Диаграммы Ганта преследуют каждого, чья работа так или иначе связана с проектной деятельностью. Причём под понятие «проект» попадают любые задачи, которые предполагают более одного этапа действий с запланированными результатами и сроками. Уолтер Уайт и Джесси Пинкманн, например, тоже занимались проектной деятельностью, только вразрез с законодательством.

Примитивные диаграммы Ганта использовались когда-то и в моих рабочих проектах. Слева — столбец с перечнем этапов, справа — временная шкала с дедлайнами. Иногда на этапы вешали имена людей, ответственных за их выполнение. Но каждый раз выстраивая эту таблицу, в глубине души мы считали её бессмысленной и беспощадной обязательной программой: приоритет этапов менялся на ходу, вместо ответственных лямку тянули совсем другие люди, сроки срывались настолько часто, что сдвигать и перекрашивать ячейки таблицы где-то в середине проекта уже всем надоедало.

Диаграммы PERT, составлявшие компанию диаграммам Ганта, выглядели сублимацией тех, кто рисовать так и не научился, и тоже дело не спасали.

Попытки понять, что с творением Ганта не так, и есть ли альтернативы, открыли новое имя — Кароль Адамецкий, человек, который не просто опередил и Ганта, и своё время, но придумал менеджмент, каким мы его знаем, когда абстрактное управление проектами идёт параллельно с работой с людьми. К сожалению, все его разработки конца 19 — начала 20 века были известны в пределах Российской империи, и тогда не до менеджмента было. Поэтому первенство в открытии проектных диаграмм осталось за Гантом, а первые попытки описать менеджмент как современную дисциплину стали достижением Тэйлора. А Адамецкий вошёл в историю почти никому не известным гением. Дальше — просто его история, интересные находки и озарения. И попытка их сравнения с уже известными методами управления. 

Совсем немного истории

Адамецкий родился в 1866 году в городке Домброва-Гурнича в Южной Польше, закончил Санкт-Петербургский технологический институт и отправился работать на сталепрокатное производство. Сначала в родном Домброва-Гурнича, потом на сталелитейном заводе Гартмана в Луганске. 

Когда Адамецкого повысили до помощника руководителя завода, он смог участвовать в собраниях топ-менеджмента, на которых в том числе обсуждали проблемы высоких издержек производства. Большинство специалистов были иностранцами, и они традиционно связывали низкие результаты работы с нерадивостью местных рабочих. Тогда (как и сейчас) первой причиной неудач эффективного менеджмента была «ну они же все лентяи и просто не хотят работать».

Кароль Адамецкий не поддался стереотипам и решил самостоятельно разобраться с проблемой производительности. Скрупулёзно, тайком, он замерял время, которое тратилось на каждом этапе работ: начальство могло не одобрить инициативу, а рабочие могли посчитать, что он просто шпионит за ними. Собрав результаты своих наблюдений в виде графика, он обнаружил то, что сегодня многим покажется очевидным — несогласованность отдельных операций, бессмысленные потери времени из-за простоя оборудования и работников. А обнаружив разрывы в этапах и их несогласованность, начал искать способы их устранения.

К 1896 году относится первая попытка сформулировать идею, как установить взаимосвязь процессов в проектной деятельности, как управлять этими процессами и их связями. Адамецкий придумал сразу два инструмента: гармонограмму — для ведения проектной деятельности и гармонограф — устройство для создания гармонограмм. Идеи Адамецкого произвели впечатление на российское инженерное сообщество после того как в 1903 году он выступил с докладом «Принципы коллективной работы» в Русском техническом обществе в Екатеринославе. Идеей восхищались, идею стали применять на практике.

До нас дошли свидетельства, что использование гармонограммы позволяло повысить производительность труда сразу на 100% — 400%. Было несколько статей на русском и польском языках для «локальных» специалистов, ограниченных знанием этих языков.

Первая широко известная публикация об изобретении Адамецкого датирована 1931 годом, и это произошло за два года до его смерти. В тот момент в англоцентричном мире менеджмента безоговорочно царил Гант со своей диаграммой. Хотя находки Адамецкого сложнее, тоньше и предполагают не просто управленческий инструмент, но целое направление в теории и практике менеджмента. Кроме того, Адамецкий, в отличие от Ганта, понимал, что люди — не ленивые функции, да и вообще не обезличенные функции, а активные участники осмысленного процесса.

Но об открытиях Адамецкого позже, сначала надо разобраться с Гантом.

Так всё-таки что не так и что так с Гантом

Как дипломатично отмечают эксперты в многочисленных руководствах, основное преимущество диаграммы Ганта — её простота. Первые описания своей проектной системы Генри Лоуренс Гант сформулировал в статьях, опубликованных в 1910 и 1915 годах: гистограммы, показывающие даты начала и окончания этапов, и элементы проекта, такие как ресурсы, планирование и зависимости. Более чем на десять лет позже Адамецкого.

Главное заблуждение, которое со временем превращалось в главную проблему того, кто работал с диаграммами Ганта, — в том, что в них видели инструмент управления проектами. На самом деле это инструмент планирования, который позволяет увидеть масштаб предстоящих действий, но никак не волшебная палочка, которая будет двигать проект сам по себе. Движущая сила проекта — люди, но с точки зрения Ганта, они какой-то посторонний, если не побочный, эффект в проектной работе. 

Диаграмма Ганта — снимок проекта, жёсткий каркас, застывший статус, он не сможет ничего «двигать» и «осуществлять». При всей наглядности и изначальной простоте диаграмма Ганта требует постоянного обновления актуальных статусов и при усложнении проекта может посыпаться. Это её функциональный недостаток. Но главная проблема заложена в саму концепцию: Гант не предполагал «критического пути», в его диаграммах не предусматривались критически значимые операции, торможение которых могло обрушить весь проект.

С развитием менеджмента каркас диаграммы Ганта дополнили развесистой диаграммой PERT. Если идея Ганта состояла в упорядочивании этапов проекта и сроков, то PERT давала возможность построить дорожную карту проекта. Это система была сложнее и позволяла оценивать зависимости между этими этапами. То есть выводила на «критический путь», который так важно предусмотреть в любом проекте. PERT предусматривал налаживание «отношений со временем»: можно было создавать разные оценки времени реализации проекта — наименьшее, наибольшее и вероятное. Но в чём PERT близок к идее Адамецкого: помимо самой диаграммы он предусматривал метод, Program Evaluation Review Technique. Правда, PERT появился в 50-х годах 20 столетия, или на 50 лет позже открытий Адамецкого.

Гармонограф для построения гармонии

Чем же мне симпатична концепция Адамецкого? Во-первых, гуманизмом. Он не собирал комбайн по освоению проектов с людьми-винтиками. Он выстраивал свою систему управления с точки зрения философии гармонии. Во времена Адамецкого гармония была тем самым «бояном», её искали все мыслители: от европейского марксизма до русской религиозной философии. 

Проектная система Адамецкого основывалась на переполненной идеализмом концепции гармонизации. Адамецкий был уверен, что методы научной организации труда должны опираться на законы, имеющие всеобщий характер. Он представлял, что по этим законам действует всё в живой природе:

— закон разделения труда;

— закон концентрации и интеграции;

— закон гармонии.

Создавая свою систему менеджмента, он старался сделать нечто, поднимающееся над простым «снимком» проекта, над таблицей статусов и задач, некое воплощение этой вселенской гармонии в виде организации/предприятия, работы людей и — самое невероятное — «духовной гармонии, которая должна связывать все человеческие личности, сотрудничающие в одном сложном организме, каким является каждое производственное предприятие».

Но не стоит воспринимать Адамецкого оторванным от реальности романтиком. Всё-таки управление сталелитейным производством требует прагматизма. Гармония Адамецкого была рабочей моделью, очень реальной моделью. 

Говоря о гармонии выбора, он подразумевал ответственность менеджмента, который должен отдавать себе отчёт, какие рабочие инструменты он выбирает. Говоря о гармонии действий, он имел в виду координацию рабочих этапов и их эффективность для достижения результата. Говоря о гармонии духа, он мечтал о командной работе и осознанном вкладе каждого. Ни Гант, ни Фредерик Тэйлор даже помыслить не могли, чтобы заглянуть за край таблиц и увидеть в работниках живых людей.   

Как и идея вселенской гармонии, идея гармонографа в конце 19 века была достаточно популярна. История отдаёт первенство в изобретении Блэкберну. Или Лиссажу. Но Адамецки придумал свой гармонограф, который помогал ему выстраивать гармонограммы. 

Гармонограмма Адамецкого состояла из набора съёмных бумажных полосок, которые крепились на каркас. Каждому этапу проекта соответствовала одна полоса. То есть рабочие процессы планировались не на застывшем листе бумаги, а при помощи множества мобильных полосок. На каждую наносилась шкала времени. Полоски крепились зажимами к специальной доске таким образом, чтобы каждый этап проекта мог жить своей жизнью и перемещаться относительно других. На левом краю каждой полоски был прикреплён узкий язычок из тонкого металла или цветного целлулоида, обозначавший отрезок времени. Язычок скользил по полоске и отмерял пройденное время. «Нарисовать» рабочий проект было достаточно просто, причём очередность этапов и время, необходимое для их реализации, могли «плавать», но при этом заметно плыл и двигался весь процесс. И этими сдвигами и отклонениями можно было управлять — и на бумаге, и в жизни.

Мне встречались высказывания, что Адамецкий не просто придумал современный менеджмент и инструменты управления, но и сконструировал в виде своего гармонографа первый «механический компьютер» (то есть лет за тридцать до разработки Массачусетского технологического института). 

После революции Адамецкий работал в Польше, был профессором Варшавского политехнического института и первым директором созданного им Института научной организации труда. В 20-х годах прошлого века ему удалось опубликовать свои идеи в работах «Принципы науки управления» и «Себестоимость и её исчисление», но Вторая мировая война уничтожила и публикации, и рукописи. По сути, статья 1931 года в журнале «Обозрение организации» — чуть ли не единственное свидетельство гениальности Адамецкого.