Disclaimer: Я разрабатываю платформу для создания рабочих инструкций и он-бординга новых сотрудников, поэтому регулярно общаюсь с HR‑специалистами и руководителями о проблемах адаптации. Для этой статьи провел дополнительные интервью с HR‑директором компании с опытом массового найма (500-1500 человек в год) и специалистом по адаптации из крупного ритейла. Имена изменены по их просьбе.

Для начала представим себе ситуацию: Екатерина работает менеджером по продажам четвертый месяц. Испытательный срок прошла успешно – руководитель доволен, коллеги отзываются хорошо. Показатели в норме.

В пятницу она приходит к директору: "Я увольняюсь. Это не мое."

Директор в шоке. Три месяца искали кандидата, месяц обучали, вложили ресурсы. Показатели были нормальными. Что пошло не так?

А вот Екатерина уходит с чувством, что некомпетентна. При этом объективно она справлялась.

Скажу сразу, это не единичный случай. Это системная проблема, которую большинство компаний не видят.

Обнаружился скрытый конфликт: испытательный срок vs реальная адаптация

По ТК РФ испытательный срок – 3 месяца. Компания оценивает сотрудника именно в этот период. Однако, реальная адаптация до полноценной производительности – 4-6 месяцев.

Вы же тоже замечали эту проблему?

Компания оценивает сотрудника раньше, чем он реально адаптировался.

Анна, HR-директор с опытом массового найма, объясняет:

Сотрудник приходит с опытом и работает как привык. Но у нас свои стандарты, своя CRM, свои процессы. Я постоянно жонглирую между тем, чтобы защитить новичка от нетерпеливого менеджера и объяснить ему, что человек еще учится. Но сам новичок этого не знает – он думает, что должен уже всё уметь.

Как это работает: механизм ловушки

Месяц 1-2: Иллюзия понимания

Новичок получает должностную инструкцию. В ней написано:

Менеджер по продажам обязан: обрабатывать заявки клиентов, проводить презентации продукта, вести переговоры, заключать договоры, работать с возражениями.

Екатерина читает и думает: "Ясно. Я это умею – на прошлом месте делала то же самое."

Так родилась иллюзия №1: Должностная инструкция создает ощущение, что человек готов к работе.

Месяц 2-3: Испытательный срок

Екатерина работает. Постоянно спрашивает коллег:

• А где найти шаблон КП?

• Как в CRM перевести сделку на следующий этап?

• Какую скидку можно давать?

• Куда отправлять договор после подписания?

Она задает в среднем 40-50 вопросов в месяц. Каждый вопрос отвлекает опытного сотрудника на 8-10 минут с учетом переключения контекста.

40 вопросов × 10 минут = 6-7 часов рабочего времени топ-специалиста в месяц.

Для компании на 50 человек, которая нанимает 10 новичков в год: 150 000 рублей ежегодно только на ответы.

Как оказалось, это не главная проблема.

Месяц 3: Конец испытательного

Наступает формальная оценка. Руководитель смотрит и оценивает работника:

• Заявки обрабатывает? – Да, обрабатывает;

• Презентации проводит? – Да, проводит;

• Договоры заключает? – Заключает;

Решение: оставляем.

Екатерина получает подтверждение, что испытательный срок пройден. В её голове сложился пазл: "Теперь я должна работать как все."

Встречаем иллюзию №2: Прохождение испытательного срока воспринимается как сигнал "ты полностью готов".

Месяц 4-5: Реальность бьет по лицу

Екатерина продолжает спрашивать. Но теперь коллеги реагируют иначе, потому что изначально даже при их найме был заложен ложный паттерн:

• Ты же уже прошла испытательный, это же элементарно;

• Опять? Мы же показывали;

• Закатывание глаз;

• Односложные ответы.

Она начинает чувствовать себя глупой. Сравнивает себя с коллегами – они всё знают, а она нет.

При этом объективно: сотруднику нужно 4-6 месяцев для полной адаптации. Это нормально.

У Екатерины формируется внутренни конфликт: "Я уже три месяца здесь. Испытательный прошла. Поч��му я до сих пор не знаю элементарных вещей?"

Внутри нарастает напряжение:

• Неуверенность;

• Стыд за вопросы;

• Страх выглядеть некомпетентной;

• Чувство, что "это не мое".

Короче говоря, настоящий синдром самозванца, хотя человек, явно соответствует требованиям и справляется.

Месяц 5-6: Увольнение

Екатерина увольняется.

И тут выявляется интересная закономерность: чем выше стандарты человека к себе, тем быстрее он уйдет в подобной ситуации.

• Сильные кандидаты с высокими требованиями к себе уходят на месяце 4-6;

• Средние кандидаты остаются, смирившись с тем, что "я медленно учусь".

Компания теряет лучших. Оставляет средних.

Ловушка трех ожиданий

История Екатерины – не случайность и не её личная проблема. Это результат системного сбоя, который возникает на пересечении трёх разных картин мира. Все три стороны действуют логично со своей точки зрения, но эти логики не совпадают друг с другом.

Таким образом, мы получаем проблему несовпадения ожиданий трех сторон:

1. Компания ожидает: После испытательного срока сотрудник должен быть полностью автономным.

2. Сотрудник ожидает от себя: Раз я прошел испытательный, я должен всё знать.

3. Коллеги ожидают: Человек прошел испытательный – значит, уже не новичок, хватит спрашивать.

Никто не говорит вслух, что реальная адаптация занимает 6 месяцев, а испытательный срок – формальная процедура для оценки базовых компетенций.

Прикинем масштаб проблемы?

Для пример возьмем компанию из 50 человек, которая нанимает 10 сотрудников в год:

Прямые потери на вопросы:

• 40-50 вопросов × 10 минут = 7.5 часов на одного новичка;

• 10 новичков × 7.5 часов = 75 часов;

• 75 часов × 2000₽ (стоимость часа топ-специалиста, с налогами конечно) = 150 000₽

Не забудем и про непрямые потери:

• Замедление работы менторов (переключение контекста);

• Ошибки новичков из-за незнания тонкостей;

• Стресс команды от постоянных вопросов;

• Текучка лучших кандидатов на 4-6 месяце;

• Повторный найм и адаптация.

Совокупные потери легко достигают 500 000 - 1 000 000₽ ежегодно.

Проблема "вольностей ментора" при масштабе

Евгений, специалист по адаптации из крупного ритейла, рассказывает:

У нас поток 1000-1500 новичков в год. Когда менторы начинают обучать, они уходят от своих прямых обязанностей. Их продуктивность падает на 30-50%. Плюс каждый ментор добавляет свою вольность – один учит так, другой иначе. От этого стандарты плавают.

При масштабе проблема усиливается:

• Менторы физически не успевают качественно обучать;

• Каждый учит "как привык", а не "как правильно";

• Стандарты размываются;

• Новички получают противоречивую информацию;

Что делать: три уровня решения

Уровень 1: Разделить должностную и рабочие инструкции

Должностная инструкция – для HR и юристов:

"Менеджер обязан обрабатывать заявки клиентов"

Рабочая инструкция – для сотрудника:

Обработка заявки с сайта (5-7 минут):

1. Открой CRM → раздел "Заявки"

2. Кликни на имя клиента → проверь данные

3. Кнопка "Позвонить" → используй скрипт из папки "Шаблоны"

4. После звонка: заполни "Результат" → поставь задачу

Рабочие инструкции отвечают на конкретные вопросы, которые задают новички.

Как создавать:

1. Опросите последних трех новых сотрудников: какие 10 вопросов вы задавали чаще всего?

2. Создайте инструкции, отвечающие на эти вопросы;

3. Передайте следующему новичку;

4. Засеките: сколько вопросов он задал?

Цель: сократить количество вопросов с 40-50 до 5-10 в первый месяц.

Уровень 2: Пересмотреть ожидания

Сделайте явными сроки адаптации:

В день выхода на работу скажите новичку:

Формально испытательный срок 3 месяца – это для юридической оценки базовых компетенций. Но реально до полной автономности у нас 6 месяцев. Первые 3 месяца ты много спрашиваешь – это нормально. Месяцы 4-6 ты спрашиваешь реже, но всё еще учишься. После 6 месяцев ты работаешь полностью самостоятельно.

Эффект:

• Новичок понимает, что вопросы после испытательного – норма;

• Коллеги знают, что человек еще учится;

• Снимается чувство некомпетентности.

Уровень 3: Измерять прогресс адаптации

Анна делится:

Мы отслеживаем: сколько вопросов задает новичок каждую неделю. Если к концу третьего месяца число вопросов не падает – что-то не так с обучением или с человеком. Если падает плавно – всё идет по ��лану.

Простая метрика прогресса:

• Месяц 1: 40-50 вопросов – норма;

• Месяц 2: 25-30 вопросов – норма;

• Месяц 3: 15-20 вопросов – норма;

• Месяц 4-5: 5-10 вопросов – норма;

• Месяц 6: 0-5 вопросов – полная автономность.

Если график не снижается – проблема либо в качестве обучения, либо в кандидате.

Когда это не работает

Эти решения не помогут, если:

1. Процессы нестабильны Если правила меняются каждую неделю, никакие инструкции не спасут.

2. Культура "здесь так не принято". Если в компании не принято работать по документации, внедрение будет болезненным.

3. Нет ресурса на создание инструкций. На 10-12 базовых инструкций нужна неделя работы. Если времени нет – не получится.

4. Креативные процессы. Сложные переговоры, креатив, стратегия – этому учит только опыт и ментор, не инструкции.

Главное

Компании оценивают сотрудников через 3 месяца (испытательный срок), но реальная адаптация занимает 6 месяцев.

Этот разрыв создает три иллюзии:

1. Должностная инструкция = готовность к работе;

2. Прохождение испытательного = полная компетентность;

3. После испытательного вопросы = некомпетентность.

Лучшие кандидаты с высокими стандартами к себе увольняются на 4-6 месяце с чувством неспособности. Средние – остаются.

И так, мои рекомендации такие:

1. Разделяйте должностные и рабочие инструкции, да, рабочие инструкции должны быть обязательно;

2. Устанавливайте явные ожидания по срокам адаптации, например в 6 месяцев, 3 реально мало;

3. Измеряйте прогресс через количество вопросов, да это потребует определенной культуры, но оно того стоит.

Создание 10-12 качественных рабочих инструкций занимает неделю. Не создавать их стоит сотни часов работы топ-специалистов ежегодно и потерю лучших кандидатов, выбирать вам.

После того как ко мне пришло несколько знакомых со словами "Это про меня", "Я читаю и узнаю себя", "Часто бывало когда хотел уволиться после испытательного" решил, что неплохо было бы регулярно делиться подобным материалом и раскрывать темы адаптации, он-бординга, оптимизации процессов в своём телеграм канале, если вам интересно и вы также узнаете себя в этих строках – Заходите буду рад