Когда я работал программистом, мне было интересно не только написание кода. Я всегда любил анализировать, как в целом происходит работа в нашем отделе. Практически с самого начала карьеры мне казалось, что «изнутри» я вижу слабые места процессов и понимаю, как можно их улучшить и сделать проще. Шло время, опыт увеличивался, а желание влиять на происходящее постепенно становилось всё больше.

И вот, в какой-то момент мне захотелось попробовать себя в роли руководителя, но возникла проблема: я не знал, как им стать. Ответа на вопрос: «Что нужно делать, чтобы занять свою первую управленческую должность?» не было. Точнее, он был, но лишь в теории.

В тот период я считал, что стать руководителем без опыта ещё сложнее, чем джуну после курсов найти первую работу. Какое-то время мне пришлось ждать своего шанса, и вот он наконец-то представился. Сегодня, уже имея за плечами опыт, я знаю несколько способов это сделать. Я хочу рассказать о существующих путях от специалиста в менеджеры, какие из них, на мой взгляд, проще, а какие, наоборот, труднее.

Мы поговорим о том, какой путь выбрал я сам, и по какому шли мои коллеги. В конце постараемся вместе ответить на вопрос: «Как выбрать путь, подходящий для вас?». На тот момент я бы очень хотел прочесть такой гайд, но его ещё никто не написал. Это и побудило меня к созданию этой статьи:)

Договоримся о терминах

Для простоты предлагаю поставить равенство между словами «тимлид», «руководитель» и «менеджер», хотя на практике, конечно же, последние два понятия гораздо шире. К тому же в разных компаниях тимлиды могут иметь разные полномочия и их функции могут отличаться. Не будем усложнять: мы поговорим об управлении небольшой командой, примерно от 2 до 10 человек и не будем заострять внимания на терминах.

Желание быть тимлидом есть не у всех

Начну с инсайта, который получил относительно недавно. Когда я был специалистом, то думал, что все хотят двигаться примерно по одному и тому же карьерному сценарию: развиваться в своей профессиональной области, потом стать в ней экспертом, а затем начать руководить группой таких же спецов. Мне казался этот путь логичным и единственно правильным. Но я ошибался. Позже я узнал, что руководителями хотят быть далеко не все и что менеджмент – это лишь одна из возможных веток развития.

Причин, почему сотрудник не хочет руководить, может быть масса. Кто-то, например, желает стать архитектором или просто сильным техническим экспертом. Кому-то не нравится участвовать в большом количестве совещаний. Кому-то просто спокойнее работать только над своими задачами и отвечать исключительно за себя, а не брать ответственность за работу других. И это абсолютно нормально.

Нет правильного ответа на вопрос: «Хочешь ли ты руководить?». Менеджмент – это другая деятельность, со своими особенностями и подводными камнями. Как я узнал потом – если у вас есть большое желание сюда погрузиться, то это само по себе даёт неплохие шансы попробовать себя в новой роли. Часто в растущих компаниях случается ситуация, что нужен тимлид, но найти подходящую кандидатуру не получается долгое время: люди либо боятся ответственности, либо не подходят для этой роли.

Если вы задумались о руководстве, то, скорее всего, уже успели набрать немало хард-скиллов, но, на всякий случай, стоит сказать, что перед началом пути в менеджменте, на мой взгляд, необходимо достичь минимум уровня мидла на позиции исполнителя, а лучше даже сеньором. Я глубоко убеждён, что руководитель должен хорошо понимать, что делают его сотрудники.

Дальше я дам некоторые советы о том, что, на мой взгляд, стоит сделать до того, как вы займёте официальную должность. Советы основаны на личном опыте и на опыте моих коллег-тимлидов.

Подготовка к новому приключению

Перед тем как официально занять первую должность, рекомендую попробовать себя в этой роли, формально ещё не занимая её. Для этого поэтапно добавляйте в свой трудовой день элементы менеджерской работы. Чтобы избежать недомолвок, обговорите это с вашим руководителем изначально.

Первое, что я бы рекомендовал сделать – лучше разобраться в предметной области проекта и в целях бизнеса компании: понять, кто пользователь вашей системы, кому вы её продаёте и для кого её делаете. Здесь не нужно совершать никаких сложных действий, достаточно лишь общаться с теми, кто это хорошо знает. Поговорите с менеджером проекта, с вашим руководителем, с отделом продаж. Людей, кто разбирается в этих вопросах, найти несложно – обычно они сидят в соседнем опенспейсе. По моему опыту, никто не откажет в предоставлении информации, если вы дадите понять, что вам это интересно.

На прошлом месте работы я часто общался с сейлами наших решений, мы вместе пили кофе и разговаривали о том, как проходят бизнес-встречи. Я выступал в роли активного слушателя и задавал много вопросов, на которые эти общительные ребята с радостью отвечали очень развёрнуто. Для программиста, который в основном видит лишь код, эти кофе-брейки были полны открытий. Иногда я просил взять меня на встречи с заказчиком в качестве технического эксперта, на что с радостью получал одобрение.

Наставничество – мини-менеджмент

Следующий шаг — стать наставником для кого-то из младших специалистов. Например, взять на себя ответственность «подтянуть» джуна-разработчика до уровня мидла. Эта задача поможет вам систематизировать знания, повысить навыки излагать свои мысли и брать ответственность за результаты других. Стоит заранее обговорить сроки и цель, которую подопечный должен достичь к указанному времени. Ваша миссия – добиться максимального результата для джуна. Организовать это просто: попросите стать ментором для новичков, которых будут брать в отдел. Обычно руководитель с радостью приветствует такие предложения, говорю это как от лица специалиста, так и руководителя?.

Чтобы подготовиться психологически к новой для себя роли, можно пройти небольшое ментальное испытание: попробуйте в течение какого-то времени самостоятельно принимать рабочие решения относительно своих задач и задач подопечного, не утверждая их у руководителя. За это время вы поймёте, насколько вам комфортно отвечать, в том числе, за результаты других.

Расширяйте зону ответственности

Далее вы можете попробовать себя координатором небольшой группы сотрудников: например, взять контроль или, что ещё лучше, организацию какого-то блока процессов. Даже если их уже кто-то контролирует, это не беда – вы можете предложить ему свою помощь. Если руководитель ценит желание развиваться, он заметит ваше стремление и с удовольствием делегирует какую-то область. Почти любой менеджер заинтересован в том, чтобы у него была адекватная замена во время своего отсутствия.

Как пример, вы можете попробовать в течение спринта распределять задачи между группой разработчиков или контролировать его исполнение. Альтернатива - взять на себя ответственность за выполнение договорённостей с последней ретроспективы или за реализацию какого-то мини-проекта.

Раньше я сталкивался с неудобным процессом учета трудозатрат у команды. Я предложил перестроить его и написать небольшую систему, которая его улучшит и ускорит: собрал потребности со всех, кто в этом процессе участвовал и предложил своё решение. В итоге мы сделали классную систему, которой в компании до сих пор пользуются.

Затем вы можете взять ещё больше ответственности, например, попросить включить вас на встречи по планированию задач на группу разработки. Сначала можно просто слушать и погружаться в процесс, а затем аккуратно начать продвигать какие-то свои мысли и идеи. Через несколько таких встреч вы поймёте, как это работает, и сможете поддерживать разговор «на равных» с другими его участниками.

Важный момент: вы берёте на себя эту ответственность временно, не просите за это ничего дополнительно, и, в случае дискомфорта, всегда оставляете за собой возможность от неё отказаться. Если у вас будет всё получаться, потом можно взять на себя эту ответственность и на постоянной основе.

Финальным шагом попросите делегировать вам какую-то часть работы с людьми. Настоящим «боевым крещением» может стать полноценное замещение вашего руководителя на время его отпуска – в этом случае вы окажетесь в максимально приближённых к реальности условиях и прочувствуете на себе все тонкости менеджерской работы.

Организуйте плавный переход

Итак, основная мысль подготовительной части сводится к необходимости постепенного добавления в свою работу специалиста по одной менеджерской функции. Это очень важно для плавного входа в новую роль, чтобы морально к ней подготовиться.

В процессе выполнения своих первых управленческих задач прислушивайтесь к себе. Задавайте себе вопросы: «действительно ли мне это нравится?», «Точно ли я хочу стать руководителем не только из-за зарплаты или престижа?», «Нравится ли мне организовывать процессы?».

Почти всегда можно осуществить более-менее постепенный переход от специалиста к управленцу с минимальным количеством стресса. Приведу иллюстрацию на тему изменения соотношения объёма различных задач при таком переходе:

На картинке видно, как меняется объём функций при изменении роли со специалиста к менеджеру. Старайтесь сделать график как можно более плавным.

Две новости – плохая и хорошая

Следующим шагом на пути к цели является осознание двух важных вещей.

С одной стороны, руководить сложно. Когда я приходил на свою первую менеджерскую должность, то практически не знал ничего по теме управления. Наверное, это даже хорошо, потому что если бы я тогда представлял, сколько знаний у меня отсутствует, то, возможно, посчитал бы, что ещё недостаточно готов. Решиться на этот шаг было бы куда тяжелее. Путь развития менеджера такой же сложный и тернистый, как и у любого специалиста, а местами даже сложнее – правильных ответов здесь загуглить не выйдет, а ответственность и давление будет намного выше.

С другой стороны, у вас получится. Даже если вы просто наблюдали за поведением своих предыдущих руководителей, то подсознательно будете действовать в некотором «среднем арифметическом» стиле бывших начальников. Со временем ваша модель управления будет корректироваться в соответствии с получаемыми знаниями и опытом, и вы будете вырабатывать собственный стиль. Так же было и у меня - вначале я старался действовать по наитию, моделируя поведение «виртуального» руководителя, который состоял из лучших, на мой взгляд, качеств всех, под чьим началом я работал ?. Затем я получил уже свой личный опыт решения вопросов, который определил мой текущий стиль управления.

Теперь, когда мы морально готовы к изменениям, которые предстоит принять вместе с новой ролью, давайте перейдём к обсуждению практических путей получить первую руководящую должность. На этом шаге в своё время я задержался дольше всего, потому что не понимал, что мне делать дальше.

Путь первый – в своей текущей компании

Самый очевидный вариант – это попытаться реализовать свои амбиции в компании, в которой вы выросли. Но не всё так просто.

Пора решаться!

Первое и главное, с чего нужно начать, это определить для себя: если вам представится такая возможность, то вы согласитесь! Второго шанса стать руководителем в вашей текущей компании вам может не выпасть. Даже если сейчас вам страшно брать на себя такую ответственность, вы считаете, что ещё не готовы, или думаете, что ещё рано… используйте этот шанс, раз он вам выпал. Не каждому предлагают стать тимлидом. Побуду немного коучем: если «когда-нибудь» вы хотели бы попробовать, и у вас есть на это желание - лучшего времени, чем сейчас, не будет! В любом случае вы получите бесценный опыт, с которым, даже в случае неудачи, сможете попробовать себя в другом месте. Знания «как делать не нужно» зачастую более ценные, чем правильные. Вы всегда сможете вернуться к своей предыдущей позиции, ведь компания не захочет потерять вас как хорошего специалиста. Пусть это будет супер запасным планом для психологического спокойствия. Подумайте - если другие, более опытные менеджеры разглядели в вас потенциал и назначили, то, скорее всего, они в ваших возможностях не ошибаются. Доверьтесь их опыту?

Возглавить новое направление в текущей компании

Советую оценить ситуацию: если вы работаете в быстрорастущей компании, в которой каждые несколько месяцев меняется оргструктура, появляются новые программы и проекты – вы можете предложить себя для того, чтобы возглавить одно из новых направлений. Это наиболее безболезненный вариант: в компании вас уже знают и ценят, к вам есть определённый кредит доверия и запас лояльности. К тому же у вас будет классный бонус – набирать себе сотрудников придётся «с нуля». Каждый новый человек будет изначально воспринимать вас как руководителя: ведь он приходит на это место под ваше управление, именно вы в него поверите и возьмёте в свой отдел. Такой подход облегчает определение отношений «руководитель – сотрудник», которые могут нарушаться, если вы выросли в этом коллективе.

Ещё вам не нужно будет разбираться в текущей ситуации: все ваши проекты будут стартовать с нуля, от вас не будут требовать незамедлительных результатов, не будет «отягчающих» факторов в виде нелояльного коллектива, который очень любил своего ушедшего по каким-то причинам тимлида. Вы будете досконально разбираться в процессах и проектах, ведь будете сами их выстраивать и стоять у их истоков.

Но есть и минус – так как всю команду придётся создавать с нуля, нужно будет нести за неё полную ответственность. Не получится оправдаться перед собой или ещё кем-то, что вам достались какие-то не такие сотрудники, потому что нанимать их придётся самому. Все процессы построите вы, значит, вам за них и отвечать.

По такому пути довольно успешно шли многие мои коллеги, и, если у вас есть эта возможность, я бы рекомендовал начать именно с него. У меня в своё время такого варианта не подвернулось: компания, в которой я работал на тот момент, была довольно стабильна. Новых направлений в ближайшее время либо не предвиделось, либо я понимал, что мне ими руководить не доверят.

Возглавить свою текущую команду

Это довольно распространённый, но сложный путь для молодых руководителей. Представьте: ещё вчера вечером вы пили пиво в баре с вашими коллегами, а сегодня стали отвечать за их результаты. Про такую ситуацию снято много шуточных сценок и написано разных статей ?. На самом деле, по моим наблюдениям, проблемы, о которых обычно пишут при таком сценарии, в IT наименее критичны. Это происходит из-за того, что в нашей сфере между руководителем и подчинённым не такая «пропасть», как может быть в других сферах. У нас всегда общаются на «ты», очень развиты горизонтальные коммуникации, минимальна дистанция и реже встречается авторитарный режим управления. В командах часто царит демократия, решения принимаются в обсуждениях, а к мнению членов своего коллектива принято прислушиваться. Поэтому, на мой взгляд, переход от старшего специалиста в руководители не сильно изменит отношение к вам – вас будут ценить в первую очередь за вашу экспертизу, умение общаться с коллегами, знания предметной области и за то, что теперь вы берёте всю бюрократию на себя и ходите на встречу с высшим руководством за всю команду ?. Скорее всего, у вас, как у старшего специалиста, уже был авторитет и к вашему мнению до назначения прислушивались и так. Единственная сложность – это диссонанс с самим собой: вчерашний напарник становится вашим сотрудником, и теперь нужно управлять его дисциплиной, мотивацией, зарплатой и отвечать за его результат. Это не всегда бывает легко психологически.

Как я написал раньше, руководство – лишь одно из направлений развития. То, что кто-то является административным управленцем, не значит, что он чем-то лучше других. Более того, то, что человек стал менеджером, часто говорит, что написание кода – это не самая сильная его сторона, ведь лучшие программисты продолжают писать лучший код, а не сидят на совещаниях. По сути, при переходе в управленцы меняются лишь функции: теперь придётся решать организационные и административные вопросы, а технические задачи будут выполнять другие.

Возвращаясь к обсуждению варианта управления текущим отделом, хочу сказать, что в этом пути однозначно есть свои плюсы: вы уже знаете членов команды со всеми их достоинствами и недостатками. Причём знаете это даже лучше, чем текущий начальник, ведь когда вы были просто коллегами, взаимодействовали с ними максимально открыто. Забавный факт: проводился интересный опрос, где у работников спрашивали, уволили ли бы они кого-то из своих коллег, если бы стали руководителем текущего коллектива. Ответы поделились 80% на 20% в пользу одного из вариантов. Задайте себе тот же вопрос. Отвечать вслух не обязательно ?.

Минусы тоже очевидны: бывшие коллеги, вероятно, не воспримут вас как руководителя и на выстраивание новой модели отношений могут уйти месяцы, иногда годы, а у некоторых этого может не получиться сделать и вовсе. Ниже я дам пару советов на эту тему.

Первые шаги в новой роли для текущего коллектива

С чего нужно начать? Самое важное - ответить самому себе на вопрос: «а почему на этом месте именно я?». Команда примет вас только в том случае, если вы сами понимаете, за какие качества вас назначили.

То, что человек вырос в этой команде, ещё не значит, что ему не нужно презентовать себя в новой роли. Пусть все вас уже знают, но знают вас как специалиста-исполнителя. Вам предстоит провести первую встречу в роли лидера: на ней не забудьте явно озвучить, что рады стать руководителем классной команды – это очень важно, чтобы зафиксировать новые роли. Не стоит недооценивать такие моменты.

К сожалению, в любом случае, после назначения вам будет необходимо хотя бы немного дистанцироваться. Я бы рекомендовал перед вступлением в новую должность договориться об отпуске, пусть даже он будет небольшой - хотя бы одна или две недели. Это нужно, чтобы коллектив пожил немного с осознанием того, что вы теперь – руководитель их команды. Как небольшой психологический лайфхак: выходя из отпуска, можно немного сменить свой имидж: сделать другую причёску, побриться или, наоборот, отрастить бороду. Через юмор дистанцирование будет происходить значительно проще. Например, на первом совещании в качестве руководителя вы можете в шутку сказать: «Коллеги, мне теперь надо вживаться в новую роль, наверное придётся быть строгим и требовательным. Не знаю, получится ли у меня стать вторым Стивом Джобсом, из общего у нас с ним только водолазка. Помогите мне в этом, пожалуйста?».

В конце этого блока добавлю ложку дёгтя: к сожалению, не факт, что возможность стать тимлидом в текущей компании вам подвернётся моментально. Вполне вероятно, что сейчас для вас нет вакантного места. Так же случилось и у меня - мой на тот момент руководитель работал довольно давно и никуда уходить не собирался. Пришлось действовать по-другому. 

Путь второй - перейти в другую компанию

Есть ещё один возможный вариант стать руководителем — перейти на эту позицию при смене работы. Такое стоит рассматривать, если в вашей текущей компании у вас нет возможности занять эту должность. А на самом популярном сайте по поиску работы алгоритмы рекомендаций с завидной частотой соблазнительно подкидывают вам разные варианты под ваше заготовленное, но ещё не опубликованное резюме ?.

Легко ли пройти собеседование на такую позицию? Чаще всего, когда компании ищут руководителя с рынка, они ожидают увидеть опытного управленца, кто уже умеет выстраивать процессы и знает тонкости менеджмента. В ином случае, зачем им было бы искать тимлида без опыта? Намного логичнее было бы вырастить своего человека внутри команды, который уже знает все процессы. Но не стоит отчаиваться. Здесь шансы тоже есть. Сейчас я расскажу о том, как их повысить. 

Возглавить существующий отдел в другой компании

Это, наверное, самый сложный и маловероятный вариант для руководителя без опыта. На первый взгляд. Когда компания ищет управленца с рынка в существующую команду, она предполагает, что этот человек улучшит показатели подразделения, разберётся в происходящих процессах и сделает их эффективнее. Возглавить большой отдел без опыта, за редким исключением, скорее всего, не получится, потому что он банально выполняет большое количество функций и задач, и, как следствие, имеет внутри себя много коммуникаций и проблем в них. Для их решения нужен кто-то опытный, чтобы во всём разобраться. Но совсем по-другому дела обстоят в мини-отделах, где работают 1-3 человека. Руководить малым количеством сотрудников намного проще, чем большим.

Часто такие отделы «отпочковываются» от крупных департаментов в результате роста и развития компании. На должность тимлида таких отделов могут рассматривать, в том числе руководителей с рынка без особого опыта менеджерской работы. Наверное, это единственный и самый правильный вариант возглавить существующую команду с переходом в другую компанию. В этом случае от человека по началу не требуется много управленческих функций, и зачастую на такую позицию ищут хорошего опытного исполнителя с желанием раздавать задачи и контролировать их исполнение. Как я уже писал в первой части, новоиспечённым руководителям, ещё вчера бывшим исполнителями, намного проще вливаться в новую роль плавно: сначала управлять одним-двумя сотрудниками, а затем постепенно наращивать размер команды.

В своё время при выделении отдела тестирования в отдельную штатную единицу, я искал для него руководителя и взял старшего специалиста с опытом курирования небольшой группы тестировщиков. Такой человек подошёл для этой должности очень хорошо, потому что крутому управленцу с огромным опытом за плечами возглавлять отдел в один-два человека было бы просто скучно, а для старшего специалиста с амбициями эта роль была в самый раз. Для каждой позиции нужен подходящий человек. Излишний опыт так же мешает, как и его недостаток.

Какие здесь есть нюансы? Если вы занимаете должность руководителя существующего отдела в другой компании, в комплекте идёт плюс, что часть работы по найму за вас уже выполнена. Наверняка какие-то из работающих в команде сотрудников отлично выполняют свою работу. Скорее всего, есть и какие-то практики, подходы или процессы, которые сложились до вас. Не придётся выстраивать их совсем «с нуля», а будет достаточно оптимизировать и развить существующие. Человек, занимавший должность тимлида до вашего появления, с радостью расскажет вам обо всём, что уже выстроил.

Из минусов: процессы, существующие в подразделении, могут быть совсем неэффективными, или проблем окажется настолько много, что вы не сможете их разрешить за адекватный срок. Есть вероятность, что вам попадутся некомпетентные исполнители или токсичный коллектив. «Разгребать» плохое наследие — то ещё удовольствие ?.

В сложившейся команде сложнее завоевать авторитет, ведь у сотрудников уже есть представление о желаемом потенциальном руководителе на основании прошлого опыта. Вы можете оказаться в ситуации, что ваш личный профиль будет не соответствовать образу предыдущего тимлида, которого все любили. Состояние дел немного лучше, когда текущий руководитель занимает более высокую должность и не уходит из коллектива, а вы встаёте на его место. В этом случае сотрудники чувствуют себя более спокойно.

Как правильно знакомиться с новым коллективом и какие стоит делать первые шаги – тема очень увлекательная и важная, но выходит за рамки этой статьи. Если вы, дорогие читатели, выразите интерес к ней, я могу написать и об этом.

Сам я по этой дороге не пошёл осознанно из-за вышеупомянутых минусов – мне выпал другой вариант, о котором как раз и будет заключительная часть. 

Возглавить новое направление в другой компании

Вот мы наконец-то и добрались до пути, по которому шёл я сам. Если долгую историю сделать короткой, в один ничем не примечательный вечер мне написал рекрутер с предложением пообщаться об их вакансии. Ради любопытства я согласился. В процессе разговора выяснилось, что она мне не сильно интересна, но зато в компании есть позиция, для которой я гожусь практически идеально. Там сходились мои амбиции и возможности: с одной стороны, требовались знания, которые я получал последние несколько лет, а с другой — была неизвестная мне раньше «серая зона» в виде необходимости собрать команду и вместе с ней решать большие задачи. Предложение я принял не сразу, но я очень рад, что в тот момент всё же решился на этот шаг.

Возглавить новое направление в другой компании – затея довольно рискованная, но очень интересная. Здесь ваш путь начинается с чистого листа. У вас не будет «наследия» в виде существующего коллектива или лояльности руководства за предыдущие заслуги. В то же время команду вы сможете набирать под свои потребности и задачи, что даёт вам карт-бланш.

Перед тем как соглашаться на подобное приключение, рекомендую задать вашему потенциальному работодателю максимальное количество вопросов: «Какими вы будете располагать возможностями и ресурсами?», «Что за результаты от вас будут ждать и в какой срок?», «Что за направление открывается и какие цели оно преследует?». Очевидно, что здесь неизвестности и переменных гораздо больше, чем в предыдущих вариантах: вы ничего не знаете о новом направлении и, может быть, даже о компании. Риски здесь тоже сильно выше, но и опыта вы получаете гораздо больше: в незнакомой среде развитие будет происходить стремительно.

Мне в каком-то смысле повезло: времени и ресурсов было достаточно, руководство с доверием относилось к моим действиям, а компания оказалась устойчивой и с понятыми целями. Но слышал я и другие истории: часть стартапов, в которые меня частенько звали, разваливались за короткие сроки в 6-12 месяцев. Сложно сказать, что было бы, согласись я пойти туда. История не терпит сослагательного наклонения. Произошло всё так, как и должно было произойти.

Из опыта этих историй я хочу дать одну главную рекомендацию: если соглашаться пойти этим путём, по возможности выбирайте более стабильную и устойчивую компанию. 

А есть альтернативные варианты?

На моей практике встречались и довольно экзотические ситуации, которые нельзя отнести ни к одной из вышеперечисленных. Например, я видел историю, когда специалист переходил в другую компанию с частью своей текущей команды, становясь их руководителем. Или человек, забрав несколько коллег, открывал собственную компанию. Такие варианты единичны, но не стоит забывать и о них. Я не вижу большого смысла разбирать их здесь: те, кто идут по такому пути, уже понимают, что они делают и с какой целью. Не могу также отнести их к какой-то категории и рекомендовать так делать или не делать. Дам лишь совет смотреть на все возможности, если они вам доступны. 

Как выбрать путь, подходящий для вас

В заключение давайте постараемся ответить на этот непростой вопрос. По сути, все пути от специалиста к менеджеру, на мой взгляд, сводятся к такому вот квадрату:

Я субъективно разделил их на три уровня сложности: лёгкий, средний и тяжёлый. Конечно, не стоит ориентироваться на это как на истину в последней инстанции: всё зависит от компании, вашего бэкграунда, амбиций, области деятельности подразделения и многих других факторов.

Обобщая мысли: если у вас есть возможность развиваться в тимлиды в текущей компании – это один из самых простых и менее стрессовых вариантов. Он подходит для тех, кто хочет организовать максимально плавный переход к этой роли. Можно пробовать себя как в новом направлении, так и в качестве лидера текущего коллектива.

Для тех, у кого возможности реализовать себя на нынешнем месте нет, есть вариант с выходом на рынок и другой компанией. В этом случае я бы рекомендовал выбирать вариант либо с новым направлением, либо с маленькой командой в 1-3 человека. Большой отдел без опыта возглавлять сложнее всего.

Прислушивайтесь к себе: какой путь выбрать, конечно же, каждый решает сам, исходя из своей конкретной ситуации и ваших желаний и амбиций:)

Если у вас есть выбор — это хорошо, но часто бывает так, что выбирать на текущий момент не из чего. Если кажется, что сегодня возможностей нет, стоит способствовать тому, чтобы они стали появляться вокруг вас. «Активно» ждать своего шанса — это делать максимум для того, чтобы он в вашу жизнь пришёл. Можно ходить на конференции тимлидов и активно общаться там с опытными коллегами, заявлять о своём желании расти на текущем месте работы или ходить на интервью на руководящие позиции и набираться опыта.

Мне очень нравится мысль автора «Чёрного лебедя» Нассима Талеба о том, что мы не можем определять, повезёт нам или нет в конкретном случае, но в наших силах повышать вероятность итогового везения, «притягивая» ситуации, в которых удача может произойти. Если ничего не делать, следуя правилу «выпадет случай, я обязательно за него ухвачусь», то он может никогда не выпасть, но если быть открытым к новым знакомствам, много общаться с людьми и самому инициировать нужные процессы, то шанс рано или поздно обязательно вас найдёт. Это не какая-то мотивационная речь, а всего лишь математическая статистика. К нашей сегодняшней истории эта мысль подходит как никогда лучше.

Желаю выбрать путь, который подойдёт именно вам.

Подписывайтесь на мой Telegram-канал и добавляйтесь в друзья ВКонтакте :) Там я в тёплой ламповой атмосфере делюсь другими интересными мыслями на тему IT, тимлидства и не только.

И подписывайтесь на Telegram-канал и группу ВКонтакте Crosstech Solutions Group, чтобы быть первым в курсе событий компании.

До новых встреч!