Привет! Я Саша Камзеева, руководитель направления системного анализа в Lamoda. В этой статье хочу поделиться своим опытом, который может пригодиться всем, кто сейчас активно нанимает людей. 

Я расскажу, как мне и моей команде удалось выстроить процесс так, что воронка на один оффер с 8−15 резюме сократилась до 3−5. И как в такой непростой период нам удалось постичь дзен и полностью не выгореть.

С чего мы начинали и к чему пришли

Мы начинали с неконтролируемого процесса найма без прогнозируемых сроков. Я не могла ответить на вопрос, когда у нас появится аналитик в команде. Наша воронка состояла из 8−15 резюме на один оффер. Количество вакансий росло, а я была единственным интервьюером на двух рекрутеров.

В найме системных аналитиков я определила для себя три проблемы:

1. Сложно найти подходящего кандидата, так как роль системного аналитика в разных компаниях сильно отличается.

2. Возросло количество предложений. Когда мы начинали найм, аналитиков стали активно хантить в большие банковские проекты, а удаленка позволила людям устраиваться в зарубежные компании без переезда. IT-рынок взрослеет, стартапы становятся энтерпрайзом, поэтому в компаниях все больше задумываются о найме системных аналитиков.

3. Сумбурный организационный процесс. Я была интервьюером, руководителем и аналитиком на нескольких важных для Lamoda проектах. Мне приходилось выбирать между задачами на проекте и наймом. А еще в случае моей болезни или отпуска поиск кандидатов приостанавливался. Такая ответственность приводила к перегрузке и впоследствии к выгоранию. К тому же я никак не могла сузить воронку, поскольку не понимала, как рекрутеры проводят поиск и скрининг кандидатов.

Найм — это проект

Когда у меня появилась задача найти десятерых человек за квартал, я решила пересмотреть текущий процесс и отнестись к найму, как к проекту, в котором следует определить: 

• цели и сроки,

• требования к кандидату,

• команду,

• процесс.

Определить цели и сроки. Здесь все просто благодаря ежеквартальному планированию. Мы понимаем, на какие задачи будем привлекать системного аналитика как минимум в этом квартале, — и рассказываем об этом кандидатам на собеседованиях. Со сроками еще проще: квартал — это оптимальное время, за которое нам нужно подключить человека к работе. А дальше в течение квартала приоритет поиска системных аналитиков соответствовал приоритету задач, которые будет выполнять будущий сотрудник.

Прописать требования к кандидатам. Конечно, они были и раньше, но часто попадались нерелевантные резюме, потому что желаемый портрет кандидата был размыт. Поэтому я решила, что нужно четко определить роль системного аналитика в компании. В результате наша команда системных аналитиков и коллеги из смежных функций стали лучше понимать, зачем нужен системный аналитик компании, какие задачи он решает и на каких этапах его стоит подключать.

Для начала мы определили этапы подключения системного аналитика в рамках жизненного цикла проекта, саппортной или исследовательской задачи, продуктовой команды — в зависимости от направления, где он работает. 

Затем прописали, какие задачи он решает и какие результаты должен получить на каждом из этапов. Например, на этапе бизнес-анализа он помогает формировать BRD, а на этапе системного анализа создает спецификацию изменений в рамках проекта или фичи c функциональными и нефункциональными требованиями, архитектурным решением.

Контрольный вопрос в определении роли: какая же разница между системным аналитиком и другими смежными функциями? Где граница ответственности между системным аналитиком, продактом, проджект-менеджером, техлидом и архитектором? Ответы на эти вопросы можно найти в моей первой статье «Взломщики «черного ящика»: чем занимаются системные аналитики в Lamoda».

После того как мы определили роль системного аналитика, стало ясно, какой кандидат нам нужен. Например, я поняла, что нам нужны проактивные системные аналитики, потому что иногда нужно проявлять инициативу и браться за работу смежных ролей. А также мы установили требование к кандидату — готовность работать над задачами системного и бизнес-анализа в соотношении 50/50.

Напоминать себе об очевидных вещах. Увлекаясь задачей по сужению воронки и ужесточению требований к кандидатам, важно помнить о самом простом. Например, иногда мы забывали уточнить график работы, и оказывалось, что кандидат из Екатеринбурга не готов работать по московскому времени, а для нас это критично. Поэтому все общие требования мы прописали в наш чек-лист, чтобы не повторять ошибок.

Усилить команду найма. Нам нужно было расширить команду интервьюеров. Долгое время я проводила интервью самостоятельно и была узким горлышком в найме. На это были свои причины. Сначала команда состояла из меня, новичка и системного аналитика, который занимался многими срочными задачами. 

Постепенно команда росла, задачи распределялись равномернее, но мне не хотелось отправлять новичков на собеседования, так как они сами только пришли в компанию. Но когда нужно было нанять десять системных аналитиков, я поняла, что одна не справлюсь — потребовалась помощь моей команды. Поскольку половина коллег начали работать всего 3–4 месяца назад, а у второй половины не было опыта в собеседованиях, то было психологически сложно доверить им найм.

Но опасения оказались напрасны: ребята прекрасно справились с поставленной задачей, и участие в найме стало точкой их профессионального роста. Это дало им уверенность в себе и своем опыте, умение оценивать навыки других аналитиков, понимать ценность работы в нашей компании.

Следить за количеством рекрутеров. После расширения команды интервьюеров важно было следить за тем, чтобы рекрутеров хватало. Нанимающий менеджер не всегда может влиять на их количество, но он может сказать своему руководителю и команде рекрутеров о низкой скорости поиска и скрининга кандидатов из-за их нехватки.

Продумать обучение для рекрутеров и интервьюеров. Поскольку команда найма росла, то появилась необходимость прописать процессы подключения нового рекрутера и интервьюера. Это позволяло не рассказывать каждому, что для нас важно. Я или ответственный рекрутер отправляли новичку страницу в Confluence, где есть нужные ему ссылки, чек-листы, описание процесса. Новичок должен был прочитать материалы, задать на короткой встрече вопросы и прийти пару раз на собеседование слушателем, чтобы узнать, на чем мы акцентируем внимание.

Благодаря подготовленным для новичков материалам, у нас появился описанный процесс найма. Вот что в него вошло:

• Роли участников найма. Мы определили роли всех участников найма от кандидата до тех представителей бизнеса, которые подключаются к собеседованиям на нужных нам этапах. У нас получилось пять основных ролей: кандидат, рекрутер, интервьюер, тимлид (непосредственный руководитель потенциального сотрудника) и руководитель направления, то есть я. Иногда я была тимлидом и руководителем направления одновременно.

• Этапы найма. Мы детально зафиксировали каждый этап, начиная с первого контакта с кандидатом и заканчивая его выходом в офис. В описание вошли роли, ответственные, срок, цель и результат. Например, для этапа «Финальное собеседование с руководителем» срок — максимум двое суток после выполненного тестового задания. Цель — максимально синхронизироваться по ожиданиям друг друга, а результатом был окончательный ответ кандидату об оффере или отказе.

• Набор вопросов к кандидату. Он был и раньше, но мы сделали его более четким, так как количество участников в процессе найма возросло. Прописали, что спрашиваем на первом и втором этапах собеседования, и ответственных за каждый вопрос. Например, рекрутер спрашивает про ожидания от будущего места работы, причины ухода из предыдущей компании. Интервьюер — о предыдущем опыте и задачах, которые он решал. Кстати, у нас были повторяющиеся вопросы. Я всегда извинялась перед кандидатами за это и объясняла, почему для меня важно услышать именно его ответ, а не пересказ от предыдущего интервьюера.

• Чек-листы для скрининга, проверки резюме и тестового задания. Прописали, какое резюме хорошее, а какое нам не подойдет. И сделали то же самое для проверки тестовых заданий, чтобы не пропустить важные для нас моменты из-за усталости или замыленного взгляда.

Как мы отслеживали статус процесса найма

Дальше оставалось контролировать процесс найма всей нашей командой. Здесь важно следить за сроками, потому что на рынке высокая конкуренция — кандидат может не дождаться затянувшегося решения и принять другой оффер. Если из-за высокой загрузки кто-то их не соблюдал, то мы открыто напоминали друг другу об этом.

Один из основных пунктов оптимизации процесса — качественная обратная связь членам команды по каждому этапу. Если на собеседовании нас что-то смутило или, наоборот, очень понравилось в поведении рекрутера или интервьюера, то мы всегда давали обратную связь, не пропуская ни одной мелочи. Например, один интервьюер мог чересчур долго рассказывать о нашей работе. Участники собеседования дали обратную связь о том, что важно не перегружать кандидата деталями. Все это помогло ускорить найм: наш лучший результат — два принятых оффера в неделю.

Добавлю пару слов об обратной связи кандидатам. Во-первых, рекрутеры быстро отвечали им на основе нашей развернутой обратной связи после каждого этапа. Во-вторых, интервьюер давал обратную связь кандидату после его ответа на наши вопросы. Мы обязательно подчеркивали, что было хорошего в ответе или чем еще его можно было дополнить.

Иногда кандидат спрашивал, что ему нужно изучить, на что обратить внимание. Мы всегда отвечали на такие вопросы. Порой это доходило до того, что я отправляла целый список книг, конференций, аналитических чатов, полезных системному аналитику.

В результате все эти шаги привели к тому, что у нас появился четкий процесс со сроками, улучшилась воронка и возросла скорость найма. Благодаря такой оптимизации, количество вакансий уменьшилось, а я могла распределять собеседования между другими интервьюерами и спокойно уходить в отпуск или решать более приоритетные задачи.

Наняли — а что дальше?

После того как мы оптимизировали найм, нужно было подумать об оптимизации процесса онбординга — адаптации нового человека на рабочем месте и в команде. Кандидаты выходили каждую неделю, и нам было важно, чтобы команда не перегорела.

Кто встречает новичка в команде

Нового сотрудника по очереди встречают бадди, тимлид группы (его непосредственный руководитель), руководитель направления, а также команда системных аналитиков и проектная команда. Больше всех в онбординг вовлечены тимлид и Бадди — о последнем расскажу чуть подробнее.

Бадди — это любой человек из команды (не руководитель), который поддерживает нового сотрудника на протяжении всего времени и готов ответить на любые вопросы, касающиеся не только работы: как получить пропуск, доступы в системы, как пользоваться кофемашиной и пройти в то или иное место офиса. Погружение в новую компанию — это своего рода стресс для новичка. Именно Бадди готов оказать любую моральную поддержку, чтобы этот процесс прошел комфортно.

Вспомогательные материалы

• План онбординга. Он выглядит как диаграмма Ганта, в которой прописаны этапы онбординга со сроками и длительностью. В дополнение мы рассказываем о цели каждого этапа. План онбординга помогает новичку меньше волноваться, снимая неизвестность дальнейших шагов и сроков.

• Общая инструкция направления. Она отвечает на большинство организационных вопросов. Например, как проводятся проекты, в какие чаты нужно вступить, как найти нашу базу знаний и другие ресурсы. Инструкция постоянно актуализируется, потому что мы просим новичков сообщать, если что-то происходит не так, как в ней описано. В то же время инструкция — чек-лист для Бадди и руководителей, чтобы не забыть рассказать о важных моментах.

• Видеолекции нашего онбординга. У нас есть табличка в Confluence, в которой прописаны темы лекций, ссылки на Zoom и кто их проводит. Лекции мы записали, когда рассказывали кому-то нужную информацию — то есть изначально там было живое общение. Новичок просто чувствует себя его участником, и онбординг происходит для него комфортно. А дальше он может задать вопросы лектору, команде, Бадди, руководителю — кому угодно.

• Описание процессов AS-IS и IT-схема. Помогают подробно изучить в текстовом формате текущий системный или бизнес-процесс в компании.

И самое главное: как мы боролись с выгоранием

В период большого потока найма команда порой приближалась к начальной стадии выгорания. Чтобы не стало хуже, мы ввели два принципа:

• Главная профилактика выгорания — мотивация. Мы понимали, зачем нанимаем людей, чем это облегчит жизнь мне, тимлиду и другим членам команды. Аналогично наши Бадди и все люди, которые принимали участие в онбординге, также прекрасно понимали, зачем они это делают.

• Помнить об отдыхе. Если все-таки мы чувствовали себя не очень хорошо, то брали перерыв. У нас был случай, когда тимлид устал от частых собеседований так, что не мог правильно оценивать кандидатов. Он поделился со мной этим, и мы тут же организовали ему двухнедельный отдых от найма. Мы могли себе это позволить, потому что у нас были и другие интервьюеры. Человек смог перезагрузиться и снова успешно вернуться в процесс.

В нашем случае идея отнестись к найму как к проекту оказалась успешной. Это позволило нам задать верное направление и оптимизировать процесс. А результат не заставил себя ждать :)

Однако недостаточно просто думать о том, как же нанять людей — нужно своевременно предпринимать дальнейшие шаги. Как мы сначала планировали онбординг, так и сейчас размышляем, как будем развивать ребят, чтобы им было интересно у нас работать долгое время.

В качестве бонуса — запись с конференции Analyst Days, где я выступала с докладом на эту же тему.