Хорошо быть продактом Хабра: можно с чистой совестью получать деньги за то, что читаешь habr.com в рабочее время.

Недавно вот искал статьи про приоритизацию и удивился, что большая часть контента — это либо сравнение методов, либо опыт внедрения методов. Не подумайте, я люблю набросы в духе «лучше модели Кано ничего нет, Саб‑Зиро рядом не стоял». Но действительно ли достаточно выбрать правильный гендер и всё само собой заведётся?

Дисклеймер: теста на определение политических координат внутри статьи нет. Но есть сама система координат, которая привиделась мне после полтомика Адизеса и двух пинт.

Почему недостаточно изменить фреймворк

В прошлом у меня был неудачный опыт переезда с MoSCoW на ICE/RICE: фреймворк поменялся, но в верхнюю часть бэклога продолжали лезть дурацкие задачи. Дело в том, что каждый раунд приоритизации — это игра престолов в миниатюре. Политики здесь больше, чем фреймворка.

Допускаю, что кто-то другой на моём месте мог бы достичь значимых результатов. Но эксперимента ради давайте поразмышляем, действительно ли методы приоритизации так сильно отличаются друг от друга.

На минуту отвлечёмся от управления бэклогом и посмотрим на мировые религии. В основе любой из них лежит золотое правило нравственности, которое раскладывается на два аспекта:

• не делайте другим то, что вы не желаете для себя;

• делайте другим то, что желаете для себя.

Предположим, что в основе большинства методик приоритизации тоже лежит правило. С лёгкой руки назову его золотым правилом приоритизации:

В первую очередь делайте работу, которая даёт больший результат при меньших затратах.

Получается, что выбор религии или фреймворка приоритизации — это выбор обёртки, а не содержания. Меняются только ритуалы и отношение других людей к вам.

Для продакт-менеджера это одновременно и хорошо, и плохо. Хорошо, потому что для решения проблем с приоритизацией менять фреймворк необязательно. Как и верующие, сотрудники болезненно реагируют на изменения в ритуалах, так что возможность обойтись без этого — отличная новость.

Одновременно с этим решение проблем усложняется. Сменить «неправильный» фреймворк на «правильный» недостаточно — придётся залезть под капот процесса.

Политические координаты компании

В разных компаниях мне приходилось страдать от разных организационных несовершенств. Где-то босс чересчур давил авторитетом, где-то наоборот — процессы шли как придётся и никто не хотел брать ответственность.

Это стандартное нытьё менеджера среднего звена, которому, как и плохому танцору, всегда что-то мешает. Но даже если поделить мои наблюдения на пять, сути это не изменит: решения принимаются по-разному, в каждой организации доминирует свой стиль.

Я убеждён, что приоритизация — это политический процесс. За ограниченный ресурс (время разработчика) конкурируют политические силы (стейкхолдеры, отделы, противоборствующие альянсы — нужное подчеркнуть).

Помимо самого механизма приоритизации на процесс точно влияет политическое устройство компании и то, как в конкретной организационной структуре принято решать важные вопросы. Мне удалось упаковать свои наблюдения в небольшую схему.

Вертикальная ось — сила власти начальников. Горизонтальная — количество участников в принятии решений.

Внимательный читатель уже заметил, что для всех четырёх форм правления можно было подобрать более позитивные формулировки. Например, «тирания большинства» вполне могла бы быть «демократией», а «олигархат» — какой-нибудь «меритократией». Но я выбрал быть негативщиком, чтобы подчеркнуть, что правильной формы управления организацией нет — чрезмерное смещение в любой из секторов приводит к тому, что решения принимаются неэффективно и дурацкие задачи продолжают всплывать.

Что же делать? Вооружившись системой сдержек и противовесов, стараться держать компанию в центре. Давайте разберём каждую форму правления отдельно и посмотрим, как можно выйти поближе к центру.

Анархия

Представьте, что у вас есть бэклог, который регулярно пополняется задачами, но чем заниматься прямо сейчас вы решаете сами — и так день за днём. По желанию можно сбиваться в стайки с коллегами и о чём-то договариваться, такая вот свобода ассоциаций.

• Задачи спускаются, но не приоритизируются

• Сотрудник сам решает, чем заниматься

• При появлении первого заинтересованного стейкхолдера анархия заканчивается

Я в этой части политического спектра не был, потому что для конца анархии достаточно привлечь внимание хотя бы одного стейкхолдера, а сделать это в небольшой компании просто. Но мой друг как-то устраивался в крупный финтех. Первые месяцы мало кто знал о его существовании — он мог бы вообще не работать. Но он у меня ответственный, поэтому просто делал то, что считал нужным.

Подозреваю, что на короткое время вся организация может погрузиться в анархию, если происходит что-то масштабное и неуправляемое с точки зрения мелкого менеджмента — например, поглощение. Но своими глазами я поглощений не видел, так что если у вас есть опыт — расскажите в комментах.

Главная опасность: несогласованность действий. При анархии каждый сотрудник выставляет приоритеты по-своему — сложно договориться о том, чтобы объединить усилия.

Как вернуться в центр
Анархия — это единственное состояние, из которого система пытается выйти сама. Всегда есть политические силы, заинтересованные в ресурсе разработки — чтобы вырулить в центр, достаточно попасть на глаза стейкхолдеру.

Тирания большинства

Казалось бы, идеальная ситуация для приоритизации. Если под командой мы понимаем людей, которые непосредственно будут реализовывать фичу — то это вполне рабочий вариант, можно приоритизировать не отходя от скрама.

Но однажды я видел, как менеджер отдал управление приоритетами в руки ВСЕЙ команды. Просто все люди в компании высказались по поводу того, какие гипотезы нужно проверить в первую очередь. У такого подхода есть свои плюсы, можно нафармить репутацию — но и опасностей возникает много.

• Начальство спускает задачи и организует голосование

• Решение принимается большинством голосов

• Стейкхолдеры проталкивают свои интересы, манипулируя общественным мнением

Как и в случае с выборами на уровне государства, процесс легко взламывается. Больше голосов будут набирать не полезные гипотезы, а те, которые прикольно звучат. Всегда есть соблазн побыть популистом, чтобы протолкнуть нужную гипотезу — пообещать команде работу на интересном фреймворке, например. При этом польза для бизнеса может остаться в стороне.

Главная опасность: некомпентентное принятие решений. Сотрудникам может не хватать знаний и/или заинтересованности. Стейкхолдеры могут манипулировать мнением сотрудников, занимаясь популизмом.

Как вернуться в центр
Можно ограничить число голосующих и собрать команду приоритизации, состоящую из самых активных и компетентных представителей разных отделов.

Возможность «покупать голоса» остаётся, но можно уменьшить выгоду, если спускать ориентиры по приоритизации сверху. Мы знаем «что» надо сделать, а приоритизируются лишь подходы к достижению цели.

Тирания большинства легко трансформируется в олигархат.

Олигархат тимлидов

Справедливости ради, олигархами могут быть не только тимлиды. Но часто в команду приоритизации попадают именно они. Тимлид потому и тимлид, что больше других интересуется вопросами бизнеса и склонен активничать.

• Власть сильна и подавляет самоуправление на уровне исполнителей

• Решения принимаются командой приоритизации, участники которой не меняются

Обычно больших проблем не возникает: тимлиды учитывают интересы своих команд, институт представительства в чистом виде. Трудности могут появится на длинной дистанции.

Главная опасность: отрыв от реальности. Если тимлиды больше времени проводят на совещаниях с директорами, чем со своими сотрудниками — есть риск того, что решения будут приниматься без учёта реального положения дел.

Как вернуться в центр
Обеспечить сменяемость власти: перодически ротировать участников команды без оглядки на их тимлидство. Заодно у активных сотрудников появится возможность проявить себя.

Диктатура продактов

Диктатором может быть любой человек, выполняющий функции продакта — например, глубоко погруженный в продукт CEO. При такой форме правления приоритеты расставляются быстро. Да и диктатором быть приятно — смотри, мама, я визионер!

Но если в случае олигархата существует опасность оторваться от реальности, то диктатор практически гарантированно отрывается от неё. И тут уж как повезёт: если его визионерство соответствует тому, что происходит на самом деле — продукт взлетит. Если нет, то пиши пропало. Ну а что, статистику про 9 закрывшихся стартапов из 10 должен кто-то пополнять.

• Власть сильна и подавляет самоуправление на уровне исполнителей

• Решения принимаются единолично человеком, ответственным за продукт — например, продактом, CPO или CEO

У вас может появиться мысль, что неплохо бы самому стать диктатором. Уж вы-то не станете перегибать палку, а мудрыми решениями и твёрдой рукой приведёте людей к свободе к финансовому благополучию. Но в определённый момент вам всё равно не хватит знаний или мудрости, чтобы единолично принимать решения: властью так или иначе придётся делиться, если хотите меньше ошибаться.

Главная опасность: неадекватное визионерство. Если продуктовый диктатор увлечён идеей, ему сложно вовремя оставновиться.

Как вернуться в центр
Ослабить контроль и поделиться полномочиями с другими людьми — например, с той же командой приоритизации.

Где на схеме Хабр

В Хабре сейчас мягкий неоперившийся олигархат и привести компанию сюда стоило больших усилий.

Зато эффект от работы с формой правления я ощутил сразу: проритезация стала быстрее и эффективнее, чем раньше. Теперь верхние задачи во всех бэклогах дают понятный результат и команда в них искренне верит, а раньше такое происходило не всегда.

Недавно мы с тимлидами отприотизировали фичи, которые должны облегчить читателям поиск интересных авторов, а авторам — набор аудитории. Посмотрим, насколько удачные решения в итоге вылезли наверх :)

Что ещё влияет на приоритизацию

Подумать над политическим устройством вашей компании и попытаться вывести её из крайностей — это полезно. Но на приоритизацию точно влияет несколько факторов:

• Как будем приоритизировать? — фреймворк

• Кто будет приоритизировать? — политические координаты

• Что будем приоритизировать? — как задачи попадают в бэклог

• Важнее быстрый результат или возможность переиспользовать? — выбор между относительной и абсолютной оценкой

С последними двумя мы тоже поработали, но об этом как-нибудь в другой раз.