Привет. Меня зовут Артур.
Я руковожу проектным офисом в Сказбуке.

Мы разрабатываем мобильное приложение, которое в игровой форме развивает мышление и таланты ребенка.

Проекту уже более 7 лет, и за это время он претерпел множество изменений. Менялась как внешняя сторона — сам продукт, так и внутренние процессы, причем кардинально. 

Мой приход в компанию совпал с очередным перестроением организационной структуры. В компании большие отделы разделились на множество маленьких, и некоторым из сотрудников без управленческого опыта пришлось занять место руководителей. 

В этой статье хочу рассказать, как руководителю/менеджеру проекта создать атмосферу и условия, чтобы сотрудники, которые были исполнителями, приобрели управленческие качества и стали руководителями. 

Как все начиналось? 

Почему вообще в компании произошло перестроение структуры?

До перестроения, основной проект развивался в сторону увеличения объема контента. Новые игры старались выпускать в среднем каждые 2-3 недели. Над каждой игрой работала отдельная группа сотрудников, которые отвечали за реализацию –  «юнит-команда». Они в короткие сроки проходили весь цикл разработки от идеи и разработки концепта  до финального тестирования и публикации. 

Впоследствии цель изменилась, и компания сосредоточилась на повышении стабильности приложения и качества игрового опыта от всей платформы, а не отдельных игр. Большое внимание было уделено онбордингу пользователя и повышению конверсий. Кроме этого, в 2022 году с российского рынка пропали многие инструменты, которые помогали работать с аудиторией. Пришлось полностью изменить подход к привлечению новых пользователей. И все изменения нужно было сделать быстро. 

Для таких задач юнит-команды не эффективны, поэтому было решено изменить формат работы и собраться в микро-отделы, которые будут сотрудничать между собой. 

Стояла цель сделать сотрудников более независимыми, способными ставить себе задачи самостоятельно, не дожидаясь распоряжения от руководства.

Менеджер проектов в данной смехе возглавляет проектный офис в целом. Он помогает выстроить эффективные организационные процессы в каждом отделе и синхронизировать работу между руководителями. 

Как выбрать руководителя отдела?

Если у кого-то в отделе есть управленческий опыт и организационные навыки, выбор очевиден. Ставим его руководителем отдела и живем счастливо. Но в нашем случае многие сотрудники ранее не организовывали работу команд и в основном полагались на решения менеджера. 

Выбирая будущих руководителей, мы отталкивались от следующих качеств:

1. Лидер в команде. Человеку предстоит многому научиться на новой должности, и авторитет среди коллег даст больше уверенности и поддержки. Это может быть неформальный лидер команды или же человек, который ранее был на должности тимлида.

2. Знание проекта. Человек должен понимать текущее состояние проекта (как минимум в рамках своей деятельности). Желательно, чтобы сотрудник работал над проектом уже долгое время.

3. Желание самого сотрудника. Стоит провести предварительное интервью с кандидатом и обсудить, есть ли у него интерес к переходу на новую должность и какие с этим связаны переживания.

Неопытный сотрудник может отказаться из-за страха не справиться несмотря на желание развиваться. Стоит предложить ему испытать себя в течении месяца-двух и далее обсудить, стоит ли ему продолжать. С большой вероятностью за это время он освоится и привыкнет к новому статусу. 

Как создать условия для роста сотрудников в руководителей?

Обозначьте цели и обеспечьте обратную связь

На самом старте стоит обозначить фокус для сотрудника, чтобы он понимал, в чем именно состоят его новые обязанности. Нужно четко определить цели, которые он будет достигать. 

Например, целью арт-отдела может быть повышение качества контента в приложении.

В таком случае руководитель отдела будет понимать, на чем ему стоит сосредоточиться, и, отталкиваясь от этого, будет выстраивать процессы и роадмап отдела.

Также стоит организовать систему обратной связи. В Сказбуке для этого был организован «кормит» – (от англ. core + meet) общая встреча руководителей отдела, где мы каждую неделю синхронизируем видение,  рассказываем о своих достижениях и планах на ближайшую неделю.

Кормит нужен для того, чтобы руководители показывали свои достижения, опираясь на конкретные показатели их отдела.

Так, например, руководитель отдела разработки на встрече показывал метрики по скорости загрузки и стабильности приложения, а отдела тестирования – график количества багов и крашей приложения в разных  версиях и платформах и т.д.

Очень важно, чтобы цели отдела не конфликтовали с общим направлением компании. Иначе руководитель не сможет их эффективно достигать. 

Из «Что?» и «Как?» в «Зачем?»

В любом проекте участники делятся на тех, что кто отвечает на один из вопросов:

1. Зачем – про цели. На этот вопрос чаще всего отвечает руководящий состав. Чтобы не создавать работу ради работы, необходимо определять ожидаемые результаты от той или иной деятельности компании. Например, рост качества арта может влиять на вовлеченность пользователей в продукт.

2. Что – про задачи. На этот вопрос часто отвечают люди, которые ищут пути достижения конкретной цели. Это может быть дизайнер, который должен разработать более удобный UX для сайта, или продакт/маркетолог, который должен придумать новую фичу для повышения маркетинговых показателей.  

3. Как – про поиск способов реализации. На этот вопрос чаще всего отвечают исполнители поставленных задач. Это может быть программист, который ищет способ реализации какой-то фичи или дизайнер/художник/аниматор, который пытается оптимизировать время на создание контента. 

Чтобы вырастить хорошего руководителя отдела, его нужно научить маневрировать между вопросами «Что?» и «Зачем?». Необходимо формировать у него продуктового мышления и просить определять метрики для отслеживания результатов.

Таким образом руководитель сможет отталкиваться от текущих целей бизнеса (отвечать на «Зачем?»), а с помощью анализа метрик формировать задачи для сотрудников (отвечать на «Что?»). На вопрос «Как?» уже ответят сотрудники отдела.

Стимулируйте к принятию решений

У нового руководителя без опыта управления нет привычки принимать решения, которые будут влиять не только на развитие продукта, но и других участников проекта. 

Очень важно научить «молодого» руководителя не бояться брать ответственность за свои действия. После нескольких успешных кейсов он станет гораздо увереннее в себе.

Если вы видите, что руководитель сосредоточен на исполнительских обязанностях, поставьте ему задачу, которая направлена на определение пути, по которому пойдет команда.

Допустим, мы берем две платежные системы и просим руководителя технического отдела выбрать одну из них. Он должен изучить их и аргументировать свое решение. 

Поддерживайте инициативность 

Хороший руководитель – проактивный руководитель. Чтобы взрастить это качество, необходимо поощрять проявление инициативности и в целом обозначить для «молодого» руководителя, что ему необходимо не только слушать, но и выражать свое мнение об общем развитии проекта. 

В Сказбуке в этом также помогало проведение кормита. Основатель компании и другие руководители всегда отмечают инициативность других сотрудников на встрече. Таким образом сотрудники получают постоянное позитивное подкрепление, и в компании создается культ проявления инициативы.

Будьте ментором

«Молодому» руководителю поначалу придется трудно из-за появления новых задач, обязанностей и повышенной ответственности. Поэтому на первых шагах стоит проводить с ним частые встречи, чтобы мониторить его эмоциональное состояние и уровень стресса.

Также стоит на старте придерживаться принципа «хвали и корректируй». Столкновение с жесткой критикой на старте может деморализовать сотрудника.

Научите сотрудника не бояться изменять то, что уже есть

Очень часто сотрудник, боясь совершить ошибку, будет действовать по принципу «работает – не трогай». Это будет тормозить его вовлечение в продукт, так как он не будет стремиться изучать его с целью улучшения, а станет только исправлять то, что не работает. 

И такое мышление может очень быстро привести к стагнации отдела. Нужно стимулировать руководителя к поиску более эффективных решений по оптимизации уже существующих процессов. 

Так, например, мы просим руководителей отдела по очереди провести презентацию о своем опыте использования Сказбуки. Учитывая разные знания и взгляд на продукт, каждый руководитель отмечает разные аспекты того, что можно улучшить в текущей версии продукта. Далее мы оцениваем это по приоритетам и дорабатываем продукт.

Итог

Опираясь на перечисленные принципы создания условий для роста, мы выстроили в Сказбуке как общую рабочую структуру, так и внутренние процессы в каждом отделе. Мы повысили вовлеченность в продукт у каждого сотрудника и внедрили множество инициатив новых руководителей отделов, которые повысили качество как самого приложения, так и рабочего процесса. А коллектив компании стал более сплоченным. 

Больше о коммуникации и взаимодействии людей уменя на канале: https://t.me/like_a_bat

Большое спасибо Иннокентию Скирневкому и Марии Осетровой за помощь в редактировании статьи.