Чуть более 10 лет назад, когда я служил не очень большим, но и не очень маленьким начальником в федеральном министерстве, мне предложили пройти российско-китайскую программу в Китайской академии руководящих кадров Пудун (CELAP) в Шанхае. Я думал, что это будет очередная командировка с ритуальными поклонами.

Оказалось — нет. Совсем.

Если говорить ИТ метафорами, нам дали доступ в бэкенд системы управления Китаем. Представьте себе, что вы — инженер, и вас внезапно пригласили заглянуть внутрь исходного кода ОС, на которой держится страна с населением 1,4 миллиарда.

Таково ощущение от первых дней в Пудуне.

CELAP — не просто академия. Это один из самых закрытых и влиятельных центров подготовки элиты КНР, прямо в подчинении Центрального комитета КПК.
Сюда не попасть по конкурсу или связям — попасть можно только по решению системы. Здесь не просто учат не менеджеров. Здесь программируют будущих архитекторов государственной политики — тех, кто будет решать, где расти чипам, как развивать ИИ, куда направить триллионы инвестиций. И да, я был там не как турист. Я был — как слушатель. И этот опыт переписал моё понимание того, как можно управлять сложностью в масштабах страны.

Президентом CELAP является Чэнь Си, один из ключевых идеологов партии, а заместитель секретаря Шанхайского комитета КПК совмещает должность первого вице-президента. Такое устройство гарантирует полное соответствие учебных программ политике ЦК и обеспечивает прямую связь между партийным руководством и образовательным процессом.
Слушатели Пудунской академии — это не просто «ученые чиновники». Это топ-менеджеры государства, будущие губернаторы, директора госкорпораций, главные инженеры национальных проектов, послы, курирующие технологические дипломатии, и даже представители силовых структур, отвечающие за стратегическую безопасность. Здесь нет случайных людей. Каждый — звено в системе управления, прошедший многоуровневый отбор, проверку на лояльность, опыт и способность мыслить в масштабах десятилетий.
Через кампус Пудуна проходят те, кто через 5–10 лет будет стоять у руля провинций, возглавлять национальные чемпионы вроде Huawei или ZTE, или принимать решения, от которых зависят миллионы. Это как попасть на внутренний тренинг высшего эшелона управления в режиме "только для своих" — где обсуждают не абстрактные теории, а конкретные сценарии развития отраслей, цифровизацию госуправления и стратегию технологического суверенитета.

Кампус построен французскими архитекторами, но выдержан в стиле династии Мин — будто бы Китай говорит: «Мы принимаем лучшее из Запада, но на своих условиях». Центральный символ академии — красный монумент в форме традиционного стола для каллиграфии, где когда-то учитель и ученик сидели напротив друг друга.
Сегодня это метафора: партия как учитель, номенклатура — ученик, которому передаётся не просто знание, а миссия.

Программа, рассчитанная на российскую группу слушателей, была посвящена региональному развитию и отраслевому инжинирингу — то есть, как Китай не просто развивает экономику, а целенаправленно конструирует отрасли с нуля.
Обсуждали кейсы, где партийный комитет совместно с инженерами, финансистами и учёными за 10 лет выращивает из ничего полупроводдент никовую промышленность или превращает болотистую окраину в Шанхайский Пудун — мировой финансовый хаб.
Это не про "рынок сам всё решит". Это про системный подход к масштабированию сложных систем — тема, которая должна быть особенно близка тем, кто работает с ИТ, инновациями и управлением проектами.

На лекциях в CELAP не было места абстрактным теориям. Всё — через реальные кейсы, выверенные временем и масштабом: как из пустыря вырастает полупроводниковый кластер, как целая провинция переориентируется с сельского хозяйства на высокотехнологичное производство, как создаются экономические зоны, где за 5 лет появляются тысячи патентов и миллиардные экспортные контракты.
Это не про «инновационную экосистему» в Power Point. Это про управление сложностью в реальном времени — когда нужно синхронизировать научные институты, банки, чиновников, инженеров и международные цепочки поставок.

Один из самых сильных выступлений — от экс-руководителя отдела ЦК КПК, курировавшего развитие электронной промышленности, и одновременно вице-президента ZTE Ю Хая.
Когда говорит человек, который не просто участвовал в создании отрасли, а стоял у руля ZTE на ключевых этапах, слушаешь по-другому. Это как если бы в России на лекции по микроэлектронике пришёл бы бывший союзный министр промышленности, который ещё и сам основал «Микрон» — и при этом имел прямоцй доступ к высшему руководству.
Он показал: КПК — это не только идеология и контроль. Это инструмент системного инжиниринга.

Высшие партийные руководители уровня Центрального комитета компартии (ЦК КПК) в Китае не просто «надзирают» за бизнесом.

Как начальник отдела в ЦК Ю Хай по статусу был выше федерального министра - что-то на уровне нашего вице-премьера, но с чуть более расширенными полномочиями.
Отраслевые отделы в ЦК выступают архитекторами отраслей, которые формируют кадровые потоки,; согласовывают конфликты между министерствами, запускают совместные проекты между государством, наукой и частным сектором, интегрируют компании в глобальные цепочки добавленной стоимости.

На примере ZTE он детально разобрал, как из небольшого исследовательского института в 1985 году родился телеком-гигант, конкурирующий с Cisco и Ericsson.

Но самое интересное — не технология продукта, а технология управления проектом в условиях неопределённости. Здесь не было "подождём венчур, пока оценит потенциал". Была четкая цепочка: государство определило приоритет (связь, телеком, независимость от Запада), аппарат ЦК назначил команду топов (номенклатура), система обеспечила ресурсы (финансы, земля, доступ к рынкам), а регулярные ревизии и ротации не давали процессам пробуксовывать.
Каков ключевой механизм, который держит всё это вместе? Номенклатура.
Да, это слово из советских учебников. Но в Китае оно работает как HR-движок на стероидах. Речь не просто о подборе кадров.
Речь о управляемой элите — профессиональных управленцах, которых партия может перемещать, перепрофилировать, повышать или убирать без выборов, бюрократии и советов директоров. "Кадры решают всё" — фраза Сталина, но в Китае она восстановлена, модернизирована и запущена в цифровую эпоху.
Именно номенклатура — тот самый "невидимый интерфейс" между идеологией и реальной экономикой. Без неё система не держится. С ней — способна строить отрасли так, как мы строим MVP.

СССР и КНР: модель номенклатуры

Модель управления, которая сегодня используется в КНР, имеет свои корни в советском опыте управления партийно-хозяйственной номенклатурой.
Её основы были заложены ещё при Сталине и Бухарине, которые выстроили с помощью советских советников организационно-управленческую модель КПК по образу и подобию Коммунистической партии советского союза (КПСС).
Ключевой секрет работоспособности этой модели, на мой взгляд, состоит в настройке механизмов формирования и мобилизации человеческиз ресурсов управления на основе номенклатуры.

Суть номенклатуры заключается в том, что ключевые должности в партии, государстве, отраслях экономики и народного хозяйства занимают люди, рекрутированные не через выборные процедуры, а по решению вышестоящего партийного руководства на основании — с одной стороны, опыта руководства, а с другой — жестких социальных характеристик (партийность, национальность, происхождение, наличие семьи).
С одной стороны, в СССР неплохо работали социальные лифты и простой рабочий, теоретически, мог сделать карьеру и дорасти до директора или министра. С другой стороны, в социальный лифт пускали только тех, кто соответствует номенклатурным требованиям и явно соглашается с системой трех Р (о ней позже)
В советское время был такой анекдот, иллюстрирующий суть номенклатурных решений, когда один начальник жаловался другому: «Никак раввина в синагогу не подберем — то еврей, то беспартийный».

Номенклатура — это «партия внутри партии» — профессиональные управленцы, которые могут быть перемещены в любое время в зависимости от политических задач или производственных потребностей. Такой подход позволяет быстро реагировать на вызовы, но одновременно создаёт предпосылки для волюнтаризма, избыточного централизма и административного давления.

Механизмы управления номенклатурой: ротация, развитие, репрессия

Управление номенклатурой в КПСС стролось на трёх базовых принципах (сам придумал эти 3Р — чтобы было проще понять):

1. Ротация и распределение: непрерывное горизонтальное и вертикальное перемещение кадров между регионами и ведомствами без препятствия со стороны выборных или бюрократических процедур;

2. Развитие: обязательное непрерывное обучение в партийных школах и академиях;

3. Репрессии и подчинение партийным решениям: возможность быстрого снятия с должности без суда, следствия или сложной бюрократии любого чиновника по решению партии.

Эти элементы обеспечивают гибкость, контроль и дисциплину и требует балансировки системы управления. Усиленная ротация может привести к разрушению региональных знаний и опыта, кадровой чехарде, а ее отсутствие — к клановости и семейственности. Отсутствие обучения ведет к неспособности принимать решения, а переобучение — к бесконечным стажировкам и повышениям квалификации, ограничивающимися идеологическими шаблонами. Репрессии, даже в мягкой форме, создают климат страха и осторожности, а их невозможность приводит к бесконечным судам и выяснению отношений с конфликтными управленцами.

Номенклатура в СССР была иерархической. Высшей номенклатурой (от заместитетелей министра и выше) ведал общий отдел Центрального комитета, руководители которого (Молотов, Каганович. Маленков) были неофициальными вторыми лицами в государствен.
Республиканские, областные или отраслевые номенклатуры столяли уровнем ниже и ими ведали соответствующие отделы в партийных структурах.
При этом общий отдел ЦК, как павило, не вмешивался в номенклатурные решения назначаемых руководителей, давая им возможность самим ротировать. репрессировать и развивать свою номенклатуру.

Основание для развития китайской партийной номенклатуры было заложено Коммунистическим университетом трудящихся Китая в котором обучались будущие лидеры КПК, включая Дэн Сяопина, и представители Гоминьдана, в том числе сын Чан Кайши — Цзян Цзинго.
Интересно то, что Цзян Цзинго, по возвращении из СССР постепенно начал перехватывать власть в Гоминьдане посредством выстраивания собственной номенклатуры и выдавливая с ключевых позиций номенклатуру конкурентов.
Этот же прием использовал Сталин в аппаратной борьбе с Троцким.
Видимо, лекции Сталина, Радека и Бухарина пошли ему на пользу.

Мобилизационный режим создания отраслей

Партийное руководство создания новых отраслей в СССР осуществлялось в первую очередь через механизмы мобилизации номенклатурных ресурсов.
Для этого под конкретную задачу, сформулированную Центральным комитетом или Политбюро формировался отраслевой отдел Центрального комитета партии (ЦК), который координировал кадровые, научные, финансовые, образовательные и производственные ресурсы. Отделы курировали секретари ЦК. После создания отрасли управление передавалось профильным министерствам.
Например, секретарь ЦК Лаврентий Берия был ответственен за атомный проект, которому были даны полномочия по мобилизации ресурсов различных министерств и ведомств. Это позволило Советскому Союзу создать мощную оборонную промышленность и космическую программу.
Однако со временем эта система начала давать сбои. К 1970-м годам аппарат ЦК разросся, количество отраслевых отделов увеличилось, а частота ротаций и репрессий снизилась.
Номенклатура перестала работать на выполнение задач вышестоящего руководства и постепенно начала действовать в собственных аппаратных и групповых интересах.
Субъектность и самоорганизация на уровне отдельных групп номенклатурщиков начала блокировать решения вышестоящих инстанций.
Это привело к деградации всей системы партийного управления.

Идеология как основа легитимности номенклатуры

Идеология — не просто система взглядов или набор убеждений. Она является механизмом производства социальной реальности, который позволяет организовать людей вокруг определённой картины мира, направить их действия, сформировать структуры власти и обеспечить их динамику.
В контексте формирования и функционирования партийной номенклатуры, особенно такой, как в СССР или современном Китае, роль идеологии выходит за рамки пропаганды: она становится инструментом управления людьми, механизмом контроля, мобилизации и даже принуждения.
Номенклатура — это элита, которая существует не по праву профессионализма или компетентности, а по праву доверия к системе и безоговорочного принятия трех Р. Именно идеология даёт основание для такого принятия.
Она объясняет, почему именно этот человек должен быть на руководящей должности, а не другой.
Идеология создаёт образ «правильного» руководителя, обосновывает необходимость его политической лояльности, формирует понятие «партийного духа» как ключевого качества номенклатурщика.
Таким образом, идеология становится фильтром, через который проходят все кандидаты на ответственные посты. Это не просто проверка знаний, а тест на принадлежность к определённому онтологическому полю , где есть свои герои, злодеи, нарративы и смыслы.

Мобилизация — это не просто перемещение кадров из одного места в другое. Это внутриполитическя перезагрузка системы , когда люди должны быть готовы к переменам, действовать вне своих зон комфорта, принимать решения быстро и без долгих размышлений.
Идеология делает такую мобилизацию возможной, так как она создаёт ощущение исторической миссии — человек чувствует себя частью большего дела, формирует картину мира, в которой постоянное движение — нормально и даже благо, легитимирует жертвы и напряжение как цену за будущее.
В этом смысле идеология — это машина активации, которая переводит человека из состояния пассивности в действие.
Так работало воспитание в советских партийных школах, так работает обучение в Пудунской академии сегодня.

Ротация: идеология как инструмент контроля

Ротация кадров — один из ключевых механизмов поддержания партийной дисциплины. Она предотвращает ненужное усиление чиновника в одном месте, снижает риск коррупции и формирует культуру зависимости от центрального руководства.

Идеология здесь оправдывает частые смены мест работы как необходимость для развития и обучения и объясняет, что только через ротацию можно получить всесторонний опыт и стать настоящим руководителем.

Идеология создает норму автономии от локальных интересов, учит руководителей мыслить масштабно, видеть страну как единое целое.

Без идеологического обоснования ротация могла бы восприниматься как произвол, но с её помощью она становится частью системы формирования элиты .

Репрессии: идеология как механизм легитимации принуждения

Репрессии в рамках номенклатурной системы — это не обязательно тюрьмы и расстрелы. Это могут быть отстранение от должности, перевод в менее значимое место, уольнение, публичная критика, исключение из партии.

Идеология играет здесь ключевую роль, так как она определяет, кто достоин быть в системе, а кто — нет, она создаёт язык, на котором происходит осуждение, она формирует образ внутреннего врага, против которого направлены репрессии.

Именно идеология делает возможным моральное оправдание исключения. Если человек не соответствует установленным идеологическим стандартам, он автоматически теряет право занимать ответственную должность.

Это не просто вопрос профессионализма — это вопрос верности системе .

Развитие: идеология как основа обучения и формирования новых кадров

Обучение в партийных школах и академиях — это не просто курсы повышения квалификации. Это перепрошивка сознания.
Здесь не передают знания, как в технической документации. Здесь формируют новую операционную систему мышления — такую, в которой логика партии становится естественной, а действия — предсказуемыми в рамках общей стратегии.
Идеология в таких программах — не предмет, а архитектура учебного процесса. Она определяет, что считается успехом, какие поведенческие паттерны поощряются, какие дискурсы допустимы, а какие — автоматически отбраковываются.
Это как стиль кодирования: не только что ты пишешь, но как ты мыслишь. В Пудунской академии, например, слушателей учат не только управлению регионами или стратегии развития отраслей.
Их учат партийному духу, истории КПК, реформам Дэн Сяопина, опыту трансформации Шанхая и дельты Янцзы. Это не "дополнительные лекции".
Это ядро подготовки. Потому что в системе, где ключевые решения принимают люди, важно не только, чтобы они умели считать ROI, но и чтобы они чувствовали миссию.
И вот что особенно бросается в глаза: в учебных программах до сих пор активно используется книга Николая Островского - не просто роман, а шаблон поведения для партийного кадра.
Образ Павла Корчагина — человека, который, несмотря на инвалидность, болезни и личные трагедии, продолжает бороться за дело партии — стал эталоном стойкости, преданности и самопожертвования. Это был не просто герой. Это был человеческий API для революции.
В Китае этот образ не канул в прошлое. Напротив — он встроен в современную систему воспитания элиты. В Пудунской академии «Как закалялась сталь» рассматривают как учебник формирования лидерских качеств: умение работать в условиях кризиса, дисциплина, лояльность идее, преодоление трудностей ради стратегической цели.
Герой романа — метафора идеального номенклатурщика: физически изношенный, но ментально неразрушимый. Он не требует бонусов, KPI или грейдов.
Он действует, потому что так устроен.
Идеология в этом контексте — не набор лозунгов. Это глубинный уровень системы управления. Она формирует ценности для кадров, обосновывает ротации и снятия, обосновывает дисциплину, делает возможной мобилизацию ресурсов, даёт людям смысл и язык для действия.
Без идеологии номенклатура превращается в бюрократию.
С ней — в управленческий механизм с обратной связью и предсказуемым поведением.
Когда в России говорят о "возвращении кадровой политики" или "воспитании элиты", важно понимать: это не про курсы и не про HR. Это про выбор картины мира, на которой будет держаться вся система.
Потому что управлять можно только тем, кто говорит на одном языке.
А язык — даёт идеология как система ценностей.

Трагедия общин и антиобщин номенклатуры: два полюса кризиса

Важно понимать: мобилизационный режим, если он не сбалансирован стабилизирующими механизмами, рано или поздно ведёт к трагедии общин — ситуации, когда ресурсы истощаются из-за их бесконтрольного, коллективного использования под лозунгом общей цели.
Обычно этот термин применяют к природным ресурсам: леса вырубаются, пастбища перегружаются, рыбные запасы исчезают — всё потому что «общее» воспринимается как «ничье».
Но я убеждён: тот же закон работает и в отношении человеческих ресурсов.
В СССР это проявлялось в виде хронического переброса лучших кадров, финансирования и внимания в приоритетные сферы — космос, оборона, тяжёлая промышленность — за счёт сельского хозяйства, потребительских товаров, науки и здравоохранения.
Система мобилизовала, но не восстанавливала.
Результат — истощение, дисбаланс, застой.

Но есть и обратная сторона: трагедия антиобщин.
Она возникает тогда, когда система, напротив, теряет способность к мобилизации.
Когда вместо общей цели — клановость, корпоративность, местечковые интересы.
Когда каждый ведомственный барон закрывает свою сферу, блокирует изменения и защищает статус-кво.
Это — не коллапс из-за чрезмерного коллективизма, а крах из-за полного отсутствия кооперации. Система разваливается на изолированные пузыри, где лояльность — не делу, а своему начальнику, своему ведомству, своей группе.
Именно это и произошло в позднем СССР: номенклатура перестала служить Центру, а стала служить себе. Управление через мобилизацию требует дисциплины и несет риски трагедии общин. Управление без мобилизации — ведёт к распаду. и несет риски трагедии антиобщин
Идеальная система — та, что удерживает баланс между этими двумя крайностями.

Если взглянуть на эти феномены глазами системного аналитика, становится очевидно: трагедия общин — это не просто "люди жадничают".
Это часто результат спланированной идеологической нагрузки — когда через мифы, нарративы и дискурсы сознательно формируется установка: "всё общее — значит, можно брать". Идеология в этом случае работает как вирус в операционной системе общества. Она легитимирует разрушение ресурсов под видом справедливости, представляя их бесконечными или "принадлежащими народу".
В такой картине мира понятие собственности стирается, ответственность размывается, а "общее дело" становится прикрытием для коллективного хищничества.
Формируется право "равного доступа", который на деле означает отсутствие границ, контроля и институтов регулирования. Люди перестают видеть ресурс как ценность — они видят в нём лишь поле для символической борьбы: "почему он может, а я — нет?"
В итоге идеология не просто допускает трагедию общин — она её активно генерирует.
Это уже не ошибка управления, а побочный эффект мобилизационной машины: система направляет энергию коллектива на краткосрочный выигрыш, игнорируя долгосрочные издержки.
Результат — как в перегруженной системе: все процессы работают на максимуме, но никто не следит за охлаждением. И в один момент — перегрев, сбой, коллапс.

Если трагедия общин — это коллапс от перепотребления общего ресурса, то трагедия антиобщин — это распад системы из-за полного отсутствия общего.
Это не взрыв коллективизма, а его антипод: система разваливается на изолированные клетки, где каждый живёт по своим правилам. Вместо кооперации — конкуренция за выживание. Вместо доверия — подозрительность. Вместо общей цели — локальные интересы и клановая логика.
Такой кризис возникает, когда идеология, которая раньше объединяла, теряет связующую силу. Она перестаёт быть "общим кодом" и превращается в инструмент легитимации групповых привилегий.
Результат — разрыв между личным и общественным. Люди перестают чувствовать ответственность за общее дело. Появляется установка: «это не моё» — будь то госпроект, инфраструктура или стратегическое развитие.
Идеология, бывшая двигателем мобилизации, теперь тормозит систему. Она формирует не граждан, а субъектов с "групповой моралью": семейной, ведомственной, региональной, корпоративной.
Вместо диалога — обвинения. Вместо компромиссов — поляризация.
Вместо рационального обсуждения — эмоциональные выпады и демонизация оппонентов.
Это не просто дисфункция — это системный сбой на уровне смыслов, когда общество теряет способность действовать как единый организм.
Ситуации трагедии общин и трагедии антиобщин могут быть интерпретированы как это результат сбоев идеологии как системы организации внимания и действия. Либо она слишком сильно стимулирует коллективизм, игнорируя необходимость контроля над ресурсами, либо она разрушает любую возможность сотрудничества, превращая всё в поле войны.

Чтобы преодолеть оба кризиса, Китай пытется найти свой путь основанный не на мобилизации через мифы и противопоставления, а на ответственности , долгом и балансе между индивидуальным и коллективным.
Баланс между идеологической мобилизацией и идеологическим противоборством ищется в поиске возможностей для формировании культуры отвественности ответственности за общее будущее, стимулирования диалога, а не борьбы, стимулирования производства благ, а не их перераспределения, опоре на локальные контексты, обстоятельства и ситуации, а не не универсальные рецепты.
Это тоже идеология, которая пытается избежать как трагедии общин, так и трагедии антиобщин — и создать пространство, где идеология будет не источником кризиса, а инструментом устойчивого развития.

Китайский путь: баланс между мобилизацией и застоем

ЦК КПК до сих пор развивает советскую номенклатурную модель управления. Если советская система скатывалась то в сторону мобилизационного перерасходования ресурсов, то в сторону бюрократизации, то китайцы ищут динамическое равновесие.

С одной стороны они развили советские механизмы мобилизации, но добавили в них элементы конфуцианской философии — внимание к долгосрочным целям, гармонии и этике управления. Таким образом, им удалось сочетать необходимость быстрого реагирования с устойчивым развитием.

Это особенно заметно в современной партийной политике, где активно используются как внутренние ротации, так и внешний набор молодых кадров. Партия и ее идеология остаются главным источником легитимности и координации, но при этом развиваются новые технологии управления и рыночные инструменты.

Поэтому в партийных школах изучают не только вопросы идеологии, но и прикладные бизнес дисциплины: стратегическое и финансовое планирование, инвестиции, управление инновациями.

Особенно интересен китайский подход не просто к обучению, а к формированию управленческих групп. В одной учебной группе в Пудунской академии могут сидеть губернатор провинции, директор госкорпорации, топ-менеджер частной IT-компании — и представитель китайского бизнеса из Латинской Америки.
Это не случайность. Это инженерия доверия и координации.
И да — теперь я понимаю, откуда берётся та самая «бурная инвестиционная активность» китайских компаний по всему миру, которую раньше я, как и многие, списывал на «невидимую руку рынка» или агрессивный экспорт капитала.
На деле — это управляемый процесс, в котором ключевую роль играет совместное обучение чиновников и бизнесменов китайской диаспоры.

Через академические программы на базе центров Конфуция — в Канаде, Австралии, Латинской Америке — Пудунская академия транслирует не просто знания, а систему координат: стратегическое мышление, партийный дух, подходы к региональному развитию.
Обучение адаптируется под конкретные кейсы — как запустить кластер в Бразилии, как выстроить логистический хаб в Австралии, как интегрировать местный бизнес в глобальные цепочки КНР. Получается не просто сеть контактов — а управленческая экосистема с общей логикой, языком и целями.
Номенклатурные лифты, кстати, для бизнесменов из диаспоры тоже открыты. Главное — соответствовать системе. Так что «рынок» здесь работает, но не сам по себе.
Он работает под управлением — через людей, через обучение, через идеологию.

Уроки для России

Опыт трансформации китайской номенклатурной системы — не просто любопытная зарубежная практика. Для современной России он выглядит как системный рецепт, который, возможно, пора начать читать всерьёз.
В 1990-е годы под предлогом реформирования была разрушена советская система непрерывного обучения партийных и управленческих кадров — целостная, иерархически выстроенная система подготовки элиты. Её бывшая вершина — нынешний РАНХиГС — фактически утратила свою координирующую роль. Вместо центра стратегического кадрового резерва и государственной школы управления он превратился в агломерацию, напоминающую набор квази-бизнес-школ, где приоритет отдаётся платным программам и детям из семей с высоким доходом. Так система, которая когда-то готовила руководителей для государства, оказалась переориентирована на обслуживание владельцев конкурирующих между собой бизнес-школ — без масштаба, миссии и системной связи с государственными приоритетами.
Эта ситуация требует кардинальных изменений.
Во-первых, у нас давно пора восстановить систему подбора и подготовки кадров, а не полагаться на случайные связи, протекцию или "кто кого знает". Нужна не стихийная ротация, а стратегическое планирование кадрового резерва — с отбором, обучением, верификацией компетенций и чёткими траекториями роста.
Во-вторых, важно понимать: мобилизационный режим — это не устойчивая модель.
Он эффективен в кризис или при запуске масштабных проектов, но без механизмов развития и стабилизации он быстро превращается в "аврал по умолчанию", где все горят, а система истощается.
Слишком много мобилизации — и вы получаете хронический перегрев и перерасход человеческого ресурса.
Слишком много стабильности — и система застаивает, теряя гибкость и способность к инновациям.
Китай, как ни странно, предлагает не идеологический, а системно-инженерный выход: баланс между партийной дисциплиной и культурной легитимностью. между вертикалью власти и горизонтальными сетями кооперации; между мобилизацией и устойчивым развитием.
Это не призыв копировать Китай. Это призыв думать как системный архитектор когда вы проектируете не отдельные проекты, а саму способность системы к адаптации, обучению и росту.

Владислав Тарасенко

Доцент МГТУ им. Н.Э. Баумана, более 30 лет занимающийся исследованием и проектирование систем, увлечен философскими основами вычислительной техники и искусственного интеллекта. Специализируется на соединении абстрактных теорий с практической реализацией.