Когда мы говорим о гибких методологиях управления — Scrum, Kanban, Lean — мы почти неизбежно ссылаемся на западные источники. Agile-манифест родился в США, Scrum был разработан в Японии и популяризирован в Америке, Lean — из Тойоты. Это всё эффективно, современно, научно. Но встаёт вопрос: а есть ли у нас, в России, свои, родные подходы к управлению людьми и процессами?

Можно ли найти в отечественной истории не просто аналоги, а полноценные альтернативы — не для отрицания западного, а для понимания своей специфики?

И вот тут на сцену выходит человек, которого вряд ли ожидаешь увидеть в статье про Scrum.

Антон Семёнович Макаренко — советский педагог, воспитатель беспризорников, автор системы коллективного воспитания.

Да, вы не ослышались. Scrum-мастер Антон Макаренко.

Сравнивая метод Макаренко и Scrum, я хочу выделить не просто различия в подходах, а вскрыть одну важную уязвимость — ту, что в Scrum почти незаметна, но которая существенно влияет на его реальное применение.
Эта уязвимость не делает метод плохим — наоборот, её осознание помогает понять, где Scrum требует дополнения, поддержки, глубины.

Нам нужен сравнительный анализ методов Scrum и Макаренко не для критики, а для укрепления: не ради формального внедрения ритуалов, а ради того, чтобы сделать гибкие методологии живыми, осмысленными и устойчивыми.

Метод Макаренко

Антон Макаренко работал с теми, от кого общество старалось поскорее избавиться: с воришками, беспризорниками, подростками, сбитыми с пути войной и революцией. Он не просто воспитывал их, он создал уникальное пространство, трудовую коммуну имени Дзержинского, где из так называемых «негодяев» вырастали люди с чувством собственного достоинства, способные к творчеству, сотрудничеству и ответственности. Его подход оказался настолько эффективным, что уже в 1930-е годы воспитанники коммуны освоили производство фотоаппаратов «ФЭД» — сложного, высокотехнологичного продукта, аналог немецкого Leica. Эти подростки, ещё недавно промышлявшие карманными кражами, теперь собирали точную оптику, конкурировавшую с иностранными аналогами. Труд для них стал не наказанием, а путём к самоуважению.

Но педагогическое сообщество того времени встречало Макаренко в штыки.
Его постоянно критиковали, обвиняли в излишней прагматичности, даже в «буржуазности» — мол, превращает воспитание в коммерческое предприятие и заставляет детей считать деньги. Официально его труды не запрещали, но и практического распространения его идеи не имели.

Идеологи образование до сих пор, рассуждая о методе Макаренко, связывают его с «трудовом воспитанием» или «развитием практических навыков» в духе уроков труда, на которых мальчики колотят табуретки, а девочки шьют фартуки.

Казалось бы, это тоже труд — но мёртвый, лишённый смысла. Школьники на уроках труда до сих пор не могут понять то, зачем им эти условные "табуретки". Кому они нужны? Что с ними делать? Кто купит материалы и как рассчитать им цену?

Без ответов на эти вопросы труд превращался в рабскую работу - бессмысленную повинность и отчуждение человека, о котором писал ещё Карл Маркс. Маркс видел истинную сущность человека в творческом и осмысленном труде. Когда труд становится механическим и лишённым цели, то человек теряет связь с результатом своих усилий.
В этом кроется глубокое унижение человека и уничтожение человеческой природы.

Человек - это не средство труда. Не орудие. Не инструмент. Как только мы начинаем относить к человеку как к средству и инструменту, то тут же происходит ужасная вещь - отчуждение. Человек лишается достоинства и перестает быть человеком. Человек из субъекта труда объективируется и превращается в объект манипуляции. Это ужасно.

Преодолеть отчуждение, вернуть человеку радость созидания, сделать его активным субъектом труда, принимающим решения и распоряжающимся результатами труда — вот о чем мечтал Маркс и в чём Маркс видел задачу общества будущего.

Задача возвращения человеку достоинства через творческий труд стала одной из центральных в советской идеологии. Ради этой мечты люди шли на смерть, голодали, строили новые города, заводы, фабрики. Они верили, что труд освободит их от рабства, сделает по-настоящему свободными. Идеология обещала: вы больше не будете винтиками, не исполнителями чужой воли, не средством в чужих руках.
Вы суть созидатели, хозяева своей жизни, люди с достоинством и перед вами стоит задача превращения рабской работы в творческий труд.

И именно эту задачу блестяще решил Макаренко. Он не рассуждал об идеологии, он работал с реальностью. Его воспитанники сами планировали производство, сами считали прибыль, сами решали, как её потратить.

Они видели прямую связь между своим усилием и результатом — будь то фотоаппарат, который продадут в магазине, или закупленное новое оборудование для мастерской.

Советская идеология на словах вещала о «человеке-творце» и «освобождении труда», но на деле воспитывала удобных, предсказуемых людей-винтиков — покорных, управляемых, не склонных задавать лишние вопросы и редко задумывающихся о том, зачем и для чего они работают. При таком подходе труд вновь превращался в простую работу, а человек в функцию, в рутину без смысла, в форму рабства. И человек, вместо творца, становился рабом — не под кнутом, а под иллюзией необходимости.

Макаренко же стремился воспитать целостную личность — самостоятельную, инициативную, способную к критическому мышлению, принятию ответственных решений, а также к продуктивной жизни и взаимодействию внутри коллектива.

Нередко его метод критикуют за излишний коллективизм, дисциплину и иерархическую структуру в ущерб "творчеству". Однако важно понимать, что в системе Макаренко порядок и субординация были не самоцелью, а инструментом. Иерархии создавали защищённое и предсказуемое пространство, необходимое для успешной социализации, личностного развития и реализации потенциала каждого воспитанника. Это был каркас, внутри которого могла формироваться свободная и ответственная личность.

Без этих условий творческое развитие невозможно, а вместо творца на выходе из системы образования мы рискуем получить хаотичную бесформенную истеричку.

Другой частый упрек — так называемая «буржуазность» его подхода. С точки зрения ортодоксальных советских идеологов, идеальный гражданин не должен был «загрязнять» сознание вопросами экономики: себестоимости, прибыли, финансового планирования.

Он мыслился как «финансовый девственник», чье дело — лишь добросовестно трудиться, доверяя распределение ресурсов вышестоящим органам.

Парадоксальным образом, в этом вопросе советские догматики солидаризируются с некоторыми современными менеджерами, которые утаивают финансовую информацию от сотрудников, ссылаясь на коммерческую тайну или якобы избыточную сложность данных.

Однако метод Макаренко наглядно демонстрирует, что подлинная вовлечённость в трудовой процесс — будь то ребенок в коммуне или сотрудник в компании — невозможна при отчуждении от экономических результатов собственного труда.

Когда воспитанники коммуны сами планировали бюджет, рассчитывали себестоимость продукции «ФЭД» и решали, на что направить полученный доход, труд из принудительной повинности превращался в осмысленную деятельность. Именно прямое участие в принятии финансовых решений порождает подлинную ответственность и вовлечённость, эффективно преодолевая то самое экономическое отчуждение, о котором писал Карл Маркс. Макаренко доказал, что финансовая прозрачность — это не уступка «буржуазным» ценностям, а ключевой инструмент воспитания хозяина и творца, а не просто исполнителя.

Он не готовил детей к жизни при идеальном строе — он давал им инструменты, чтобы строить свою жизнь уже сейчас. Его метод был не про идеологию, а про человека.

Не про послушание, а про достоинство и созидание.
И в этом — его вневременная сила.

Сходства: как коммунары и Scrum-команда могут быть братьями по духу

На первый взгляд, Scrum и метод Макаренко — это как будто из разных миров: один про современный инструмент управления IT-проектами, другой это педагогическая система для перевоспитания беспризорников в 1920-х. Но стоит присмотреться, и между ними проступают удивительные параллели. Не в деталях, не в терминах, а в самом устройстве: как организовать людей, чтобы они не просто выполняли задачи, а действовали как единое целое, чувствуя ответственность и смысл.

В Scrum команда это не просто сборка специалистов, а живой организм, где успех или провал спринта есть дело всей группы. Неважно, кто сколько сделал, важен общий результат. Точно так же в коммунах Макаренко не было места для «я молодец, а остальные не моё дело». Если один воспитанник нарушал правила, последствия ощущал весь отряд. Но и достижения делились на всех: победа одного это победа всех. Принцип «один за всех и все за одного» работал не как лозунг, а как реальная практика.
В обеих системах уничтожается привычка уходить с чувством выполненного долга, даже если команда не достигла цели.

Ещё одна общая черта — отказ от жёсткого контроля в пользу доверия. Scrum-мастер не распределяет задачи и не указывает, как работать. Его роль состоит в том, чтобы помогать команде находить свои пути, убирать препятствия, защищать от внешнего давления. Он — не начальник, а фасилитатор. У Макаренко та же логика. В его коммунах не было директора с властью сверху. Были командиры отрядов, советы, самоуправление. Сам педагог не командовал, он был старшим товарищем, авторитетом, к которому прислушиваются, а не перед которым отчитываются. Управление здесь не сверху вниз, а через поддержку и пример.

И, пожалуй, самое важное это результат. В Scrum каждый спринт завершается осязаемым инкрементом продукта. Не «мы трудились», а «вот что получилось». Ценность должна быть реальной, измеримой, понятной. Так же и у Макаренко: воспитанники не просто «трудились ради дисциплины». Они строили дома, обрабатывали землю, осваивали производство фотоаппаратов.
Труд не был наказанием, он становился источником гордости, доказательством: «мы можем, мы нужны, мы создали». И там, где появляется настоящий результат, появляется и внутренняя мотивация — не из-за приказа, а потому что это имеет значение.

В обеих системах — и в Scrum, и в методе Макаренко большое значение придаётся ритуалам. Это не просто формальные встречи или распорядок дня, а устойчивые практики, задающие ритм жизни коллектива. В Scrum ежедневные стендапы, планирование спринтов, ретроспективы — всё это становится своеобразным каркасом, вокруг которого выстраивается работа. Эти события не случайны: они предсказуемы, обязательны, наполнены смыслом. Они создают ощущение порядка, помогают команде держать фокус и чувствовать, что процесс под контролем.

То же самое было и в коммунах Макаренко. У него существовал чёткий распорядок, ежедневные сборы, торжественные передачи знамени, совещания командиров, даже собственный оркестр. Эти традиции не были прихотью, так как они давали воспитанникам ощущение стабильности, ясности, принадлежности к чему-то большему. В хаосе прошлого, в котором жили эти дети, ритуалы становились опорой. Они говорили: «Здесь есть порядок. Здесь тебя ждут. Здесь ты — часть целого».

И в Scrum, и у Макаренко система не стоит на месте. Она развивается. После каждого спринта команда задаёт себе вопрос: что можно улучшить? Ретроспектива это не формальность, а возможность притормозить, оглянуться, внести корректировки. Такой подход позволяет не повторять одни и те же ошибки, а шаг за шагом настраивать процесс. У Макаренко — та же логика. Коммуна не останавливалась на достигнутом, так как от простых сельскохозяйственных работ она переходила к сложному производству, ставила перед собой всё более амбициозные цели. Коллектив не просто функционировал, он рос. Оба подхода по сути своей итеративны: они учатся на практике, адаптируются, становятся лучше не сразу, а постепенно, шаг за шагом.

Различия: где заканчивается метод и начинается философия

Если сходства Scrum и Макаренко в управлении и организации труда, то различия — в цели и сути этих подходов.

Scrum — это инструмент управления.
Макаренко — система формирования человека.

Ключевая уязвимость SCRUM

У Макаренко цель — человек. Основная задача — преодолеть отчуждение: сделать так, чтобы труд стал осмысленным, чтобы каждый участник чувствовал свою ответственность, вовлечённость, принадлежность к делу.

Производство — не самоцель, а инструмент воспитания. И качество продукта — лишь показатель того, насколько успешно достигается главная цель: раскрытие личности через коллективный труд. Чем больше человек вовлечён в процесс, чем больше он решает, отвечает, создаёт — тем ближе система к своему идеалу.

В Scrum всё наоборот. Цель — продукт. Команда, люди, их развитие важны, но в первую очередь как средство эффективного и предсказуемого выпуска ценности. Методология отлично отвечает на вопрос «как делать», но почти не затрагивает вопрос «зачем мы это делаем» с точки зрения человека.

И в этом — его ключевая уязвимость.

В Scrum изначально заложено марксовское отчуждение: труд организован не для раскрытия личности, а для достижения бизнес-результата.

Команда должна быть самоорганизующейся, но в рамках заданной цели. Она может улучшать процессы, но не всегда способна улучшить смысл человека. Этот разрыв между человеком и его трудом, между процессом и внутренней мотивацией, не устраняется методологией. Он просто существует.

И менеджеру, Scrum-мастеру, лидеру важно это осознавать. Не для того, чтобы отвергнуть Scrum, а чтобы видеть: где метод молчит, где требует дополнения, где может возникнуть внутреннее сопротивление, выгорание, ощущение бессмысленности. Понимание этой уязвимости — не слабость, а сила.

Оно позволяет не просто «держать процесс», а заботиться о том, чтобы люди в нём не просто участвовали, а жили.

Неприятная реальность Scrum

Когда Scrum-мастер осознаёт и принимает ограниченность своей методологии, а именно тот факт, что Scrum по своей сути сосредоточен на продукте, а не на внутреннем мире человека, то взгляд на труд начинает меняться. Труд перестаёт быть лишь процессом создания инкремента и постепенно превращается в пространство для развития, в место, где рождается не только продукт, но и личность.

Именно в этот момент Scrum-мастер выходит за рамки роли формального фасилитатора и становится настоящим лидером тем, кто не просто устраняет блокеры, но и создаёт среду, в которой люди могут расти, раскрывать свой потенциал и становиться лучше.

То же самое можно сказать и о тимлиде. Его задача — не только следить за архитектурой или качеством кода. Он тоже работает с людьми. И если он игнорирует их внутренний мир, мотивацию, трудности, то рано или поздно команда начнёт деградировать. Появится цинизм, выгорание, ощущение бессмысленности происходящего. Ведь даже самый отлаженный процесс не способен компенсировать отсутствие смысла.

И здесь возникает ключевой вопрос: можно ли превратить труд в пространство для воспитания? Признать, что работа — это не только производство, но и становление личности.

Да, мы создаём продукт. Но почему бы параллельно не становиться лучше? Развивать не только профессиональные навыки, но и характер, ответственность, умение слушать, договариваться, брать на себя инициативу?

Ведь если быть честными, все мы несовершенны. Никто не приходит в команду готовым профессионалом и идеальным человеком. Воспитание — это не только дело детства, оно продолжается всю жизнь. Каждый из нас в чём-то неуверен, где-то боится, порой не умеет договариваться, сталкивается с конфликтами, избегает ответственности.

Признавать это — неприятно. Никому не хочется быть «воспитателем взрослых».

Никто не мечтает разбирать конфликты, указывать на ошибки в общении, объяснять, что грубость на ретроспективе вредит команде. Это не прописано в должностных инструкциях, не измеряется в velocity, не входит в KPI. Но именно от этого часто зависит, будет ли команда жить полноценной жизнью или просто существовать.

Может показаться, что сама идея «воспитывать взрослых» звучит авторитарно, даже патерналистски. Но речь не о том, чтобы кого-то переделывать. Метод Макаренко не в том, чтобы "воспитывать" читая нотации, а том, чтобы создавать среду, в которой человек может раскрыться. Среду, где ошибка — это не повод для стыда, а возможность для роста. Где успех становится общим достижением, а не личным трофеем. Где ответственность берётся добровольно — потому что человек видит, как его действия влияют на других.

Если же игнорировать эту сторону работы, оставив всё как есть, с мыслью «люди взрослые, сами разберутся», — марксовское отчуждение будет только усиливаться. Люди будут приходить на работу, закрывать задачи, уходить домой. Процесс будет формально соблюдаться, но внутри останется пустота.

И тогда Scrum перестанет работать. Не потому что методология плоха, а потому что она останется технической оболочкой без содержания — каркасом без души.

Методология сама по себе не может устранить разрыв между человеком и его трудом, так как эта уязвимость в нее заложена ее сущностями (онтологически).

Но лидер — может. Если он готов не просто вести процесс, но и воспитывать культуру. И в этом — не слабость, а сила. Не отход от принципов Agile, а их глубокое, человеческое понимание.

Что делать и как начать работать с уязвимостью метода?

Не игнорировать уязвимость, не маскировать формальным соблюдением ритуалов, а встретиться с ней напрямую — через заботу о человеке как о личности, через преодоление собственной инфантильности и воспитание взрослого отношения к работе, через создание среды, в которой можно расти, даже если ты уже «взрослый специалист».

В частности, один из ключевых вызовов, с которым сталкивается команда — это инфантильность, проявляющаяся не в возрасте, а в стиле взаимодействия с миром, с задачами, с другими людьми. Она не означает слабость — это просто стадия развития, которую не все успели пройти. И если её не замечать, она начинает разъедать культуру: появляются скрытые конфликты, пассивное сопротивление, отсутствие инициативы, зависимость от внешнего контроля.

Например, одна из распространённых форм инфантильности — «буддистская позиция» при которой сотрудник живёт в своей зоне комфорта, погружён в «свои» задачи, «свои» интересы, «свои» иллюзии. Он избегает контакта с «другими» — с коллегами, смежными командами, пользователями. Взаимодействие с внешним миром он воспринимает как вторжение. Отношения строятся не как диалог равных, а из позиции жертвы ("вы есть мое страдание") или невовлеченного наблюдателя ("вы есть моя иллюзия"). Такой подход разрушает коллаборацию — а без неё никакой Scrum не работает. Но Scrum инструментами эту проблему не решить, так как проблема сущностная, а не управленческая.

Другая форма — трудность с границами. Инфантильный сотрудник либо не чувствует чужих границ и иерархий, вторгается в личное пространство (перебивает, берёт задачи без согласования, лезет в чужие решения), либо, наоборот, разрушает свои — соглашается на всё, не умеет говорить «нет», выгорает, а потом обвиняет других в эксплуатации.
В обоих случаях страдает доверие и психологическая безопасность человека и команды.

Сложность в том, что эти паттерны часто неосознанны. Человек искренне считает, что работает правильно. Он не злой, не ленивый — он просто некомпетентен в межличностном измерении, и при этом не знает, что он не знает.

Это и есть состояние неосознанной некомпетентности — самое трудное для проработки, потому что человек не видит проблемы. Как с этим работать, не превращаясь в воспитателя-диктатора? Как мягко, без давления, помочь человеку расширить свой опыт?
Это проблемы и вызовы для Scrum-мастера и тимлида, понимающих уязвимости метода.

Один из самых эффективных и щадящих инструментов такой работы, который я применял на практике в разных компаниях — книжный клуб.

Это не просто «дополнительная встреча». Это пространство, где можно выйти за пределы задачи, задуматься о процессе, увидеть себя и других со стороны. Обсуждение книг — будь то «Педагогическая поэма» Макаренко, «Пятая дисциплина» Сенге не навязывает поведение. Оно расширяет субъективный опыт, даёт метафоры, языковые рамки, примеры.

Человек не чувствует, что его «воспитывают». Он просто участвует в разговоре.
А в этом разговоре — важно обсудить : «А ведь у меня тоже так бывает…» «А что, если я сам был в позиции жертвы?» «А может, я действительно перегибаю с границами?»

Такой подход не устраняет инфантильность за один вечер. Но он запускает процесс осознания проблем и необходимости развития. Именно с него начинается взросление — как личности, так и команды.

Книжный клуб — это не панацея, а часть воспитательной экосистемы, которую Scrum-мастер или тим-лид может создать. Где ритуалы Scrum сочетаются с заботой о человеке.
Где методология не заканчивается на доске задач, а продолжается в разговорах, в доверии, в росте.

Потому что если мы хотим, чтобы Scrum работал по-настоящему, нам нужно не просто следовать правилам. Нам нужно работать с его уязвимостью — и превращать её в точку роста.

«Воспитание — это не наказание, не страх, не запреты. Воспитание — это организация жизни, организация окружения»
— Антон Макаренко