В этот раз мы решили разнообразить наш блог и внести элемент практики. Опубликованные ранее статьи касались различных технологий, теперь же пришло время рассказать, какие проекты мы реализуем. Первым станет проект по аутсорсингу IBM Lotus Domino/Notes инфраструктуры одного крупного европейского финансового холдинга с филиалами в разных частях света, который стартовал в 2010 году. Наша компания выполняла заказ на данный проект, получив в результате успешный кейс в портфолио. О том, как мы делаем свою работу, и какие знания и опыт в области аутсорсинга IBM Lotus Domino/Notes готовы применять в следующих проектах, расскажем далее.

Предпосылки к началу проекта

С продуктом Lotus Domino/Notes заказчик работал с начала 2000-х, а сопровождал его большой штат собственных администраторов и разработчиков. В течение нескольких лет после внедрения IBM Lotus Domino/Notes ИТ-службой заказчика были доработаны стандартные приложения Lotus Notes и разработаны новые, которые автоматизировали все основные бизнес-процессы, возлагаемые на Lotus. Такая идиллия продолжалась вплоть до известного всем экономического кризиса 2008 года, когда проблемы финансового характера подтолкнули менеджмент компании к необходимости оптимизировать финансовые показатели путем разгрузки своего ИТ-персонала от непрофильных и рутинных задач и концентрации их сил на главных для бизнеса процессах.

В результате, заказчик оставил за собой только задачи конфигурации в области информационной безопасности, аудит за деятельностью аутсорсера, доработку дизайна почтовых ящиков под особенности своих бизнес-процессов и отвечал за бизнес-логику приложений. Все остальное было передано на ИТ-аутсорсинг.

Первый этап. На старт. Что предстояло сделать?

Инфраструктура IBM Lotus Domino/Notes заказчика включала несколько десятков серверов, на которых работали почта, Sametime и приложения. Серверы и несколько тысяч пользователей размещались в локациях разных стран мира на нескольких континентах. Все это нам предстояло удаленно сопровождать и развивать. Мы должны были оказывать второй и третий уровни поддержки, а первый уровень (Service Desk) заказчик принял решение отдать в одну из восточно-европейских стран, по причине недостаточной (на тот момент) «многоязычности» специалистов нашей компании.

Для старта проекта не хватало только подписанного контракта, что и реализовал менеджмент нашей компании и передал эстафетную палочку админам, которым предстояло познакомиться с заказчиком и получить первую порцию сервиса.

Первый этап начался с ежедневных периодических задач, управления пользователями и группами, решения инцидентов второго уровня поддержки и предоставления сервиса в режиме 24х7. А уже через полгода после старта проекта мы стали оказывать все виды работ, оговорённых контрактом, в том числе третий уровень поддержки, включая общение с вендором.

Второй этап. Реализация проекта.

Практически сразу после получения доступа в инфраструктуру IBM Lotus Domino серверов мы обнаружили, что большинство ключевых для бизнеса кластеров из серверов Domino перегружены и работают на пределе своих возможностей. Малейший сбой на одном из членов кластера приводил к тому, что запросы пользователей автоматически перенаправлялись на другой сервер, который от этой дополнительной нагрузки скоро также становился недоступным.

Кластер «падал». И это при том, что при заключении контракта заказчик утверждал, что у него все работает прекрасно и серверные инциденты чрезвычайно редки.

Как показывает практика, при описании масштаба работ, передаваемого на аутсорсинг сервиса, заказчики склонны к приуменьшению объемов. Например, указывают только количество инцидентов, скромно забывая о запросах на обслуживание или регламентных работах. И к этому надо быть готовым. Переход в виртуальную среду был в планах заказчика, но постоянно растущие объемы информации требовали не только увеличения производительности серверов, но и изменения архитектуры существующей IBM Lotus Domino/Notes инфраструктуры при обеспечении бесперебойной работы бизнес-процессов заказчика, что и было нами сделано.



Для обеспечения высокой степени доступности, масштабируемости и балансировки нагрузки каждый филиал компании заказчика имеет один или два выделенных физических сервера, на которых располагаются почта, архивы и реплики критически важных приложений. Эти серверы объединены в кластеры с соответствующими серверами в разных дата-центрах. Таким образом, в случае локальных проблем с сервером в филиале, их Notes клиенты будет автоматически переключаться на сервер в одном из дата-центров.

Для обеспечения безопасности Domino серверы объединены в два разных Notes домена: «внутренний» и «внешний» (mail gateway).

Благодаря оптимизации было сокращено количество Domino серверов. Большинство из них было перенесено из локаций в дата-центры по месту расположения головного офиса. В локациях оставили минимальное количество серверов, что позволило заказчику минимизировать затраты на их поддержку. Режим работы пользователей с почтовыми ящиками был изменен с «On Server» на «On Local», что привело к значительному сокращению нагрузки на почтовые серверы.

Правильность концепции, заложенной в новую архитектуру, гарантирующую непрерывность предоставления сервиса, была подтверждена и регулярными DR (Disaster Recovery) тестами, проводимыми заказчиком.

В итоге после некоторого периода адаптации (отметим, что в целом все требования заказчика выполнялись поэтапно в течение 8 месяцев) количество серверных инцидентов с Domino серверами снизилось в 2,5 раза.

Третий этап. Неожиданный сюрприз.

Разобравшись с критическими серверными задачами и благополучно пережив переход на новую инфраструктуру в основных локациях, мы взялись за проактивную работу. По договору регламентные еженедельные и ежемесячные работы переходили в нашу зону ответственности в самом конце передачи нам сервиса. Это было связано с тем, что они содержали не только действия, рекомендованные IBM, но и специфические действия, направленные на поддержание работоспособности бизнес-процессов и целостности информации заказчика.

И здесь нас поджидал сюрприз. В связи с оптимизацией штатного персонала, у оставшихся админов заказчика работы стало столько, что они успевали делать только критически важные еженедельные и ежемесячные задачи. Таким образом, вся оставшаяся нагрузка легла на хрупкие плечи аутсорсера, то есть на нас.

Что же нам было делать с большим объемом дополнительной работы? Было решено срочно автоматизировать процессы. В кратчайшие сроки нами были написаны скрипты по дополнительному анализу логов, сравнению кластеров, квот почтовых файлов, анализу групп, предоставлению отчетности. Все это позволило за 3-4 месяца привести дела в порядок и, что самое главное, регулярное выполнение в полном объеме всех регламентных работ привело к сокращению не только количества серверных, но и нескольких видов пользовательских инцидентов.

Успеху нашей работы также способствовало наличие у заказчика зрелых бизнес-процессов администрирования и решения инцидентов, их управления и мониторинга исполнения. На первых порах специалистам приходилось тратить много времени на их изучение и понимание, но в дальнейшем мы смогли по достоинству оценить их несомненную пользу, самостоятельно создавая новые и оптимизируя старые.

Итоги проекта. Что получил заказчик?

В результате реализации проекта специалисты нашей компании предоставили заказчику стабильную, правильно развивающуюся ИТ-инфраструктуру и возможность перебросить собственные ИТ-ресурсы на решение профильных бизнес-задач.
На протяжении всего проекта мы:

• предоставляли сервис качественно и в срок;
• использовали средства автоматизации администрирования;
• использовали сторонние программные средства мониторинга серверов Domino;
• выстраивали хорошие отношения с представителями заказчика;
• расставляли приоритеты задач, пути их решения и порядок взаимодействия с заказчиком, основываясь на его бизнес-процессах и миссии;
• работали при максимально детализированном Service Level Agreement (соглашение об уровне предоставления услуг);
• постоянно улучшали сервис, предлагая клиенту новые решения для оптимизации ИТ-процессов.

Все это позволило нашей компании значительно расширить объем предоставляемого заказчику сервиса и через пять лет работы продлить контракт.