Привет, Хабр!
Сегодня мы рассмотрим такую бизнес‑модель, как ADKAR, которая превратила теорию изменений в практический инструмент. Эта модель — классика в управлении изменениями.
Модель ADKAR разработана на основе пяти основных элементах:
Awareness (Осведомленность) — понимание необходимости изменений. Этот элемент направлен на то, чтобы сотрудники осознали, почему изменения необходимы.
Desire (Желание) — желание участвовать и поддерживать изменения. На этом этапе важна мотивация сотрудников заниматься изменениями и видеть личную выгоду в них.
Knowledge (Знания) — знания о том, как осуществлять изменения. Здесь фокусируются на предоставлении информации и обучении, необходимых для того, чтобы сотрудники могли успешно адаптироваться и работать в новых условиях.
Ability (Способность) — способность реализовать изменения.
Reinforcement (Укрепление) — поддержка изменений, чтобы они укрепились и стали новой нормой.
Рассмотрим каждый элемент.
Awareness
Этот этап акцентирует внимание на понимании необходимости изменений. На этом этапе важно сообщить о том, что изменения произойдут и объяснить, почему они необходимы, какие риски связаны с отсутствием изменений, и какие преимущества они могут принести.
Основные техники
Коммуникация от руководства: сообщения от высшего руководства обычно воспринимаются как наиболее достоверные в отношении стратегической необходимости изменений. Они могут объяснить, как изменения соотносятся с общими бизнес‑целями.
Общение менеджеров: непосредственные руководители наилучшим образом могут объяснить, как изменения повлияют на ежедневные операции и личную работу сотрудников.
Использование различных каналов коммуникации: электронные письма, встречи, инфо бюллетени могут быть использованы для распространения информации о предстоящих изменениях.
К примеру, когда McDonald»s внедрила киоски с сенсорными экранами для заказов, многие сотрудники опасались за свою работу. Благодаря коммуникативному подходу руководства, которое активно обсуждало преимущества изменений и поддерживало персонал, изменения были успешно реализованы, и компания продолжила использовать труд сотрудников.
Несмотря на важность этапа осведомлённости, на практике часто бывают препятствия:
Комфорт существующего состояния: сотрудники, удовлетворенные текущим положением вещей, могут игнорировать или отвергать сообщения об изменениях.
Достоверность источника: если ранее руководство давало невыполненные обещания, его сообщения могут встречать недоверие.
Распространение слухов и дезинформации: в условиях нехватки официальной информации слухи заполняют пробелы, что требует доп. усилий по их опровержению.
Desire
Формирование желания охватывает не только понимание необходимости изменений, но и личное желание каждого сотрудника поддержать эти изменения.
Основные методы:
Личное вовлечение и участие: вовлечение сотрудников в процесс планирования и реализации изменений способствует их личной заинтересованности. Т.е сбор обратной связи, проведение рабочих сессий и учет их предложений в решениях.
Использование мотиваторов: стимулирование желания может быть достигнуто через мотивацию, основанную на возможных выгодах или достижениях, которые могут быть связаны с изменениями, а также через создание чувства принадлежности к общему делу.
Работа с сопротивлением: личные беседы для понимания конкретных опасений сотрудников и разработку индивидуальных стратегий для их преодоления.
Например, частенько тимлид берет на себя роль коуча и проводит серию индивидуальных встреч, на которых обсуждают опасения сотрудника.
Важно отметить, что формирование желания — это не однократный акт, а непрерывный процесс.
Knowledge
Этот этап охватывает передачу необходимых знаний, которые сотрудники должны освоить для внедрения изменений. Хорошая передача знаний, как правило требует хорошо спланированных образовательных программ: традиционные тренинги, формальные методы обучения, менторство, коучинг и прочие информационные ресурсы.
Материалы должны быть актуализированы и ориентированы на конкретные задачи и роли внутри проекта.
Ability
Этап реализации приобретенных знаний в действия. Основная цель этого этапа — обеспечить, чтобы сотрудники не только знали, что делать, но и могли выполнять свои задачи в измененных условиях. Для этого также необходимо:
Проводить практические занятия и тренировки.
Организовывать наставничество и коучинг.
Предоставлять доступ к необходимым инструментам и ресурсам.
Собирать обратную связь и корректировать процесс на основе этой информации.
Подход в основном нужен для препятствия между теоретическими знаниями и практическими навыками.
Reinforcement
Основной этап для устойчивости изменений. Он включает в себя действия, которые помогают поддерживать новое поведение и исключать возврат к старым привычкам. Хорошее подкрепление может включать:
Награды и признание за достижения.
Регулярый фидбек и корректирующие действия.
Отслеживание и оценку выполнения новых процедур.
В завершение
Чтобы обеспечить устойчивый успех внедренных измений, важно оценивать KPI:
Уровень осведомленности сотрудников — определяет, насколько хорошо информация о необходимости изменений дошла до каждого участника.
Степень вовлеченности сотрудников — измеряет, сколько сотрудников активно поддерживают и участвуют в изменениях.
Качество и скорость освоения новых навыков — показывает, насколько хорошо сотрудники переходят к новым процессам и инструментам.
Уровень удержания изменений — отслеживает, как изменения укрепляются в повседневной деятельности компании после завершения проекта.
Как аналитику выбрать типовое решение 1С для предприятия? Обсудим это на открытом уроке 17 июля на примере автоматизации процессов казначейства. После занятия вы будете знать:
что такое «ЗРДС» и как строится согласование изнутри
отличия механизмов 1С:ERP, 1С:УХ и 1С:ERPУХ: что спрашивают на собеседовании на позицию аналитика
что могут спросить бизнес-заказчики, и как им помочь на этапе определения продукта для автоматизации согласования платежей.
Записаться на урок можно на странице курса «Бизнес-аналитик 1С».