На каждой фазе жизненного цикла сервиса всплывают то одни, то другие проблемы. Это зависит от специфики сервиса, ожиданий и уровня зрелости обеих сторон. Я выделил 8 типичных проблем, с которыми сталкиваюсь при аутсорсинге. Я обращаю на них внимание, чтобы у участников процесса сформировался своеобразный чек-лист вопросов, которые необходимо проработать с потенциальным поставщиком.
Целесообразен ли аутсорсинг вообще? Для некоторых компаний внутренний сервис будет дешевле. Например, для таких, в которых работа похожа на «конвейер». Сотрудники таких компаний всегда знают, что делать и как делать. Для этого у них прописаны инструкции и процессы, установлены стандарты. В любой предметной области работает от 3 человек и каждый может заменить другого. Если в вашей компании выстроен такой «конвейер», то внутренний сервис – ваш выбор. Сэкономите компании деньги.
Если «конвейера» нет или же масштаб задач не позволяет его построить, то на помощь приходит аутсорсинг. Вот почему это будет выгоднее:
Учитывая эти выгоды, компании-поставщики услуг аутсорсинга предпочитают долгосрочные контракты. Обе стороны не расточают ресурсы на выстраивание процессов, организацию людей, и согласования. Здесь главное не допустить застоя в сервисе.
С другой стороны может имеет смысл менять поставщика каждый год, каждый раз добиваясь снижения цены? Оба варианта являются крайностями.
Завести нового пользователя – 3 дня. Сбросить пароль – 5 дней. Дать права, как у Иванова, но с ограниченным доступом – 10 дней. Знакомые ситуации? Мне – да. Когда простые задачи решаются так долго – хочется не работать, а биться головой об мягкую стену. Чем больше висит невыполненных задач, тем хуже. Можно ли заранее измерить этот аспект? Можно.
Случаются творческие задачи, которые нужно решать креативно. Только вот «давайте сделаем» разбивается о «надо согласовать». Начинаются перестраховки, тестирования, «консультации» и т.д. Решение задачи превращается в долгую и унылую песню. Как пишут в лучших практиках — всё должно быть обосновано ценностью для бизнеса. Очень расплывчатая формулировка, т.к. непонятно что важнее: ценность в долгосрочной перспективе (минимальный риск, доступность системы) или результат здесь и сейчас.
К сожалению универсального решения нет, всё зависит от конкретных людей. Исполнители должны вникать в ситуацию, а их руководители должны выстроить соответствующую культуру производства и отношений. Тогда проще прийти к пониманию. Аргументом в защиту аутсорсинга является более развитая дисциплина.
Случается, что поставщик набрал студентов и сразу бросил их в бой. Это дёшево, но экономия всегда приносит свои последствия. Выливается это в ошибки, на решение которых тратятся время, силы и репутация. Конечно у всех есть текучка кадров, и надо не забывать про передачу знаний.
Важный аспект – личный контакт между специалистами исполнителя и ключевыми пользователями клиента. Поэтому поставщик еще на фазе внедрения сервиса должен познакомить команду с заказчиком и установить рабочие отношения между исполнителями и командами заказчика (ИБ, функциональные заказчики, ключевые пользователи и т.д.).
Выстроенные процессы это конечно хорошо, но у этого есть оборотная стороны: формальные процессы позволяют скрывать просчёты, уменьшают личную ответственность. Кто конкретно сейчас решает мою задачу? Кто отвечает за результат в целом? Почему задача забуксовала в отделе бизнес-анализа? Кто виноват, что делать и когда это кончится? Вот здесь то и нужны выстроенные отношения и гибкие процессы. Менеджер сервиса должен выполнять руководящую и направляющую роль и являться контактом для эскалации. Нет практики по назначению ответственного за результат? Будет долго и бюрократично.
Когда видишь сотрудников вживую, доверяешь им больше. В аутсорсинге, сотрудники непонятно где и как выглядят. Как довериться и дать доступ тем, кого не знаешь и не видишь? Мы рекомендуем ехать к поставщику и знакомиться. Приезжаете к нему и оцениваете как он работает, проводите свой Due Diligence.
Обязательно выясните:
Мы много сказали про выстроенные процессы и автоматизацию, а что насчёт живых людей? Выполняются ли задачи по принципу «претензии к пуговицам есть?». Несмотря на внедрённую автоматизацию, установленные процессы, поддержанные «правильными» системами учета тикетов, несмотря на это всё – в сервисе должен остаться человеческий фактор, который сделает сервис индивидуальным под конкретного клиента.
Речь идет о core-команде, которая в значительной степени (>60%) выделена на этого клиента, знает его особенности. Core-команда способна предоставлять целостный сервис, понимая чем живёт компания. Здесь требуется раскрыть человеческий потенциал, перестать фокусироваться только на приложениях или ИТ-инфраструктуре, постоянно адаптироваться к изменяющейся действительности, перестать делить людей на «ваших» и «наших». Вместо этого надо учить людей широкому кругозору в сочетании с специализацией в конкретной области (T-shaped people).
Теперь мы знаем про недостатки аутсорсинга. Что дальше?
Когда выбираете поставщика аутсорсинг-услуг, помните про перечисленные критерии. Общаясь с возможным поставщиком, спросите, как у него обстоят дела с этим пунктом, с другим, третьим и т.д. По ответам можно будет понять, насколько конкретная команда в состоянии сработаться с вами.
А) Дорого
Целесообразен ли аутсорсинг вообще? Для некоторых компаний внутренний сервис будет дешевле. Например, для таких, в которых работа похожа на «конвейер». Сотрудники таких компаний всегда знают, что делать и как делать. Для этого у них прописаны инструкции и процессы, установлены стандарты. В любой предметной области работает от 3 человек и каждый может заменить другого. Если в вашей компании выстроен такой «конвейер», то внутренний сервис – ваш выбор. Сэкономите компании деньги.
Если «конвейера» нет или же масштаб задач не позволяет его построить, то на помощь приходит аутсорсинг. Вот почему это будет выгоднее:
- Гибкое распределение специалистов между аналогичными задачами и клиентами. Специалист A эффективно справляется с задачами типа B. Как только он справился с задачей B1, отправляете его решать B2. Так вы экономите время и деньги компании на поиске или обучении другого специалиста.
- Обеспечение высокой загрузки специалистов. Это не значит, что сотрудники будут пухнуть от нагрузки. Они будут знать, что им делать сейчас и что им делать потом. Сотрудники даже смогут с чистой совестью прерываться на чай или медитацию, а потом возвращаться к работе. Даже если что-то пойдёт не так и вспыхнет срочная задача, вам не нужно будет сломя голову искать специалиста, который её решит – у ваших специалистов будет на это время.
- Возможность найма сотрудников из регионов, в которых дешевле жить. В таком случае и стоимость услуг специалиста будет дешевле.
- Повторное использование процессов, тулов, стандартов и практик.
Учитывая эти выгоды, компании-поставщики услуг аутсорсинга предпочитают долгосрочные контракты. Обе стороны не расточают ресурсы на выстраивание процессов, организацию людей, и согласования. Здесь главное не допустить застоя в сервисе.
С другой стороны может имеет смысл менять поставщика каждый год, каждый раз добиваясь снижения цены? Оба варианта являются крайностями.
Б) Долго
Завести нового пользователя – 3 дня. Сбросить пароль – 5 дней. Дать права, как у Иванова, но с ограниченным доступом – 10 дней. Знакомые ситуации? Мне – да. Когда простые задачи решаются так долго – хочется не работать, а биться головой об мягкую стену. Чем больше висит невыполненных задач, тем хуже. Можно ли заранее измерить этот аспект? Можно.
В) Негибко, бюрократично
Случаются творческие задачи, которые нужно решать креативно. Только вот «давайте сделаем» разбивается о «надо согласовать». Начинаются перестраховки, тестирования, «консультации» и т.д. Решение задачи превращается в долгую и унылую песню. Как пишут в лучших практиках — всё должно быть обосновано ценностью для бизнеса. Очень расплывчатая формулировка, т.к. непонятно что важнее: ценность в долгосрочной перспективе (минимальный риск, доступность системы) или результат здесь и сейчас.
К сожалению универсального решения нет, всё зависит от конкретных людей. Исполнители должны вникать в ситуацию, а их руководители должны выстроить соответствующую культуру производства и отношений. Тогда проще прийти к пониманию. Аргументом в защиту аутсорсинга является более развитая дисциплина.
Г) Непрофессионально
Случается, что поставщик набрал студентов и сразу бросил их в бой. Это дёшево, но экономия всегда приносит свои последствия. Выливается это в ошибки, на решение которых тратятся время, силы и репутация. Конечно у всех есть текучка кадров, и надо не забывать про передачу знаний.
Важный аспект – личный контакт между специалистами исполнителя и ключевыми пользователями клиента. Поэтому поставщик еще на фазе внедрения сервиса должен познакомить команду с заказчиком и установить рабочие отношения между исполнителями и командами заказчика (ИБ, функциональные заказчики, ключевые пользователи и т.д.).
Д) Непрозрачно
Выстроенные процессы это конечно хорошо, но у этого есть оборотная стороны: формальные процессы позволяют скрывать просчёты, уменьшают личную ответственность. Кто конкретно сейчас решает мою задачу? Кто отвечает за результат в целом? Почему задача забуксовала в отделе бизнес-анализа? Кто виноват, что делать и когда это кончится? Вот здесь то и нужны выстроенные отношения и гибкие процессы. Менеджер сервиса должен выполнять руководящую и направляющую роль и являться контактом для эскалации. Нет практики по назначению ответственного за результат? Будет долго и бюрократично.
Е) Нет доверия (небезопасно)
Когда видишь сотрудников вживую, доверяешь им больше. В аутсорсинге, сотрудники непонятно где и как выглядят. Как довериться и дать доступ тем, кого не знаешь и не видишь? Мы рекомендуем ехать к поставщику и знакомиться. Приезжаете к нему и оцениваете как он работает, проводите свой Due Diligence.
Обязательно выясните:
- Как поставщик защищает себя от разного рода случайностей?
- Как поставщик контролирует работу сотрудников?
- Выстроена ли у поставщика система контрольных процедур и лучших практик? Насколько они разумны?
- Наблюдается ли микро-менеджмент?
- Умеют ли сотрудники работать самостоятельно?
- Готовы ли сотрудники отвечать за результат своей работы?
Ё) Не клиентоориентированно
Мы много сказали про выстроенные процессы и автоматизацию, а что насчёт живых людей? Выполняются ли задачи по принципу «претензии к пуговицам есть?». Несмотря на внедрённую автоматизацию, установленные процессы, поддержанные «правильными» системами учета тикетов, несмотря на это всё – в сервисе должен остаться человеческий фактор, который сделает сервис индивидуальным под конкретного клиента.
Речь идет о core-команде, которая в значительной степени (>60%) выделена на этого клиента, знает его особенности. Core-команда способна предоставлять целостный сервис, понимая чем живёт компания. Здесь требуется раскрыть человеческий потенциал, перестать фокусироваться только на приложениях или ИТ-инфраструктуре, постоянно адаптироваться к изменяющейся действительности, перестать делить людей на «ваших» и «наших». Вместо этого надо учить людей широкому кругозору в сочетании с специализацией в конкретной области (T-shaped people).
Теперь мы знаем про недостатки аутсорсинга. Что дальше?
Когда выбираете поставщика аутсорсинг-услуг, помните про перечисленные критерии. Общаясь с возможным поставщиком, спросите, как у него обстоят дела с этим пунктом, с другим, третьим и т.д. По ответам можно будет понять, насколько конкретная команда в состоянии сработаться с вами.
vasyapivo
1. Не аутсорсите критичные для бизнеса вещи. Аутсорсерам всё равно на ваш бизнес, они получают плату за часы. То, что для аутсорсера важен бренд или имя — большое заблуждение. Единственное, что может заставить работать аутсореров лучше — это хорошая неустойка.
2. Толк от аутсорсера можно получить только тогда, когда вы знаете что и как нужно сделать. В противном случае согласование «что» займёт вечность, а «как» будет скорее всего криво. Заводите аналитиков, менеджеров и архитекторов на своей стороне. Развивайте процессы и технологии на своей стороне. Аутсорсерам оставьте исполнение и следование вашим процессам. Менеджеры в аутсорсинговой конторе зальют вам в уши про их мега-процессы, SEI CMM и прочее. Лучший процесс тот, который интегрирован с вами. Лучше работают специалисты интегрированные в ваши команды.
3. Если уже работаете с аутсорсерами, то старайтесь работать напрямую с разработчиками, а не с менеджерами на стороне аутсорсинговой компании. Менеджер скорее всего будет продавать вам джунов по цене синьёров, и одного синьёра будет продавать на несколько проектов одновременно и мутить с отчётами. Плюс, если у вас будет личный контакт с исполнителем, то ему будет проще вас понять и вы реально будете контролировать процесс.
4. Постоянно делайте аудит. За аутсорсерами надо постоянно следить. Если аутсорсите инфраструктуру, то аудит безопасности нельзя доверять сами аутсорсерам. Ищите компетентных специалистов, способных сделать аудит ваших решений. Аутсорсер не будет платить штрафы за нарушение GDPR и прочих регуляций, их будете платить вы. Если у вас нет времени/денег на аудит, то скорее всего вы потратите ещё больше времени и денег.
5. Аутсорсинг может быть очень эффективным инструментом, особенно если вы лично знаете тех, кто на вас работает. Но помните, что аутсорсинг сгубил Боинг, и ответственность за всё несёт Боинг, а не те аутсорсеры, которые говнокодили авионику.
dfayruzov Автор
в целом — согласен, критичные функции аутсорсить целиком не стоит. Вопрос – что называть критичной функцией? Если моя фирма выпускает прохладительные напитки, то какие функции – критичные? Лежат ли они в плоскости ИТ? или это производство и рецептура (которое вполне нормально ложится на аутсорсинг)? или рыночное позиционирование?
Есть такое. Но мне кажется, что вы пишите про случай когда под аутсорсингом понимается SW разработка по конкретному ТЗ? Мне видится, что аутсорсинг это более широкая тема.
Я б написал не «когда вы знаете что и как нужно сделать», а «когда вы знаете как качественно сделать приемку результата». Я к сожалению, например, не знаю, как работает 1С Зарплата и Кадры, но если в расчетном листе увижу ошибку – сразу приду разбираться.
С одной стороны – да, но в целом если я как заказчик буду ломать под себя процессы поставщика, то я получу более высокий ценник, и скорее всего негибкую конструкцию. А моя цель – отдать на аутсорсинг функции, которые с одной стороны не требуют 100% использования рабочего времени людей, а с другой стороны – эта функция должна быть достаточно типовой на рынке – как админ какой-либо системы, или как водитель такси.
Здесь бы я поспорил со степенью жесткости тезы «то старайтесь работать напрямую с разработчиками, а не с менеджерами». (последствия, описанные далее, — спорить не буду).
Я скажу «не забывайте работать с разрабами напрямую, там где это уместно». Если я буду работать с разрабами напрямую, то это уже не аутсорсинг, а скорее аутстаффинг, который часто кончается тем, что самые ценные кадры переходят работать к клиенту. На мой взгляд аутсорсинг это именно сервис, в котором так или иначе подразумевается не 100% назначение людей на проект. Как яндекс-такси, если им пользоваться 2 раза в день, по сравнению с выделенным шофёром.
Согласен на 100%. Аудиты, disaster recovery тесты, регулярное обновление архитектуры, контроль за техническим долгом. Дешево не получится, зато будет уверенность, что конструкция работоспособная.
Я не разбирался в кейсе с Боингом, но предположу, что однозначно записывать все провалы на аутсорсера всё-таки не стоит. Это как в мультике про «А можешь две шапки сделать из этого куска меха?»