Всем привет! Это Маслов.

Тема ИТ - это бездонная дыра современности. Весь мир катится именно в неё. Многие профессии уже умерли или скоро умрут. Миллионы людей ежедневно меняют профессии. Инвесторы пожинают плоды своей предприимчивости.

Всегда ли эта оптимизация эффективна? Нет ли такого, что сокращая 10 операционистов за 40 тысяч рублей компания вынуждена нанимать 5 программистов за 100, 200, 300 тысяч рублей? Действительно ли бизнес-процесс стал лучше? И понимает ли компания, сколько денег приносит/экономит для неё каждый конкретный сотрудник в периоде?

"Не по каждому сотруднику можно рассчитать бизнес-эффективность" - это не совсем так... Бизнес-эффективность можно рассчитать всегда и абсолютно для каждого в коммерческой отрасли - вопрос исключительно в методике. Каждый сотрудник играет определенную ему роль. Эта роль составляется исходя из целей компании. Если бы бизнес-эффективность нельзя было рассчитать, вероятно, эта роль была бы не нужна компании.

Ниже я расскажу, из собственного опыта, как поймать за хвост синергию и развести питомник эффектов.

Контекст

Представим, что Вы возглавляете департамент ИТ специалистов в 600 человек. Среди них есть исполнители, руководители среднего и высшего звена. На мероприятии по итогам года Вам показывают, что Ваше подразделение является одним из самых затратных для компании. В этот момент Вам нужно представить аргументы для совета директоров об оправданности данных затрат.

Немного про совет директоров. Эти люди не будут выяснять, почему Василий или Петр должны остаться в компании, а Александр и Федор - её покинуть. У них просто нет времени на разбирательство. Их главная задача - это приумножать капитал компании. В условиях высоко конкурентного рынка 21 века деньги не будут приходить в компанию сами по себе - этот поток нужно развивать и стимулировать. Компания должна обладать стратегическими преимуществами, которые выведут её на авангардные позиции.

Деньги - это та универсальная сущность, оперируя которой можно и нужно строить диалог с лицами, принимающими решение. И не важно из какой отрасли вы специалист. В конце концов, зарплату же мы не гречкой получаем. Хотя в истории были такие прецеденты :)

Задача

Как обосновать и доказать директорам, что затраты на ИТ являются оправданными? И как сделать так, чтобы подразделение не утонуло в неэффективной бюрократии?

Ниже расскажу о способах повышения эффективности ИТ функции компании (далее "Кристаллизация ИТ"). Сделать так, чтобы руководство не "передавливало" вопросами эффективности, а исполнители максимально быстро достигали новых стратегических вершин. Эти методы можно применять не только в отношении ИТ.

Кристаллизация ИТ

Секрет успеха кроется в 4 аспектах:

• Мотивация: Объяснить всем сторонам, что от прозрачности выиграют все.

• Авторитет: Найти сотрудников, принимающих решение (далее ЛПР), заключение которых будет иметь силу по вопросу бизнес-эффективности.

• Методика: Определить с ЛПР правила и формат определения бизнес-эффекта.

• Реализация: Всё круто! Осталось только взять и сделать :)

Ниже подробнее рассмотрим каждый из них.

Мотивация

Любое новшество встречают как что-то неопределенное. Ведь, действительно, еще неизвестно, во благо оно будет или нет. Высока вероятность, что на презентациях идея выглядит красиво, а на практике все будет совсем иначе. Как поступать в таких случаях и кого винить?

Все дело в интерпретации поставленной задачи. Если задача сверх большая и сложная, то её будет невозможно донести в одинаковом ключе всем участникам процесса. Обязательно будут те, кто понимают её иначе. Специально для этого задачу следует дробить на маленькие и обособленные (на много MVP).

Тема испорченного телефона тоже актуальна: если один сотрудник что-то услышит на одной встрече, потом расскажет на другой встрече, где его мысль подхватят другие сотрудники, и расскажут на третьей встрече - они будут рассказывать об огромном трансконтинентальном двухэтажном авиалайнере, который изначально преподносился как двуместный легкомоторный планер.

Коммуникация на общих встречах про достижение реальных целей в ближайшей перспективе - секрет успеха и решения многих проблем. Этот подход, в частности, лежит и в основе современных "гибких" методологий.

Авторитет

Всегда и во всем есть авторитетное мнение. Мы находимся в огромном множестве различных иерархий: дома, на работе, в школе, в машине, в метро и т.п.. И только так мы можем существовать и развиваться. Человек, который высказывает то самое авторитетное мнение и обладает этим самым авторитетом (тот самый ЛПР). Авторитетный человек крайне необходим для кристаллизации процессов, потому что публично опираясь на его мнение мы сможем создать общую высокую ценность доносимой нами информации. Компания Apple была бы не такой прогрессивной компанией без Steve Jobs. А Tesla без Elon Musk?

Методика

Но станет ли авторитетный человек тратить кучу своего времени на решение нашей маленькой задачи? Ведь у него нет столько времени на то, чтобы решить все проблемы мира.

Именно поэтому нас спасут средства автоматизации. С их помощью мы сможем существенно локализовать требуемое время и согласовать общие принципы и подходы к расчету, которые будут интересовать ЛПР. Хлопнули в ладоши? Дальше дело за нами, за автоматизаторами.

Программа - она как независимый аудитор - к ней не будет предвзятого мнения, ни у одной, ни у другой стороны. Её лишь надо оттестировать.

Как рассчитать бизнес-эффект в тех случаях, когда складывается ощущение, что его нет?

Возможно Вы, действительно, нашли область для оптимизации. А еще может быть такое, что Вы обнаружили область, которая в компании не отслеживалась должным образом. В таких ситуациях всегда работает следующее общее правило.

Чтобы выявить эффективность звена, нужно его исключить.

Исключив звено, мысленно или по-настоящему, Вы почувствуете тот самый упущенный эффект, который можно отнести к рассматриваемому звену.

Реализация

Коммуникацию со всеми провели, авторитетных ЛПР выявили, методику определили - дальше надо реализовать. Нужно создать и апробировать алгоритмы учета эффективности. Убедиться в том, что все расчеты формируются корректно. Что все параметры рассчитываются своевременно. Что сотрудники могут использовать данный инструмент в своей работе.

Здесь можно применять различные методики, которые существуют в мире. У каждой из них есть свои плюсы и минусы. В зависимости от специфики бизнеса больше подойдет та или иная (на эту тему можно почитать здесь).

Пример

Теперь давайте больше о земном.

Рассмотрим пример кристаллизации ИТ подразделения роботов RPA в крупной сети умных кофеен по всей стране.

Роботы

Допустим у нас есть следующие роботы / сервисы внутри компании (наименование - краткое описание):

• Альфа - Маркетинг, создание рекомендаций по скидкам на основании потока покупателей.

• Бета - Закупка, создание заказов на закупку ингредиентов на основании остатков.

• Гамма - Логистика, создание заказов на перемещение на основании статистики утилизации.

• Дельта - Рецептура, контроль соблюдения рецептуры на рабочем месте бариста.

• Эпсилон - Рекрутинг, поиск и первичная коммуникация с кандидатом, приглашение на интервью.

• Дзета - Аренда, подготовка договора аренды и согласование.

• Эта - ИТ инфраструктура, контроль доступности всех ИТ узлов.

• Тета - Юридический контроль, мониторинг поступающих судебных дел на имя компании.

• Омикрон - Бухгалтерия, формирование ежеквартальной управленческой отчетности.

Специалисты

Этих роботов поддерживают следующие ИТ специалисты:

• Ахматова - аналитик

• Воскресенский - разработчик и поддержка

• Державин - разработчик и поддержка

• Раскольников - разработчик и поддержка

Всё запомнили? Нет? В рамках статьи эта информация всё равно не потребуется ><

Едем дальше...

Обеспечим исполнение 4-х ключевых аспектов, описанных выше (мотивация, авторитет, методика, реализация) и посмотрим на результат.

В части мотивации проведем коммуникационные сессии для всех заинтересованных сторон. По части авторитета выявим лиц, которые имеют полномочия на верификацию эффекта. В качестве методики согласуем формат автоматизированного сбора информации.

Хоп-хэй, и нас уже несколько dashboards. В зависимости от специфики, таких экранов может быть много. Чтобы не грузить, в рамках статьи рассмотрим только 2 ключевых экрана: 1 - эффекты и затраты; 2 - поддержка. Свизуализируем их на базе datastudio от Google как на первом попавшемся BI инструменте в web.

Хотя есть и множество других достойных BI инструментов - каждый выбирает на свой вкус и цвет.

Dashboards

Для тех, у кого есть аккаунт в google, интерактивную версию можно кликать здесь.

Всем остальным: you are welcome ниже. Пояснения под картинками.

ОБЩИЙ ИТОГ: Эффекты, затраты и (эффекты - затраты) за период.

Легенда: Синий - эффект накопительным итогом (руб.); Бирюзовый - затраты накопительным итогом (руб.); Розовый - эффекты за вычетом затрат накопительным итогом (руб.).

ЭФФЕКТЫ ДИНАМИКА: Уровень бизнес-эффекта (руб.) по дням с аналитикой по специалистам поддержки.

ЗАТРАТЫ ДИНАМИКА: Уровень затрат (руб.) по дням.

ОЧЕРЕДЬ: Количество открытых инцидентов за период (шт.).

ДИНАМИКА УСТРАНЕНИЯ: Количество устраненных инцидентов за день с аналитикой по специалистам.

% ВРЕМЕНИ НА УСТРАНЕНИЕ: % затраченного времени сотрудников в день на устранение инцидентов.

Пояснения к графикам

Что мы видим из этих красивых графиков? Какие выводы мы можем сделать?

Давайте по порядку. За декабрь 2021 года:

1. Подразделение принесло бизнес-эффект в размере 2 млн. руб.

2. Подразделение сформировало траты в размере 600 тыс. руб. Смело делаем вывод, что подразделение является эффективным.

3. С 25 декабря увеличенные траты отрицательно повлияли на общий показатель эффективности подразделения. Требуется провести анализ, нужно ли реструктурировать данные траты, либо будет выделен некоторый период для адаптации к новым условиям с целью кратного увеличения эффективности.

4. Сотрудник Державин поддерживает роботов, которые приносят наибольший вклад в общий показатель эффективности подразделения.

5. с 26 декабря существенно снизилась эффективность роботов. Требуется выявить причины сокращения эффектов и устранить их.

6. Существенно возросла очередь инцидентов с 220 до 550 шт. Требуется уделить больше внимания на устранение первостепенных причин возникновения инцидентов.

7. Суммарно по подразделению на устранение инцидентов затрачивается около 1 ПШЕ (FTE), что является достаточно существенным показателем, который требуется снижать.

8. Меньше всего времени на устранение инцидентов тратит специалист Воскресенский.

Выводы

На примере мы увидели, что ИТ технологии не всегда приносят ожидаемую эффективность. Более того, достаточно часто мы сталкиваемся с ситуациями, когда эффект от ИТ технологии отрицательный! В качестве потребителей мы это чувствуем как отрицательный "клиентский опыт".

И причин этому огромное множество! Хорошо, когда мы можем посмотреть на реальную эффективность в моменте и сделать правильные выводы. Плохо, когда мы пребываем в заблуждении.

Может показаться странным, но мотивация ИТ специалиста существенно возрастает, если он видит свой вклад в бизнес-процессах. Он начинает ощущать свою вовлеченность в реальный процесс, а значит начинает нативно понимать, что нужен компании. А компания нужна ему, чтобы сотрудник мог ставить перед собой новые цели в профессиональном развитии.