статья?

Статья будет интересна руководителям внутренних проектов, PR-менеджерам и собственникам компаний, которые занимаются заказной разработкой.

Дисклеймер

Данная статья не является панацеей, а является лишь описанием кейса по организации процессов работы по перезапуску сайта компании и моим личным мнением.

Как понять, что пора перезапускать сайт?

Как правило, у компаний есть конкурентные преимущества, но со временем УТП расширяется, преобразовывается или меняется.

С ростом компании сложнее транслировать ценности и УТП внутри коллектива, — переосмысления и трансформации «доходят» до сотрудников с запозданием или искажением. Такая задержка скорее всего приведет к удорожанию привлечения новых клиентов и сотрудников. Подорожают и адаптация персонала, проведение инспекции качества, ретроспективы на коммерческих проектах и другие процессы.

Какие процессы взаимодействия сотрудников и клиентов можно автоматизировать через сайт:

• Заводить заявки через форму на сайте в CRM и распределять между проектными офисами.
• Анализировать по заданным метрикам резюме соискателя и добавлять его в кадровый резерв.
• Создать конструктор для подготовки кейсов на сайт, без привлечения разработчиков.
• Интегрировать календарь мероприятий.
• И другие.

Сайт пора актуализировать или перезапустить, если:

• Нужно автоматизировать часть работы бэк-офиса.
• Расширилось/изменилось позиционирование.
• Изменился бизнес, в котором вы работаете.
• Поддержка обновления контента и продуктов/услуг стала существенно дороже.

За 14 лет работы в веб-индустрии мы заметили, что любой сайт живет три года. Пользовательские привычки меняются очень быстро: всего 10 лет назад мы использовали в основном только стационарные компьютеры, сейчас — телефоны, планшеты, ТВ и «умные» часы. Раньше все пользовались мышкой, сейчас интерфейсы ориентированы на тач-панель и голосовое управление.

Старый сайт мы запустили в 2013 году. На тот момент он полностью соответствовал нашему позиционированию mobile-first подхода к разработке интерфейсов, а также data-driven подхода к разработке продуктов с применением количественных и качественных исследований. Мы постоянно обновляли контент и измеряли конверсию на шагах воронки (и лидов, и потенциальных соискателей), периодически проверяли гипотезы, и внедряли некоторые интерфейсные решения.

У нас построен простенький дашборд по анализу показателей сайта, скриншот по новому сайту ниже.

К 2020 году количество сотрудников увеличилось до 165. В штате появились специалисты по Data Analytics, информационной безопасности и другие экспертизы.

Мы стали ощущать удорожание внутренних процессов.
Количество лидов увеличилось, однако процент релевантных из них снизился до < 15%. При этом себестоимость обработки лида за последние два года выросла на 87%. Аналогичная ситуация со стоимостью адаптации сотрудников: нам удалось уменьшить стоимость привлечения, однако стоимость адаптации с расширением команды и изменением позиционирования без перезапуска корпоративного сайта также увеличилась.

Мы поняли, что важно адаптировать совместную работу не только по техническим процессам, но и через визуализацию и собственный сайт.

Типичные ошибки при разработке сайта для себя

Когда мы делали старую версию сайта, в компании было менее 50 человек. Отделов было всего 4, и каждый из них отвечал только за результаты своей деятельности, что позволяло развести их по разным разделам и минимизировать процесс согласования общей концепции. Если говорить о нашем конкретном кейсе, то например, раньше у нас был наследован цвет старого логотипа 2009 года и использовалось цветовое брендирование (разный цвет) для каждого нашего отдела. Бренд был другим, использовали яркие цвета, сложные коллажи, но сейчас это совершенно не отвечает духу компании. Выстраивая и усложняя процессы взаимодействия между отделами — мы поняли, что важна идентификация совместной работы всех подразделений и через визуализацию, а не только через технические процессы.

Наш новый сайт мы перезапускали два года. За это время у нас «сгорело» две команды. Почему так произошло и с какими сложностями мы столкнулись:

1. Слишком много экспертов, принимающих решение. Каждый отстаивает свои интересы, согласование затянется. Страдает трансляция основных ценностей компании и её позиционирование.
2. Работа без закрепленной команды. Планировать и разрабатывать внутренние проекты без выделенной команды разработки — самообман. Даже если утилизировать часы сотрудников на внутренние проекты когда у них нет коммерческой загрузки, тайминг не сойдется: всегда найдётся клиентский проект, который внесёт корректировки.
3. Работа с подрядчиками. Подрядчики на внутренних проектах могут быть руками, но на валидацию их работы приходится тратить ресурсы внутреннего менеджмента и пользовательского тестирования. Важно, чтобы экспертиза и видение продукта оставались инхаус.

Как выстроить процесс разработки сайта

1. Определиться с целями перезапуска сайта.
   Примеры целей: повысить конверсию в целевых действиях (заявка на сайте, звонок, подписка и проч.), улучшить эффективность внутренних процессов.
   Нам было важно формализовать внутренние процессы, поэтому мы провели количественные исследования и качественные опросы среди наших сотрудников и потенциальных соискателей/клиентов, проанализировали результаты и сформировали гипотезы для проверки после перезапуска.
   В зависимости от целей сформируйте команду проекта и составьте бюджет на разработку.
2. Проработать весь минимально необходимый контент.
   Некоторые разделы придется визуализировать в интерфейсе, и это важно определить «на берегу», до подготовки концепции и дальнейшего согласования с командой проекта. Именно на этом этапе важно синхронизировать решение ваших целей с тем инструментом, который должен получиться.
   К примеру, на своём проекте мы применили нашу экспертизу по UX-копирайтингу: финальные тексты для текстовых блоков и интерфейсных элементов (кнопки/заголовки/ошибки) написали и согласовали на этапе подготовки прототипов. Это помогло ускориться с дальнейшим принятием и определением визуализации дизайн-макетов.
3. Сократить команду проекта до минимально количества участников: один Product Owner, он же Project Manager на этапе концепции, аналитик, копирайтер и арт-директор. Без общего согласования контента и последующей концепции с каждым отделом компании. Для синхронизации с отделами использовали чек-листы целей от каждого юнита и проводили промежуточные тестирования, а также проводили ППО со всеми руководителями отделов.
4. Определиться с зоной ответственности каждого участника команды. В нашем случае внутренние специалисты отвечали за донесение экспертизы, аутсорс-команда была «руками» и работала по фиксированной предоценке. Мотивация каждого руководителя отдела у нас строится от выполнения плана по объёмам и рентабельности этого юнита. Чтобы использовать внутренние ресурсы на внутренних проектах, мы применили систему выноса ФОТ и косвенных на конкретного специалиста из закупок отдела в закупку администрации. Это не конфликтует с мотивацией руководителя этого отдела, а позволяет её легче достичь.

Такой подход позволил нам спрогнозировать реалистичный ресурсный и календарный планы под конкретный бюджет с конкретными критериями успеха.

Бюджетирование

Очень важно выделить и запланировать квоты помесячно на каждую конкретную статью расходов. Мы все квоты формируем вперёд на год под прогнозную модель роста компании. Разработка нового сайта не стала исключением.

Какие затраты нужно квотировать:

• Внутренний ФОТ специалистов, который выносится в администрацию.
• Создание/обновление всего контента: тексты, видео, фото и так далее.
• Каждую рекламную активность и дальнейшее сопровождение нового сайта (рекламную кампанию необходимо также формировать от целей перезапуска).
• Все затраты на внешних подрядчиков по основным вехам в план-графике проекта.
• Время топ-менеджмента компании на проведение бизнес-тестирований проекта.
• Затраты на новую серверную инфраструктуру и интеграции под новый сайт.
• Затраты на изменение бизнес-процессов, если одна из целей перезапуска сайта автоматизация.

Важно все затраты проводить в рамках квот, даже затраты времени внутренних специалистов, это позволит не превысить изначальный бюджет и эффективнее достичь цели перезапуска за меньшие деньги.

Результаты

О результатах перезапуска нашего сайта пока говорить рано. Думаю на эту тему будет отдельная публикация, в которой финально можно будет сделать выводы по нашим гипотезам.

Но в этом разделе статьи я бы хотел поделиться основными метриками, которые гипотетически должны у нас измениться, если весь анализ был нами проведён корректно, и мы смогли решить потребности наших пользователей.

• Увеличение релевантных лидов на 20% (для нас это: необходимость системной аналитики и количественных/качественных исследований до старта разработки сложных интеграционных веб- и мобильных приложений).
• Сокращение стоимость времени на обработку лида, за счёт автоматизации части интеграции сайта и CRM (на момент публикации статьи эта сумма составляла в среднем 420 тыс. руб. на один пресейл).
• Сокращение стоимости привлечения сотрудника (на момент публикации статьи эта сумма составляла в среднем 71 тыс. руб. на человека).
• Сокращение стоимости адаптации сотрудников, за счёт интеграции хендбука и некоторых других сервисов хранения знаний в авторизованной части сайта (на момент публикации статьи эта сумма составляла в среднем 480 тыс. руб. в месяц на человека).
• Сокращение стоимости подготовки и публикации кейсов на сайт (на момент публикации статьи эта сумма составляла в среднем 350 тыс. руб. на кейс).

В остальном цифры покажут, но данную попытку перезапуска, я считаю, предварительно успешной.

Наверное, сайт пока ещё до конца не отлажен и может содержать ошибки, а также надеюсь сервер не ляжет под хабра-эффектом:)

Развивайте свои проекты, не бойтесь проверять гипотезы, а самое главное — замеряйте эффективность каждого вашего изменения.

С вами был Евгений Лобанов, исполнительный директор компании AGIMA.