Привет, Хабр!
Сегодня мы рассмотрим такую бизнес‑модель, как ADKAR, которая превратила теорию изменений в практический инструмент. Эта модель — классика в управлении изменениями.
Модель ADKAR разработана на основе пяти основных элементах:
Awareness (Осведомленность) — понимание необходимости изменений. Этот элемент направлен на то, чтобы сотрудники осознали, почему изменения необходимы.
Desire (Желание) — желание участвовать и поддерживать изменения. На этом этапе важна мотивация сотрудников заниматься изменениями и видеть личную выгоду в них.
Knowledge (Знания) — знания о том, как осуществлять изменения. Здесь фокусируются на предоставлении информации и обучении, необходимых для того, чтобы сотрудники могли успешно адаптироваться и работать в новых условиях.
Ability (Способность) — способность реализовать изменения.
Reinforcement (Укрепление) — поддержка изменений, чтобы они укрепились и стали новой нормой.
Рассмотрим каждый элемент.
Awareness
Этот этап акцентирует внимание на понимании необходимости изменений. На этом этапе важно сообщить о том, что изменения произойдут и объяснить, почему они необходимы, какие риски связаны с отсутствием изменений, и какие преимущества они могут принести.
Основные техники
Коммуникация от руководства: сообщения от высшего руководства обычно воспринимаются как наиболее достоверные в отношении стратегической необходимости изменений. Они могут объяснить, как изменения соотносятся с общими бизнес‑целями.
Общение менеджеров: непосредственные руководители наилучшим образом могут объяснить, как изменения повлияют на ежедневные операции и личную работу сотрудников.
Использование различных каналов коммуникации: электронные письма, встречи, инфо бюллетени могут быть использованы для распространения информации о предстоящих изменениях.
К примеру, когда McDonald»s внедрила киоски с сенсорными экранами для заказов, многие сотрудники опасались за свою работу. Благодаря коммуникативному подходу руководства, которое активно обсуждало преимущества изменений и поддерживало персонал, изменения были успешно реализованы, и компания продолжила использовать труд сотрудников.
Несмотря на важность этапа осведомлённости, на практике часто бывают препятствия:
Комфорт существующего состояния: сотрудники, удовлетворенные текущим положением вещей, могут игнорировать или отвергать сообщения об изменениях.
Достоверность источника: если ранее руководство давало невыполненные обещания, его сообщения могут встречать недоверие.
Распространение слухов и дезинформации: в условиях нехватки официальной информации слухи заполняют пробелы, что требует доп. усилий по их опровержению.
Desire
Формирование желания охватывает не только понимание необходимости изменений, но и личное желание каждого сотрудника поддержать эти изменения.
Основные методы:
Личное вовлечение и участие: вовлечение сотрудников в процесс планирования и реализации изменений способствует их личной заинтересованности. Т.е сбор обратной связи, проведение рабочих сессий и учет их предложений в решениях.
Использование мотиваторов: стимулирование желания может быть достигнуто через мотивацию, основанную на возможных выгодах или достижениях, которые могут быть связаны с изменениями, а также через создание чувства принадлежности к общему делу.
Работа с сопротивлением: личные беседы для понимания конкретных опасений сотрудников и разработку индивидуальных стратегий для их преодоления.
Например, частенько тимлид берет на себя роль коуча и проводит серию индивидуальных встреч, на которых обсуждают опасения сотрудника.
Важно отметить, что формирование желания — это не однократный акт, а непрерывный процесс.
Knowledge
Этот этап охватывает передачу необходимых знаний, которые сотрудники должны освоить для внедрения изменений. Хорошая передача знаний, как правило требует хорошо спланированных образовательных программ: традиционные тренинги, формальные методы обучения, менторство, коучинг и прочие информационные ресурсы.
Материалы должны быть актуализированы и ориентированы на конкретные задачи и роли внутри проекта.
Ability
Этап реализации приобретенных знаний в действия. Основная цель этого этапа — обеспечить, чтобы сотрудники не только знали, что делать, но и могли выполнять свои задачи в измененных условиях. Для этого также необходимо:
Проводить практические занятия и тренировки.
Организовывать наставничество и коучинг.
Предоставлять доступ к необходимым инструментам и ресурсам.
Собирать обратную связь и корректировать процесс на основе этой информации.
Подход в основном нужен для препятствия между теоретическими знаниями и практическими навыками.
Reinforcement
Основной этап для устойчивости изменений. Он включает в себя действия, которые помогают поддерживать новое поведение и исключать возврат к старым привычкам. Хорошее подкрепление может включать:
Награды и признание за достижения.
Регулярый фидбек и корректирующие действия.
Отслеживание и оценку выполнения новых процедур.
В завершение
Чтобы обеспечить устойчивый успех внедренных измений, важно оценивать KPI:
Уровень осведомленности сотрудников — определяет, насколько хорошо информация о необходимости изменений дошла до каждого участника.
Степень вовлеченности сотрудников — измеряет, сколько сотрудников активно поддерживают и участвуют в изменениях.
Качество и скорость освоения новых навыков — показывает, насколько хорошо сотрудники переходят к новым процессам и инструментам.
Уровень удержания изменений — отслеживает, как изменения укрепляются в повседневной деятельности компании после завершения проекта.
В заключение напомним про открытый урок 23 июля, на котором рассмотрим методы преодоления сопротивления при изменении процессов. На занятии мы разберем, как люди относятся к изменениям (и почему именно так), а также рассмотрим методы преодоления сопротивлению изменениям.
Записаться на урок можно на странице курса «Оптимизация бизнес-процессов».