Всем привет! Я Антон Филимонов, руководитель ИТ-проектов Первой грузовой компании (ПГК). В своей работе мы активно применяем системный подход, позволяющий делать оптимальный выбор и внедрять изменения для решения бизнес-проблем. В статье я собрал практические советы для тех, кто столкнулся с трудностями в своем деле. В качестве примера возьмем решение задачи для блока закупок ПГК.

Три типа бизнес-задач: от простых к сложным

1. Учебные задачи

   Те задачи, которые можно решить по заданному алгоритму — подставить формулу. Как правило, перечень исходных данных — «дано» — есть с самого начала, и все сведения используются для решения. Очень похоже на задачки из школы.

   В жизни: посчитать, сколько дней осталось до зарплаты.

   В бизнес-среде: расчёты задолженности по кредиту или балансовой стоимости основных средств.

2. Анализ и оценка данных

   Это задача потруднее: для поиска ответа важно подключать навыки анализа и построения выводов — одних исходных данных будет недостаточно.

   В жизни: понять, когда пора кормить кота. Если питомец трётся о ноги, а миска давно пустует, пора пополнить запасы корма.

   В бизнесе: оценить маркетинговые показатели, например, анализ потребительских предпочтений.

3. Задачи с открытым вопросом

   Самые сложные, но самые распространенные в бизнесе. Чтобы дать верный ответ, нужно учитывать много критериев и факторов: часть придётся искать и анализировать самостоятельно, часть — отбросить. 

   В жизни: выбрать работу — для этого надо оценить компанию, понять, какие критерии важны именно вам.

   В бизнесе: разработка стратегии развития или совершенствования закупочной функции компании.

Семь шагов к решению задачи с открытым вопросом

Последний тип задач требует определённого подхода и образа мышления для выработки взвешенных решений (еще их называют рекомендациями). В условиях неопределённости полагаться только на прошлый профессиональный опыт или интуицию при решении таких задач непродуктивно и зачастую даже опасно. Это может привести к нескольким необратимым последствиям:

• Во-первых, решение, скорее всего, не будет основано на анализе всех возможных вариантов. Не исключено, что будут пропущены какие-то важные факторы. Это повлечет рассинхронизацию в приоритетах заинтересованных сторон.

• Во-вторых, в разработанном решении не будут учтены все имеющиеся факты, что существенно затруднит его обоснование и принятие командой, так как доказать корректность тех или иных частей решения будет крайне трудоёмко.

• Наконец, внедрение рекомендаций, выработанных только на основе интуиции или опыта, может привести к тому, что компания не достигнет своих целей, а ограниченные ресурсы будут потрачены на «бросовые работы».

Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, и был сформулирован подход «Семь шагов к решению бизнес-задач»:

Как мы применяем системный подход? Кейс блока закупок ПГК

Внимание: данные искажены ввиду конфиденциальности!

В ПГК мы активно применяем системный подход для проработки идей будущих проектов. Понимая, что большая часть проектов относится к третьему типу задач (задачи с открытым вопросом), применение системного подхода позволяет нам выбирать и обосновывать эффективные решения и внедрять изменения, которые напрямую связаны и решают выявленные бизнес-проблемы.

Задача, которую мы решали для блока закупок ПГК, — яркий пример применения этого подхода. Для начала давайте разберёмся с некоторыми базовыми понятиями, связанными с закупочной деятельностью:

• закупки — сервисная функция компании;

• на входе: потребность в товарах и услугах от бизнес-подразделений компании;

• на выходе: поставки конкретных товаров и оказание услуг в бизнес-подразделения;

• основная цель закупок — удовлетворить потребность, найти источник поставки;

• ценность работы закупок — минимизация затрат ПГК на приобретение при выполнении требований SLA к процессам (закупки точно в срок, с минимальным временем прохождения цикла по разным категориям и максимальной положительной разницей между рыночной и фактической ценой закупки).

Ситуация

Мировой опыт показывает, что доля затрат на закупки в любой компании, в том числе ПГК, составляет 65–75%: у нас на них  приходится 71% всех расходов. Основные направления: закупка, аренда и ремонт подвижного состава, олигопольные закупки некоторых запчастей к нему и конкурентные закупки для основной и неосновной деятельности.

В процессе рассмотрения области конкурентных закупок отметим несколько наблюдений:

— борьба между потенциальными поставщиками формирует рыночную цену;

— цену покупки можно снизить за счёт эффекта масштаба и силы покупателя, а также деятельности блока закупок;

— положительная разница между рыночной и фактической стоимостью закупаемых товаров и услуг является финансовым выражением сокращения издержек ПГК за счёт этих факторов. Эта разница называется спред.

Осложнение ситуации

По итогам очередного квартального отчёта отклонение текущих значений спредов от лучших практик и целей блока: 40% по тендерам, 20% по реализации и 50% по запчастям.

Шаг 1 — определить проблему

Недостижение целевых уровней спреда выражается в конечной фактической стоимости приобретаемых услуг и товаров. Чем ниже спред, тем больший объём затрат имеет компания и тем ниже ее EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации).

Для описания постановки проблемы и некоторых ее исходных данных мы используем инструмент PSW — Problem Statement Worksheet или «шаблон описания проблемы». В такой форме у нас есть возможность зафиксировать все первичные договоренности, ограничители для пространства решений и договориться о критериях успеха.

Шаг 2 — структурировать задачу

Проблему определили, приступаем к поиску решения.

Известная поговорка гласит: «Слона нужно есть по кусочкам». На данном этапе нам важно разделить проблему на составляющие элементы, углубиться в её контекст и понять основные драйверы. Структурирование выполняем по принципу ВИСИ (MECE) — все элементы структуры одного уровня должны полностью описывать вышестоящий уровень и не пересекаться между собой.

Так как мы имеем дело с типом задачи «открытый вопрос», то алгоритм решения нужно придумывать самостоятельно в рамках процесса структурирования. Разработка алгоритма решения называется «созданием фреймворка» для задачи.

Рассмотрим, как достичь наших целей в контексте способов закупок.

Так как речь в постановке проблемы (PSW) идет о достижении целей по EBITDA, то логичнее (и ближе к ВИСИ-подходу) было бы рассмотреть факторы на стороне выручки и на стороне затрат. С учетом того, что блок закупок является сервисной функцией, делающей затраты компании эффективнее, факторы рынка и выручки мы рассматривать не будем.

На стороне “расходов” мы можем расписать цель по сокращению через спред закупочной позиции, количества таких позиций, видов закупок и выполнение SLA с бизнесом (как общий ограничитель).

Последовательная декомпозиция факторов позволит нам создать дерево решений под нашу задачу. А понимание видов закупок позволит охватить все возможные категории из мидл-офиса.

Мы получили исчерпывающую карту решений и не упустили ничего важного. С этим уже можно работать дальше!

Шаг 3 — расставить приоритеты

Приоритизация — важный шаг на пути к выработке решений. Мы понимаем, что качественно проанализировать  всё дерево решений невозможно, поэтому будем расставлять приоритеты. Это позволит сэкономить время команды и выработать наиболее целевое решение поставленной задачи.

Первый шаг для расстановки приоритетов мы выполнили ещё на этапе определения проблемы — исключили из рассмотрения фронт-офис, который занимается неконкурентными закупками. Его процессы отличаются от мидл-офиса и в основном сфокусированы на внедрении категорийных стратегий и работе с олигополиями.

Вторым шагом рассмотрим получившееся дерево решений и попробуем сфокусироваться на его элементах. Так как достижение целей сокращения расходов справедливо для любой закупочной категории (нижняя ветка дерева), можем взвесить эти виды. Для этого будем использовать экспресс-оценку по объёмам закупок, а данные запросим в самом блоке на базе 2021–2023 годов.

На основе этой оценки установим приоритеты:

• Первый приоритет (охватит 86% всего объема):

  ○ тендеры (простые и сложные) —  67% общего бюджета закупок

  ○ запасные части подвижного состава прочие инициативы — 19%

• Второй приоритет:

  ○ автологистика  — 10%

  ○ расходники — 4%

Шаг 4 — организовать работу команды

Структура не только позволит нам проработать детали проблемы и расставить приоритеты, но и распределить ответственность между участниками проекта. С учётом структуры и выделенных приоритетов, включим в группу проекта:

● директора по закупкам (ключевой интересант всей работы, заказчик);

● руководитель направления методологии и аналитики закупок (функциональный заказчик, единое ответственное лицо в проекте);

● лидеры изменений — сотрудники блока закупок, отвечающие за категории закупок и операционную эффективность в рамках этих категорий:

• начальника управления операционных закупок (тендеры);

• начальника управления стратегических закупок (запасные части);

• также полезно привлечь коллег для проработки второго приоритета — начальников подразделений, в чьём ведении находится автологистика и расходники.

Постоянными помощниками в этой работе будут процессный аналитик и архитекторы систем, где выполняются шаги закупочных процедур.

Шаг 5 — собрать и проанализировать данные

Факты — ваши друзья (с). Решение любой проблемы должно строится на фактах. Факты компенсируют нам отсутствие опыта и интуиции. Отчётность компании — богатый источник информации о том, что происходит в процессах и тех областях деятельности, которые мы анализируем.

Обратимся к нашей структуре, так как именно она является своеобразной картой для сбора и анализа данных:

• соберём данные по объёмам закупок — количеству процедур, фактической и рыночной стоимости позиций;

• рассчитаем текущие значения спреда и посмотрим на отклонения по лучшим практикам;

• соберём информацию и проанализируем операционную модель — используем практику Кайдзен «Гэмба».

Практика Кайдзен говорит нам о том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на «гэмба» — место выполнения рабочего процесса, где мы можем собрать все факты и сведения о его выполнении. В консалтинге мы знаем этот подход под названием «фотография рабочего дня». Используем эту технику и посмотрим поближе на закупочный процесс.

В структуре мы отразили, что на формирование переговорной позиции, обусловленной силами заказчика и поставщика определяется в том числе процессными факторами:

1. Наличием и объёмом (трудоёмкостью) процессинговых операций в закупках:

   ○ администрирование процедуры в целом;

   ○ сбор потребности, проверки и фиксации ТЗ и начальных условий закупки, включая согласования в СЭД;

   ○ сбор и передача КП на оценку;

   ○ переторжка;

   ○ формирование итоговых протоколов и завершение закупочных процедур.

2. Наличием и объёмом (трудоёмкостью) ценностных операций:

   ○ привлечение к\а к участию в процедуре и работа с возражениями (retention);

   ○ ведение переговоров;

   ○ поиск ценового дна (анализ ТСО и себестоимости);

   ○ непрямое удешевление закупаемых позиций на базе анализа себестоимости;

   ○ оптимизация цепочек поставок (для КА, для поставщиков КА и для поставщиков сырья поставщиков КА);

   ○ улучшение прочих условий закупки (отсрочки платежей и прочие условия).

Снимок рабочего дня показывает, что процессинговые операции отнимают в среднем 2,1 FTE / год на все циклы закупки. Эти операции выполняются в разных информационных системах — MS Outlook, SAP S4, OpenText и DocsVision, которые не связаны между собой.  Объём этих трудозатрат мог бы быть направлен на ценностную сторону закупки — переговоры, ценовой анализ и оптимизацию.

Шаги 6 и 7 — провести синтез найденного и составить рекомендации

Процессинговые операции занимают почти два FTE полезной ценностной работы закупщиков. Высвобождение этих затрат позволит сфокусироваться на ценностных операциях и работе с конкурентным рынком. Это, в свою очередь, обеспечит нам выполнение спредов.

Сократить объём процессинга возможно двумя путями: отказаться от операций совсем, передав их на аутстафф, и повысить глубину автоматизации, перейдя на новый уровень выполнения этих процессов.

Мы пойдём гибридным подходом: передадим часть процессинговых затрат на аутстафф и обеспечим автоматизацию оставшейся части — повысим связанность данных и систем, устраним дублирующие сценарии и обеспечим сквозной Е2Е процесс закупок для выбранных категорий.

Теперь мы можем сформулировать бизнес-проект, направленный на повышение спредов за счёт организационной трансформации процессов и внедрения ИТ-решений.

Выводы

Применение системного подхода — оправданное решение для задач, сформулированных с высокой долей неопределённости. Последовательное движение в рамках подхода страхует нас от главной ошибки — «jump to conclusions bias», то есть принятия решений на основе неполной и противоречивой информации.

Лучше всего потратить дополнительные усилия команды на проработку, анализ и выработку рекомендаций, действительно нацеленных на решение исходной проблемы.