Откуда берутся мифы?
Разумеется, этот фольклор зародился у публики, которая либо недостаточно информирована, либо не имеет ничего общего с этой профессией в принципе. Когда же ты знаешь изнанку, такие истории воспринимаются с юмором. Но как превзойти этот абсурд, если нет возможности сопоставить его с опытом? Предлагаю приглядеться к 5 самым распространенным мифам и разрушить их вместе.
#1. У профессиональных проджект менеджеров нет провальных проектов
Это одно из моих любимых и самых нелепых убеждений. Что если я скажу, что в детстве, когда я училась ходить, я никогда не падала? Думаю, вы не поверите. Все падают, когда делают первые шаги. И угадайте что, здесь то же самое.
Когда вы начинаете свою профессиональную карьеру, скорее всего, вы не знаете многого о процессах, документации, возможных рисках и проблемах, с которыми придется столкнуться. И что важнее, у вас еще нет опыта, чтобы по запаху их определять. Опыт является жизненно важным элементом данной картины. Вы становитесь мудрее в течение жизни, вы становитесь более квалифицированным с опытом. Неудачи — большАя часть этого пути.
Поэтому, если кто-то скажет мне, что у него НИКОГДА не было провальных проектов (или задач), я предположу, что это неправда; либо у человека просто недостаточно опыта. Нет ничего зазорного в неудачах. Иметь провалы на профессиональном пути — это нормально и естественно. Однако, главное здесь — признавать ошибки, извлекать уроки, и действовать мудрее в следующий раз.
#2. Вы не сможете получить профессиональную сертификацию без опыта работы
Если честно, я тоже в это верила. Даже ставила цели, измеряемые в годах профессионального опыта, чтобы получить желаемую сертификацию. Проблема здесь в отсутствии достаточных знаний о сертификации в целом, и о доступных вариантах в частности. Более того, многие люди считают, что первые доступные сертификаты не являются ценными, так как они не требуют наличия лет профессиональной практики. Это неправда.
Для каждой сертификации нужно учиться, и это факт. Поэтому, даже если у вас нет достаточного опыта за плечами, вы сможете получить соответствующие знания, которые примените в работе. И поверьте, наличие подтвержденных профессиональных знаний добавит вам баллов на фоне кандидатов, которые еще не вложились в себя.
#3. Руководитель проекта ответственен АБСОЛЮТНО за все
Это удобный пункт для тех, кто не хочет брать на себя какую-либо ответственность. Очевидно, что руководитель проекта несет большУю ответственность; планирует, руководит и контролирует работу; принимает решения; отчитывается о прогрессе; заботится о команде и о взаимодействии с поставщиками. Однако, может ли руководитель проекта нести ответственность за, например, некачественное ревью кода; за поставщика, который не смог своевременно доставить материалы; или, скажем, за клиента, который решил изменить требования к проекту?
Я пытаюсь сказать, что каждый проект — это совместная командная работа, и ни один проект не осуществляется только одним проджект менеджером. Это означает, что каждый участник проекта несет определенную ответственность за результат проекта, как за неудачу, так и за успех.
#4. Проджект менеджер всегда знает лучше
Сколько людей знают все-все-все? Каждый PM имеет за спиной ряд проектов, которые могут существенно отличаться друг от друга. Лучшей практикой, которой мы придерживаемся, является привлечение профильных экспертов. Поэтому, если руководитель проекта не является SME (subject matter expert), или если он/она не делал такой же проект ранее, есть огромный шанс существования людей более подкованных в теме.
Это не хорошо и не плохо, просто реальность. Мы, как руководители проекта, стремимся привести проект и команду к наилучшему результату, сотрудничая и взаимодействуя с нужными людьми. Хороший PM не всегда знает лучше; но хороший PM знает, где найти людей, которые знают лучше.
#5. Клиент всегда прав
Это интересный пункт, и важно правильно понять подачу. Многие придерживаются следующего: кто платит, тот и прав. Однако, всегда ли этот человек знает, как сделать правильно?
Очевидно, существуют ситуации, когда клиент является профильным экспертом в области своего проекта. Тем не менее, также есть области, в которых он/она чувствует себя менее уверенно. Поэтому, действительно спорный вопрос о том, кто прав. Поскольку руководители проектов обычно первая точка контакта для клиента, для нас чрезвычайно важно выстроить доверительные отношения. Таким образом, учитывая весь предыдущий опыт, вместе с командой мы можем сделать ценный вклад, можем обучить клиента и показать лучшие способы для реализации. Опять же, проект — командная работа.
Надеюсь, что мой МИФ-РЕВЬЮ оказался полезным; или, по крайней мере, развлекательным.
Делитесь своими мифами, будем рушить вместе!
gleb_l
Ну сколько же можно махать битовыми флажками ДА/НЕТ? Поймите, мы живем в вероятностном мире, и управлять (в небольших пределах) можем только вероятностями наступления желательных для нас событий. В жизни, на работе, везде.
Проджект-менеджер управляет рисками (то есть вероятностями отклонения процесса от проективного таргета по разным измерениям) — то есть прикладывает усилия (впрыскивает в систему дополнительную информацию) с целью увеличить вероятность финиша проекта в целевой N-мерной точке. Все.
kriskushner Автор
На самом деле, не только рисками. Также, коммуникациями, изменениями, закупками, ресурсами и много еще чем. Тем не менее, хороший поинт насчет рисков — большая отдельная любимая мной тема. В статье же указано на сказки, которые могут препятствовать процессу / старту работы в роли прожект менеджера для тех, кто еще в самом начале карьеры. Благодарю за прочтение :)
gleb_l
Попытайтесь рассмотреть управление всеми этими процессами с точки зрения управления вероятностями их успешного с точки зрения продукта/проекта исхода. Определите внешние силы: стохастические — например, курс валюты, политобстановка итд, систематические — например, усилия ваших конкурентов, доступность HR-ресурсов на локальном рынке. Прикиньте, на что из этого вы можете повлиять более-менее детерминированно, на что — опосредованно, а что, наоборот, mostly влияет на вас.
Продукт — сложный организм, с множеством измерений, связей, взаимовлияний, существующий к тому же не в статичной, а в динамической среде. Тех, кого вы даже только учите им управлять, не нужно учить на простых флагах. «Run Forrest» и «Stop Forrest» — это метод для пубертатного нацгероя Америки, но не для будущих капитанов.
Мои наблюдения даже свидетельствуют об обратном — лучше бы начинающий менеджер вообще не посещал никаких курсов, внимательно слушал среду, и руководствовался здравым смыслом и человеческой интуицией (часто неплохо работает для тех, кто вышел из исполнителей в той же индустрии), чем с одной-двумя книжками наперевес, серебряной пулей и уверенностью недоучки в кармане отправился штурмовать океан.
Обычно после получения начальных знаний люди перестают тонко воспринимать внешние сигналы и прислушиваться к себе, ведь «вот здесь, здесь и здесь все расписано, как и что нужно делать в ситуациях A, B, С — и теперь нет повода сомневаться!». А думать и анализировать — долго и дорого (буквально в энергетическом смысле), поэтому у таких капитанов во время штиля растет зарплата и пропорционально ей — второй подбородок и чувство собственной крутости. Но это — до первого шторма.
kriskushner Автор
Хорошие мысли, спасибо, что поделились.
Да, практические знания бесценны.
Из моего опыта, теоретические знания все же также полезны. Хотя бы с той точки зрения, что они помогают структурировать знания, полученные через опыт. А также, дают возможность альтернативно взглянуть на практические знания.
Тут на одной ноге далеко не убежишь. Одной теории, или одной практики все же не достаточно.
Nialpe
Позволю себе вмешаться. Озвученные вами коммуникации, закупки, ресурсы, изменения и далее по тексту в общем случае и есть риски, т.е. вероятности исходов событий, на которые вы в той или иной степени можете повлиять, причем ваше влияние может быть положительным (способствующем наступлению исхода события, которое нужно вам), так и отрицательным. Это и называется управление рисками.
kriskushner Автор
Благодарю за комментарий. На самом деле и да, и нет.
Риски несомненно могут коснуться любого компонента на проекте, и управление рисками — это непрерывный процесс от старта и до конечной поставки.
Тем не менее, риски не возникают просто так на пустом месте. Риски, как уже было замечено, появляются в результате каких-либо действий или принятых решений. То есть в любом случае должна быть какая-то база, на основе которой риск появится (как раз построенные коммуникации, спланированные работы, закупленные ресурсы и т.п.)
Иначе проекты назывались бы рисками и дейли митинги начинались бы со фразы «как страшно жить».
saboteur_kiev
А я встречал много проектов, где менеджер никак не занимается закупками и ресурсами. Он занимается в основном человеческими ресурсами, а закупками занимается представитель заказчика.
Коммуникация у менеджера больше, чем у других, но он не покрывает все 100% коммуникаций.
kriskushner Автор
Совершенно верно. То был пример. На самом деле, каждый проект уникален. Соответсвенно, и обязанности могут отличаться от проекта к проекту.