Всем привет!

Так случилось, что этой весной я устроился работать в Exness менеджером по управлению знаниями и на живом примере увидел, как действительно работает knowledge management в компании с большим штабом разработчиков. С удовольствием расскажу вам о своих первых днях в компании, о том, что я там встретил и чего никогда не видел в российском ИТ.



Все началось с того, что я устроился работать в финтех-компанию Exness…

Когда вы слышите слово «финтех», вероятно, ожидаете, что сейчас тут будет что-то про биржи, трейдинг и разработку. В основе бизнеса Exness как финтех-компании, конечно, лежат технологии онлайн-трейдинга: торговая платформа, платежная система, различные приложения и программы для B2C-сегмента и более сложные решения для B2B рынка. Качеству продукта в компании уделяется большое внимание. Но мало производить хороший продукт, чтобы быть в лидерах. Нужно успевать следить за огромным объемом новостей и изменений, происходящих как в мире, так и внутри компании, грамотно общаться с клиентами и оказывать достойный сервис. Вероятно, именно поэтому работа команды Knowledge Management в компании поставлена на официальные рельсы, поддерживается руководством и активно развивается. 

Сегодня будем говорить про управление знаниями, его важность для бизнеса и имиджа компании, и как это может работать без тысячи вопросов «Зачем?».

Начнем с того, что Exness — это международная  компания со штатом более 600 человек и несколькими офисами. Базируется она на Кипре, живет по европейскому законодательству и работает по западным методикам, хотя больше половины сотрудников русскоязычные, включая СЕО. Почему я акцентирую на этом внимание? Любопытный факт: за три месяца поисков работы я не видел ни одной вакансии специалиста по управлению знаниями, размещенной российской ИТ-компанией. Ни одной, Карл! На hh.ru нет таких вакансий. Но стоит открыть LinkedIn и по запросу «knowledge manager» можно увидеть 6,5 тысяч (!) предложений. 

И эта статистика находит свое отражение в работе Exness. Эта мысль пришла мне в голову еще во время интервью с будущим руководителем, когда на вопрос: «Каковы будут мои основные цели?» мне ответили: «Мы сейчас наняли одного knowledge manager’a в наш офис в Азии, но нам нужен еще один на Кипре, чтобы обеспечить непрерывную поддержку знаний сотрудников follow the sun». Вы когда-нибудь слышали хоть от одной российской ИТ-компании, что она рассматривает идею нанять несколько людей, которые в любой момент суток смогут дать ответ или инициировать поиск информации внутри компании? 

Уже тогда я очень сильно захотел получить эту должность, получил, и в первый же день онбординга меня ждал новый позитивный сюрприз. В группе новичков оказался еще один knowledge manager. Но если я выходил на позицию в подразделение Training and Quality, то он — в Internal Communications. Его основной целью стало налаживание коммуникаций для передачи знаний между подразделениями и быстрый поиск информации внутри компании на основе методологии KCS (Knowledge-Centered Service). 

Поскольку это моё давнее убеждение, что управление знаниями — это функция внутренних коммуникаций, я был в полнейшем восторге узнать, что в Exness разделяют мою точку зрения. 

В мире ИТ бытует расхожее мнение, что управление знаниями — это про то, как правильно доку положить в репозиторий. В чуть более продвинутой форме — про то, как статьи в базу знаний писать. Но на самом деле — это о том, как распоряжаться всеми имеющимися в компании знаниями, чтобы позволять всем сотрудникам максимально быстро находить ответы на вопросы, принимать решения, избегать ошибок, придумывать что-то новое, управлять проектами, подбирать и развивать сотрудников. А значит, нужно выстраивать коммуникации между подразделениями, учить их разговаривать друг с другом. Просто положить доку в Confluence — не работает.

Итак, на момент первого дня в компании я уже знал, что у меня есть коллега, который работает со сдвигом +6 часов, и с которым мы должны распределить таймзоны, а также второй коллега в интеркоме, который будет помогать нам общаться с другими подразделениями и делать передачу знаний предельно легкой.

Наверно, я вас удивлю, но тремя людьми все не ограничивается. Помимо трех фулл-тайм менеджеров по управлению знаниями, в компании есть еще целая команда из шести человек, частично занятая в этой активности (и официально имеющая по ней KPI, связанные со стратегическими целями компании), а также собственные knowledge managers в саппорте и внешней базе знаний. Суммарно больше 10. 10+ специалистов по управлению знаниями на 600+ сотрудников. Я бы приятно удивился, если какая-нибудь российская ИТ-компания рассказала бы, как наняла сопоставимый штат knowledge workers, так как осознала, что это поможет ей ускорить многие бизнес-процессы и устранить ряд рисков. К сожалению, таких компаний в стране единицы.

Как это работает?

Часто говорят, что айтишники голосуют ногами: если что-то не нравится, просто уходят из компании или не пользуются чем-то, или не соблюдают такие правила. При этом в ИТ часто забывают, что клиент тоже голосует ногами: просто купив продукт, человек не становится вечным клиентом. Конкурентов много, нести свои деньги по умолчанию никто не будет. И каким бы хорошим ни был продукт, как бы сильно он не опережал конкурентов по фичам, производительности, дружелюбности интерфейса и программам лояльности, у клиентов могут возникнуть вопросы. Простые вопросы: «Как настроить?», «Где почитать условия?», «Для чего вот эта галочка?», или возникнут более сложные ситуации: не прошел платеж, сайт зависает на мобильном, товар дублируется в корзине. И тут на первый план выходит сервис. В ИТ часто не задумываются, насколько сервис важная имиджевая составляющая: урезают косты и хедкаунт, распределяют бюджет по остаточному принципу. Но продукт сам себя не поддержит, а клиент просто перестанет им пользоваться после пары чатов с некомпетентной поддержкой (или 10 минут ожидания свободного оператора). 

В Exness сервисные подразделения имеют вес. Бизнес понимает, насколько важно клиенту иметь возможность обратиться в любой момент и получить качественную помощь быстро. Даже если у человека что-то идет не так, но он знает, что всегда может доверять бренду, он останется лоялен компании и не перейдет к конкурентам. 

Сервис может быть живым — чаты, колл-центр. Тогда людей, сидящих на трубке, нужно максимально глубоко обучать продуктам компании и максимально быстро оповещать о любых изменениях, которые потенциально могут аффектить клиентов. Кто этим будет заниматься? Самим агентам некогда, потому что всегда есть хоть один клиент в очереди. Продуктовым штабам некогда — им нужно код писать и релизы делать в срок, чтобы быть впереди конкурентов. Вот и занятие для менеджера по управлению знаниями: держать руку на пульсе, быть в курсе всех обновлений, быстро актуализировать базу знаний, скрипты и шаблоны ответов, оповещать о грядущих апдейтах, готовить тренинги для новичков (и актуализировать их тоже на постоянной основе), всегда знать, где, какую информацию в компании можно найти. 

Сервис может быть self. Self-service — это клиентские базы знаний, FAQ, описания продуктов, пользовательская документация к ним и т.д., то есть все то, что помогает клиенту решить вопрос самостоятельно. Кто будет регулярно и быстро пополнять и актуализировать внешнюю базу знаний? Разработчики? Техписатели? А как они узнают, какие вопросы у клиентов возникают чаще всего? Для этого нужно проводить регулярный мониторинг и анализ поступающих вопросов, следить за актуальностью сотен страниц. И здесь менеджер по управлению знаниями будет очень кстати.

А кто поможет менеджеру по знаниям получать эти самые знания быстро и регулярно? Все верно, другой knowledge manager — тот самый, который во внутренних коммуникациях. Термин «Continuous delivery» очень хорошо применим и для управления знаниями. Раз менеджер по знаниям должен всегда быть в курсе, что в компании нового, значит, он всегда должен иметь инструмент, чтобы узнавать об изменениях. А главное, ему не должны в этом препятствовать сами носители знаний. 

В моей прошлой практике мне регулярно приходилось сталкиваться с огромным количеством вопросов вроде: «А зачем вам это надо знать?». В Exness этого нет. Все знают, что если knowledge manager спрашивает, значит, об этом уже хоть раз спрашивал клиент. А клиенты голосуют ногами… 

Организовано все просто: у команды по управлению знаниями есть специальные чаты, по одному на каждую продуктовую команду, где обитают 2-3 представителя этой продуктовой команды. Обычно это product owner, бизнес-аналитик и еще кто-нибудь. Менеджеры по знаниям пишут туда вопрос, представители продуктовой команды отвечают. Ничего сложного, как видите. Основная идея в том, что они отвечают в этих чатах на все вопросы максимально быстро. Если менеджеры по знаниям спросили — это urgent. Если раньше я часто сталкивался с тем, что мои вопросы просто игнорировались, или на них отвечали через пару недель, а то и месяц, то здесь задержка возможна, только если все представители команды заняты на одной и той же встрече (или спят).

Это работает и в обратную сторону. В тех же самых чатах (или в JIRA) продуктовые команды заранее сообщают о грядущем релизе и рассказывают об изменениях. «Заранее» значит «за достаточный период времени, чтобы менеджеры по знаниям успели обновить свои материалы, проинформировать сервисы, внешнюю базу знаний и всех, кого аффектят изменения, а те, в свою очередь, подготовили все изменения к моменту релиза». На первый взгляд, цепочка длинная. Но когда это систематический процесс, нескольких рабочих дней более чем достаточно.  

Мало положить знания в базу. Знания должны работать, доставляться нуждающимся в них сотрудникам вовремя и в полном объеме. Поэтому ответы продуктовых команд не остаются в чатиках и на страницах Confluence: на их основе создаются обучающие программы, чтобы все (подчеркну, все) сотрудники компании регулярно освежали свои знания о продуктах, торговых условиях, рынках и т.д. Кроме этого, любые изменения, которые так или иначе могут вызвать вопросы у клиентов, анонсируются в специальной группе на внутреннем портале.

Зачем учить всех?

Согласен, вопрос имеет право на существование. Поясню. Когда человек только приходит в Exness, он проходит двухнедельное обучение по forex и продуктам компании. Зачем такой тренинг менеджеру по знаниям — понятно. А вот зачем он разработчикам, например? Им же код писать просто, а не вот это вот все.

Ответ на этот вопрос я понял, когда у нас случился Demo day, и мои товарищи по группе онбординга, новички в компании: PM’ы, разработчики рассказывали на нем о новых фичах своих продуктов. Это было через неделю после окончания онбординга, а они разговаривали так, будто годами работали не то что в финтехе, а конкретно в Exness. Они ориентировались в продуктах так, будто участвовали в их создании уже долгое время, пользовались релевантной терминологией. 
Основным KPI для онбординга принято считать скорость выхода новичка на некие ожидаемые производственные мощности. Скорость входа в реалии компании и сферу ее деятельности в Exness, как я на собственном опыте увидел, очень велика. Как вам кажется, если любой сотрудник вашей компании готов уже через три недели рассказать в деталях, как работает ваш продукт, почему были приняты именно такие решения, и в чем тут польза для клиентов, это хорошо для бизнеса? Ответ, мне кажется, очевиден.

Могу сказать и на своем примере, что это действительно работает. Едва ли не со следующего дня после окончания моего онбординга ко мне начали приходить тренеры компании и уточнять что-то или просить вычитать их новый тренинг. И удивительно, но я действительно мог это делать и быть полезным, хотя казалось бы, где я, а где форекс?

Но мир постоянно меняется. Что сейчас происходит на финансовых рынках — все видят (одни отрицательные цены на нефть чего стоят!), потому через какое-то время знания сотрудников уже начинают отставать от реальности. А значит? Все верно, нужно им рассказать о том, что нового. А кто сможет составить саммари изменений? Верно, специалист по работе со знаниями. Как только мы получаем какую-то важную для бизнеса информацию, мы фиксируем ее в базе знаний, а затем анонсируем на внутреннем портале в специально отведенном для этого разделе.

Куда собираемся двигаться дальше?

Конечно, нам еще есть, над чем работать (иначе бы компания не наняла трех новых менеджеров по управлению знаниями за квартал). 

Например, большая часть коммуникаций между сотрудниками идет в чатах или на встречах (в условиях удаленки — на конф-коллах). Многие привыкли задавать вопросы лично ребятам из команды по управлению знаниями или тренерам. Чтобы ответы на вопросы не оседали в приватных чатиках, а были доступны большому количеству сотрудников, нужно продвигать специально созданную для вопросов к команде knowledge management общедоступную группу на внутреннем портале. Нужно поработать над скоростью реакции со стороны команды knowledge management на такие вопросы, поскольку, как я уже говорил, если кто-то задает нам вопрос, значит, к нему с этим вопросом пришел клиент. А клиенты не любят долго ждать помощи.

Вообще задача внутреннего промоушена управления знаниями для Exness актуальна, и, вероятно, в следующем квартале это станет одним из наших основных направлений работы. Мы будем работать над тем, чтобы больше людей делились знаниями по личной инициативе, чтобы люди лучше ориентировались во внутренних информационных системах и могли быстрее находить требуемую информацию. Мы будем создавать дополнительные каналы оповещения об изменениях: например, активнее использовать email, создавать дайджесты изменений и проводить своеобразные демо для заинтересованных команд.

Есть также важная задача синхронизировать использование терминов на внешних и внутренних информационных порталах (в базе знаний, на корпоративном сайте, в клиентском help center). За последние несколько месяцев произошло очень много изменений, и информацию не везде успели обновить. Чтобы клиенты и сотрудники не путались в используемых понятиях, нужно поработать над консистентностью их использования, синхронизировать сложившийся внутри компании сленг с общеупотребимыми в мире финансов терминами.

Но, наверное, самым главным сейчас является позиционирование knowledge management как внутреннего сервиса, выявление конкретных целевых аудиторий, помимо саппорта, поддержки продаж и внутренних тренеров, более глубокое понимание их нужд в плане получения и использования знаний и создание четких процессов взаимодействия.

Вызовов, как вы видите, достаточно много. Однако самое главное в Exness уже есть — это культура обмена знаниями. Сотрудники не сопротивляются этому процессу, понимают его ценность и готовы поддерживать команду knowledge management в ее деятельности. А именно фактор отсутствия соответствующей культуры чаще всего и является основной проблемой в русскоязычном ИТ. Речь здесь идет не только о том, что специалисты не понимают, зачем кому-то вне их небольшого мирка нужно сообщать, что они сделали, когда и как. Это, конечно, барьер для обмена знаниями. 

Но есть еще одна большая проблема — недоверие к непрофильным специалистам. Я наблюдаю это не только в ИТ. Специалист может быть разработчиком, финансистом, юристом, бурильщиком, кем угодно. Все они задают один вопрос: «А ты что-то понимаешь в <их сфере деятельности>? Профильное образование у тебя есть? Как тогда тебе можно доверять заниматься профессиональными знаниями?». 

Что тут можно сказать в ответ… Конечно, эти люди правы. Проблема в том, что:

а) У них самих нет времени сесть и зафиксировать свои знания, а тем более кому-то что-то на регулярной основе передавать и проводить тренинги, следить за синхронизацией данных на всех ресурсах компании, ведь им надо кодить, продавать, следить за трендами и оперативно менять стратегию бизнеса.

б) Они, в большинстве своем, не очень-то специалисты в сфере техписательства (и писательства вообще), педагогического дизайна (чтобы грамотно упаковывать смысл для донесения до целевой аудитории), преподавания (чтобы разжевать все непонятные моменты новичкам), внутренних коммуникаций (чтобы знать, куда лучше положить статью, как лучше рассказать о ней остальной компании, какие каналы лучше использовать и т.д.) и многих других.

Менеджер по знаниям, безусловно, это не специалист в вашей профессиональной сфере, он никогда не будет разбираться в ней лучше вас. Но это человек, у которого всегда есть время, чтобы создавать знания (это его должностные обязанности, в конце концов), который умеет работать с информацией, знает проблемы всех подразделений, уровень грамотности сотрудников, умеет переводить информацию с вашего профессионального языка на понятный простым смертным «диалект». Также менеджер по управлению знаниями всегда будет задавать вопросы до тех пор, пока ему не станет все понятно. А после этого еще задаст вопрос, все ли он верно понимает? Если вам удалось разъяснить менеджеру по знаниям свою тему, значит, теперь ее поймут и все остальные. 

Также помните, что, в отличие от вас, менеджер по знаниям имеет возможность следить сразу за всеми информационными источниками в компании, получать информацию, которую вы сами еще не знаете, находить несоответствия в разных материалах и подчищать их. Менеджер по знаниям, как система с большим количеством сенсоров, принимает на вход data feeds от всех подразделений, анализирует их, видит риски, которые могут возникнуть, если какую-то информацию до кого-то не донести или если не синхронизировать данные в двух разных каналах (например, на сайте компании и в тренинге техподдержки). 

Менеджерам по знаниям стоит доверять, они выполняют работу, которую вы никогда сами не успеете выполнить, и точно не разнесут непроверенную информацию по компании.  Пишите свои продукты, продавайте их, и знайте, что у вас в компании есть человек (а лучше 10+ человек, как в Exness), который всегда зафиксирует за вами все изменения и обновления. 

Можно писать о многих других примерах того, как управление знаниями помогает разработческой компании. Я остановился на этих, потому что они, наверное, наиболее очевидны и в то же время плохо понимаются ИТ-сообществом. 

Если говорить о том, что лично мне удалось сделать и к чему приложить руку за неполные два месяца работы, то, прежде всего, это актуализация контента в базе знаний. Выше я уже говорил, что за последние полгода в компании произошло очень много изменений, и база, в которой сейчас более 300 страниц, требовала внимательного пруф-ридинга. Никакое промо и диверсификация каналов доставки контента не сравнятся по важности с его актуальностью. Так что времени это заняло немало. Кстати, мне кажется, что если человек, который два месяца назад впервые столкнулся с финансовыми рынками, может вычитывать контент без потери качества, это весьма показательный результат качественного онбординга.

Также я начал заниматься сбором обратной связи от наших клиентов и аналитикой по использованию ресурсов. Если хочешь сделать свой сервис лучше (а knowledge management —  это внутренний сервис), спроси его потребителей, чего им не хватает. В этом помогают опросы и средства веб-аналитики. По итогам анализа удовлетворенности и влияния наших различных действий на посещаемость разных статей базы уже удалось наметить некоторые дальнейшие шаги и составить черновой вариант стратегии развития нашей активности, который мы будем дальше обсуждать с командой и воплощать в жизнь.

В завершение: коллеги, если вы все еще считаете, что тратиться на менеджера (а лучше нескольких) по управлению знаниями — бесполезное вложение денег, спросите собственных коллег из других подразделений: маркетинга, поддержки, продаж, Social Media, чего им не хватает, чтобы начать работать еще лучше. Я практически уверен, все они будут говорить о том, что чего-то не знают/не узнают вовремя или не понимают о бизнесе и продуктах компании. Это верный индикатор того, что пора уделить время управлению знаниями.