Вступление

Привет, Хабр! Я работаю в сфере IT около 15 лет. За свою карьеру успел побывать support-агентом, QA-специалистом, техническим писателем, Linux-админом, DevOps-инженером и DevOps-тимлидом. Именно опытом работы в роли последнего я хотел бы поделиться. Я расскажу про методики, которые использую в работе, и приведу примеры из личной практики. Надеюсь, моя статья будет полезна всем тимлидам, а также инженерам, которые хотят развить лидерские качества.

Основная часть: Истории

История 1: Кто хочет стать тимлидом?

Начну с того, что роль руководителя команды, как правило, больше менеджерская, чем техническая. Поэтому, если вам как инженеру предлагают стать тимлидом, обязательно подумайте и взвесьте все за и против. Среди плюсов такого решения:

• Прокачка новых навыков. Речь идёт как о мировых лучших практиках и процессах управления проектами и сервисами (ITIL, PRINCE2), так и о soft skills. Если вам надоела командная строка, то можете попробовать себя в качестве тимлида.

• Смена фокуса. В отличие от инженера, сосредоточенного в основном на технологиях, тимлид концентрируется также на работе с людьми. Возможно, вам необходима некоторая новизна, особенно если вы близки к выгоранию.

• Погружение в бизнес-вопросы. Если инженер как правило имеет дело с конечным продуктом, тимлид более тесно общается с руководством и потому больше осведомлён о текущем положении компании и её планах на будущее. Не исключено также, что вы как тимлид сможете влиять на те или иные принимаемые руководством решения. Отличный шанс проявить себя для тех, кто любит мыслить стратегически и управлять рисками.

К минусам смены роли инженера на роль тимлида я отношу:

• Больше микроменеджмента. Будьте готовы к тому, что вам придётся довольно много времени уделять ответам на вопросы сотрудников, особенно новых. В то же время, вы можете настроить процесс онбординга и делегировать обучение и развитие новичков своим коллегам.

• Меньше практики. Во многом переключение с инженерных задач на лидерские означает, что у вас будет меньше времени на непосредственную работу с технологиями. Скорее всего, вы будете больше времени проводить на профильных сайтах в поисках ответов на стратегически важные вопросы, чем в командной строке. Рано или поздно это приведёт к деградации технических навыков, если, конечно, вы не будете навёрстывать упущенное в свободное от работы время.

Разумеется, в разных компаниях институт лидерства устроен по-разному. В некоторых случаях к вашим повседневным техническим задачам всего лишь добавится менторство нескольких новичков. В других вы можете совсем забыть про командную строку и полностью переключиться на изучение рынка, выбор технологий и мотивацию команды. Так или иначе, если вам предложили роль тимлида после инженерной должности, всегда стоит задуматься перед принятием решения. Вполне возможно, что в перспективе это окажется не продвижением по карьерной лестнице, а сменой профессии на смежную.

История 2: Лидер на службе у команды

В мировой практике управления коллективами существует такое понятие, как servant leadership. Расскажу о том, что это такое, и почему для меня эта модель оказалась рабочей.

В основе принципа servant leadership лежит утверждение о том, что успех руководителя измеряется успехами его команды и проектов, которые она запускает. Вообще servant переводится с английского как «слуга». Таким образом, servant leader заботится о создании максимально комфортных условий как для команды в целом, так и для каждого её участника. Ведь он знает, что его ценность руководство будет оценивать по тому, насколько производительна его команда, и насколько высока ценность её работы для бизнеса.

В заботу о команде и её участниках я включаю следующее:

• Проведение регулярных встреч one-on-one с сотрудниками. Значение 1:1 очень велико, это один из основных инструментов в работе руководителя команды. На этих встречах можно выяснить настроение сотрудника, обстоятельства его или её жизни, удовлетворённость условиями труда и заработной платой, планы на профессиональный рост и прочее. При этом надо понимать, что построить доверительные отношения иногда удаётся не со всеми, и некоторые сотрудники будут скрывать от вас свою мотивацию и видение будущего. Также помните, что встречи 1:1 отнимают много времени и моральных ресурсов, так что наиболее качественной забота тимлида бывает в коллективах из 7-8 сотрудников.

• Защита интересов команды перед руководством и заказчиками. На встречах с менеджментом тимлид не просто представляет результаты деятельности своей команды, но и сообщает о существующих проблемах, которые может помочь решить руководство. И конечно же лидер ни в коем случае не должен обвинять свою команду в ошибках, срыве сроков и прочем. Задача лидера – привлечь как можно больше средств для того, чтобы увеличить уровень счастья команды. Это могут быть интересные проекты, актуальные технологии, деньги, совместные отпуска и прочие ресурсы. Также на встречах с заказчиком тимлид должен брать обязательства согласно возможностям команды, чтобы не заставлять своих людей совершать сверхусилия.

Существует ещё множество видов лидерства, кроме servant. Например, этическое, демократическое, трансформационное и традиционное. Каждый тимлид решает для себя, какой тип управления ему наиболее близок. Но что бы вы ни выбрали, помните, что вы зависите от своей команды больше, чем она от вас. Если ваши сотрудники потеряют доверие и уйдут, все задачи, распределённые между ними, свалятся на вас одного. В то же время если вы заботились о своих сотрудниках и успешно представляли их интересы в компании, то они с большей охотой пойдут вам навстречу в критической ситуации, например, если потребуется срочно выйти на работу в выходной.

История 3: Токсичные мстители

Про токсичность написано немало статей и книг, однако стоит отдельно сказать о том, как обращаться с токсичными сотрудниками. В идеале, конечно, таких людей лучше не нанимать :) Однако на практике распознать токсичность на этапе собеседований не всегда удаётся, и сотрудник раскрывается с этой стороны уже после прохождения испытательного срока, когда его увольнение может быть связано со сложностями для компании.

Как распознать токсичного коллегу? Есть несколько способов.

• При личном разговоре. Про важность инструмента one-on-one я уже писал выше. Если тон общения человека с вами кажется вам некорректным, возможно, стоит рассказать ему о принятых в компании этических принципах и правилах поведения. Однако токсичность – это не только фразы и реплики в чатах. Человек может быть вежливым и приветливым, но своим поведением разрушать атмосферу в команде.

• В ходе работы. Может быть такое, что коллега игнорирует правила и ритуалы, принятые в команде. При этом формально он выполняет все задачи, и часто даже делает это отлично. Обратной стороной продуктивности может быть отказ от исполнения второстепенных, по мнению токсичного коллеги, обязанностей. Например, такие люди могут избегать обучения новичков, правильного оформления тикетов или документации решения проблем для удобства других пользователей. Такое поведение называется пассивной агрессией. Свои действия сотрудник обычно мотивирует тем, что формально работа им сделана, и во многих случаях это действительно так.

• По косвенным признакам, например, в виде фидбеков, полученных от других участников команды в ходе встреч «один на один». Если один из ваших сотрудников говорит вам, что ему или ей некомфортно работать с другим сотрудником, то вероятно, их стоит разделить по разным проектам, если есть такая возможность. Если же на одного и того же коллегу жалуется сразу несколько человек, то вы должны присмотреться к этому сотруднику на предмет его или её токсичности.

С токсичными сотрудниками необходимо разговаривать, постоянно донося до них мысль, что их опыт и технические знания не так важны, как атмосфера в команде и её производительность как единого целого. Токсичный человек должен понимать, что если он не изменит своё поведение на работе, то будет уволен.

Дополнительная сложность в том, что токсичность в коллективе не всегда заметна сразу. Когда сотрудник недавно в коллективе, часто его токсичные действия выглядят как ошибки неопытности, которые он потом исправит. А когда приходит время исправлять, становится ясно, что это модель поведения.

С токсичными людьми очень тяжело работать, и совершенно точно невозможно добиваться серьёзного успеха. Возможно, некоторые из таких людей хороши как исполнители, но причиняемый команде ущерб от их действий гораздо больше, чем польза для проектов. Поэтому, если не удалось распознать токсичного человека на этапе собеседования, лучше избавиться от него или неё как можно скорее, если опасения подтвердились.

История 4: Войти и выйти

Если вы согласились быть тимлидом, процессы найма и увольнения в вашей работе будут рутинными. О них и поговорим.

Навык найма подходящих людей в команду приходит с опытом, ростом команды и развитием у тимлида эмоционального интеллекта. На первых порах можно руководствоваться общим правилом: мы нанимаем адекватных людей, а hard skills можно прокачать. Сотрудник со средними знаниями, но хорошими навыками работы в команде лучше, чем гениальный инженер-одиночка. Время одиночек в IT прошло. Конечно, бывает такое, что надо нанять специалиста с определённым набором умений под конкретную задачу. В этом случае, надо смотреть комплексно и оценивать риски. Если выгода от найма выглядит большей, чем возможный ущерб, то можно рискнуть.

По схожей причине не стоит искать на рынке труда людей, идеально, по вашему мнению, подходящих в команду. Таких людей лучше растить. В целом помните, что руководство ждёт от вас не формирования dream team, а эффективной и качественной работы ради увеличения прибыли компании. Команды мечты если и существуют, то формируются в результате долгих лет упорного труда, а не находятся по объявлениям. К тому же команда, как и проект, это временное явление, которое закончится, как только будет достигнута определённая цель. Поэтому не стоит увлекаться созданием идеальной команды, она может быть просто работоспособной.

Увольнение можно использовать как инструмент формирования команды с очень сильным посланием её участникам. Увольняя человека, необходимо объяснить команде причины этого решения и привести примеры случаев, за которыми оно последовало. Каждый участник команды должны понимать, какие действия являются в ней недопустимыми, чтобы вовремя корректировать своё поведение.

Помните, что расставание – это крайняя мера, которой обязательно должны предшествовать разговоры, работа с мотивацией, изменение условий труда и задач. При этом должны быть явные запреты, за нарушение которых необходимо увольнять тут же. Например, хамство, буллинг, травля, расизм, сексизм. Оставляя нарушителя этического кодекса в команде, вы тем самым даёте понять её участникам, что ваша личная выгода для вас важнее их благополучия. В этом случае не удивляйтесь, если в трудной ситуации никто не придёт к вам на помощь.

После увольнения сотрудника обязательно проговорите эту ситуацию с командой и в особенности с теми её участниками, кто непосредственно работал с уволенным. Есть риск, что они уйдут вслед за ним в другую компанию, если вы вовремя не убедите их в том, что остаться для них более выгодно. Также необходимо найти все несделанные задачи уволенного сотрудника и распределить их по команде согласно сложности.

История 5: Удержание и мотивация

Одна из самых сложных задач тимлида это удержание людей. Для этого существуют различные инструменты, в основном это всё тот же 1:1. В ходе этих встреч руководитель должен постараться узнать мотивацию сотрудника, чтобы понимать, как удерживать его в случае решения расстаться. При этом может быть и так, что удержать решившего уволиться сотрудника не получится ни при каких условиях. Например, если человек решил кардинально изменить жизнь, уйти из IT и заняться бизнесом, вы вряд ли сможете что-то предложить ему, не так ли? В этом случае лучше просто отпустить человека, желательно оставшись в хороших отношениях.

Если же настроения сотрудника не столь радикальны, то как правило у тимлида есть все шансы его удержать. Причём шансов тем больше, чем лучше отношения и прочнее связь между вами. Поэтому в создание доверия стоит инвестировать с первых дней работы нового сотрудника.

Способы мотивации можно в целом разделить на материальные и нематериальные. К материальным относятся:

• Увеличение заработной платы. В целом необходимо регулярно делать это всем сотрудникам. При этом у тимлида как правило нет прямого контакта с бюджетом организации, поэтому его роль заключается в том, чтобы влиять на руководство с целью постоянного увеличения финансирования команды.

• Выплата премий. Важно понимать, что премии должны быть заслуженными и нерегулярными, чтобы не превратиться в простое дополнение к зарплате и таким образом обесцениться.

В целом деньги отлично мотивируют работников на ранних этапах сотрудничества и очень плохо на поздних. Нужно помнить, что этот инструмент нельзя использовать бесконечно без сочетания с нематериальными мотиваторами, к которым относятся:

• Расширение круга обязанностей. Разговаривая с сотрудником, постарайтесь понять, чего он или она хочет. Возможно, это работа на интересном проекте или с конкретным заказчиком. А может, это наставничество новичков и работа с использованием soft skills. Или это другой набор технологий и сопутствующих задач, и т. п. Как тимлид вы всегда должны работать со своим руководством, чтобы постоянно давать своим людям возможности применять их разнообразные таланты.

• Признание заслуг. Может быть такое, что сотрудника полностью устраивает материальное вознаграждение за работу, но не хватает признания его или её роли в команде или на проекте. Возможно, человеку хочется видеть своё имя в титрах разрабатываемого продукта, или принимать стратегические решения наравне с вами, или вести переговоры с заказчиком и участвовать в планировании работы. А может, он хотел бы как можно чаще слышать «спасибо» в конце рабочего дня.

• Повышение по карьерной лестнице. Не исключено, что сотрудник считает свой статус в компании неравным своим знаниям и опыту. В таком случае можно дать ему повышение, сопровождаемое как подъёмом зарплаты, так и дополнительными требованиями. Важно помнить, что требования к роли должны быть одинаковыми для всех сотрудников и исходить из их опыта и знаний. Например, можно поставить условие, что для получения уровня senior необходимо проработать в компании не менее 3 лёт, натренировать от 5 сотрудников и знать английский на уровне fluent speaker. При этом повышение должно предусматривать также и материальные бонусы, такие как получение доступа к более мощному оборудованию, дополнительные выходные, работу из любых мест земного шара и прочее.

Для мотивации команд в целом отлично подходят такие инструменты, как тимбилдинги, онлайн и офлайн игры, неформальные встречи, совместные походы куда-нибудь и тому подобные занятия. Такие мероприятия формируют командный дух, помогают выстроить и укрепить горизонтальные связи, создать атмосферу доверия и взаимопомощи. Дружная команда будет работать эффективнее и достигать лучших результатов. В то же время надо понимать, что не всем нравятся групповые развлечения, и отказ человека принимать в них участие ни в коем случае не должен быть причиной его дискриминации. Возможно, хорошей идеей будет предложить команде виды досуга на выбор, и провести несколько мероприятий для групп по интересам. Ни в коем случае нельзя использовать в качестве инструмента сплочения команды алкоголь, травмоопасные виды спорта и нелегальные занятия.

Заключение

Подводя итоги, хочу дать читающим эту статью тимлидам несколько общих советов.

• Непрерывно совершенствуйтесь, прокачивая свои навыки управления командой. Читайте книги и статьи, ходите на вебинары и конференции, смотрите ролики и лекции. Очень может быть, что в сложной ситуации вы вспомните паттерны, полученные на учёбе, и используете их, чтобы решить реальную проблему.

• Развивая soft skills, не забывайте про hard, и наоборот. Всё же невозможно эффективно работать с инженерами, если вы не понимаете, о чём они говорят. Постоянно изучайте новые технологии, появляющиеся на рынке, и анализируйте, чем они могут быть полезны вашей команде. Отличной идеей будет прохождение курсов и получение сертификатов в свободное от работы время.

• Транслируйте позитивное мировоззрение. Пессимистичный, упаднически настроенный руководитель не сможет мотивировать никого. Если у вас есть проблемы с настроением, решайте их с психотерапевтом. Будьте примером для других. Держите в голове общую картину. Смотрите дальше, чем экран вашего рабочего устройства. Помогайте другим увидеть небо над облаками. Верьте, что оно там есть.

• Стройте институты. Рано или поздно вы станете элитой группы, которой руководите. Вашей задачей будет не столько работа с каждым её участником индивидуально, сколько создание процессов, методов и практик, по которым будут работать другие. Документируйте свои идеи для будущих поколений, пишите статьи и записывайте видео. Встречайтесь с руководителями других отделов, распространяйте на них свои знания. Обогащайте себя, вашу организацию и индустрию.

Список источников

Рекомендую к самостоятельному изучению следующие ресурсы:

• Книга «Философия DevOps. Искусство управления IT» авторов Дэвис Дженнифер, Дэниелс Кэтрин

• Книга «Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами» автора Рейнвотер Дж. Ханк

• Курс International Leadership and Organizational Behavior от Coursera (https://www.coursera.org/learn/organizational-behavior)

• Курс DevOps Culture and Mindset от Coursera (https://www.coursera.org/learn/devops-culture-and-mindset)

• Курс Personality Types at Work от Coursera (https://www.coursera.org/learn/personality-types-at-work)

• Рассылка Teachable Moments от Mgmt (https://www.joinmgmt.com/newsletter)