В эпоху стремительной цифровизации, когда виртуальный мир становится неотъемлемой частью нашей жизни, роль IT-специалистов возрастает многократно. Особенно это касается компаний, которые активно внедряют цифровые решения, делая жизнь своих клиентов комфортнее и доступнее. Но кто же стоит во главе этого процесса? Кто отвечает за бесперебойную работу платформы, внедрение новых технологий и развитие цифрового сервиса? В этой статье я расскажу о роли IT Area Lead в Домклик, о том, какими навыками должен обладать этот человек и с какими вызовами он сталкивается каждый день.

Кто такой ITAL?

Позиция ITAL в Домклик похожа на позицию Team Lead во многих компаниях, но с рядом отличий (больше обязанностей). В стандартном случае Team Lead отвечает за организацию работы команды разработчиков (или нескольких команд), помогает управлять проектами и распределять задачи, а также мотивировать и развивать сотрудников. В Домклик ITAL в дополнение к вышеперечисленным обязанностям (на одного ИТ лида приходится от 2 до 5 команд, в среднем от 10 до 30 человек в подчинении) занимается архитектурными вопросами по своей группе сервисов, а также сильнее сосредоточен на межкомандной работе и значительно погружён в бизнес-процессы.

IT Area Lead подчиняется viceCTO (viceCTO ориентирован на стратегическое управление и развитие определённой области в компании, управляет несколькими ITAL'ами), который в свою очередь подчиняется CTO (Chief Technology officer — технический директор, высший технический руководитель в компании).

Давайте рассмотрим все зоны ответственности подробнее.

Стабильная работа и развитие подконтрольных сервисов

Лицо нашей работы и показатель качества выстроенных процессов — стабильно работающие сервисы. Домклик продолжает развиваться в «режиме стартапа» и ежедневно огромное количество команд публикует значительное количество релизов и исправлений (некоторые команды «выкатывают» релизы и исправления чаще двух раз в день, за исключением священной пятницы).

Для того, чтобы количество девяток в SLA не уменьшалось, необходимо в каждой команде внедрить следующие пункты:

• Мониторинг доступности сервисов. О любых проблемах группа сопровождения и команда разработки должны узнавать раньше значительной части пользователей. В случае инцидента в рабочее время назначенная команда должна отложить фичи и в приоритете заняться разбором проблемы. А в нерабочее время это сделает заранее назначенный и обученный дежурный по сервису.

• Регулярный разбор после случившихся инцидентов (Postmortem), выработка и внедрение системных мер (в Домклике инциденты разбираются еженедельно).

• Оперативное закрытие критических уязвимостей (выявленных через автоматизированные сканеры или при пентесте) и багов.

• Следование архитектурным стандартам компании (часть из них предписывают подключение сервисов к отказоустойчивым инфраструктурным решениям).

Для итеративного развития сервисов крайне желательно внедрить следующие практики:

• Ведение документации. Например, Swagger для внешних потребителей сервиса и docstring/wiki для новых разработчиков команды.

• Постоянный обмен знаниями внутри команды для понимания связей между сервисами, а также клиентских путей, и уменьшения bus factor внутри команды.

Полный HR-цикл

HR-цикл позволяет систематизировать работу с персоналом и внедрять эффективные процессы найма, обучения, мотивации и управления. Полный цикл, выполняемый IT-лидером в Домклике, можно разбить на следующие этапы:

• Заведение заявки на подбор и первичный отбор кандидатов.

• Проведение собеседований, лично или через своих подчинённых.

• Финальное согласование условий найма для выставления предложения.

• Адаптация в первый дни, а также помощь в получении оборудования, ПО и доступов. В Домклике при очном найме все эти пункты выполняются в день найма.

• Выставление целей на испытательный срок, их контроль и принятие решения о прохождении.

• Проведение встреч «один на один», в рамках которых выстраивается карьерный диалог с подчинённым и находятся точки роста.

• Ежеквартальная оценка результативности и ценностей подчинённых.

• Повышение сотрудников как в доходе, так и в должности.

• Ротация инженера в другие команды либо расставание с ним, если для сотрудника пришла пора двигаться дальше за новым опытом.

При формировании новых команд HR-функция отнимает много времени, но после полугода-года работы команды и достижения ею определённой зрелости это перестаёт отнимать много ресурсов на поддержку, что позволяет ITAL'у увеличить количество подчинённых и команд.

Сопровождение бизнеса

Роль IT‑лидера выходит за рамки простого технического обслуживания и включает в себя глубокое понимание бизнес‑процессов и целей, а также требует умения эффективно взаимодействовать с бизнес-специалистами. Если ITAL'а подключают к обсуждению важных задач, то ожидается, что он как инженер с большим техническим опытом поможет найти наиболее дешёвые пути разработки (без потери качества). Благодаря хорошему пониманию циклов разработки в разных командах опытный IT-лидер просчитает наперёд все очевидные сложности, продумает, какие работы можно вести параллельно разными группами разработки и заблаговременно запланирует прохождение обязательных шагов — выход на архитектурный комитет, прохождение КБ проверок и т. д. При обсуждении задач ITAL, при необходимости, объясняет сложные технические термины и архитектурные подходы простым языком. Для определения примерной «стоимости» крупной доработки IT-руководитель оценивает в человеко-днях затраты на разработку (пользуясь ранее описанной методикой).

Как вырасти в ITAL'а?

Путь становления IT-руководителем у каждого специалиста уникален. Но есть общие черты. Помимо самых очевидных моментов (изучение технической области и развития социальных навыков) надо:

• Быть готовым к несправедливостям этого мира — IT-лид часто все негативные моменты забирает на себя, донося до подчинённых лишь суть задачи.

• В любой стрессовой ситуации транслировать спокойствие и предсказуемость.

• Стараться помочь как можно большему числу контрагентов. Это позволяет получить разносторонний опыт, а также наладить устойчивые межкомандные связи.

• При конфликте интересов необходимо принимать решение, руководствуясь благом компании в целом, даже если это идёт вразрез с интересами команды.

Как растить ITAL'ов?

Потребность в IT-руководителях в нашей отрасли крайне высока, поэтому при любой благоприятной ситуации необходимо формировать кадровый резерв. Если при проведении карьерного диалога вы услышали от своего подчинённого желание вырасти в IT-лидера, то необходимо помочь подготовиться к этой роли с помощью следующих шагов:

• Ведение «под ключ» средних и крупных межкомандных проектов. Делегируя ответственность, вы позволяете подчинённому проявить себя. Контролировать ход проекта и помогать своим опытом при принятии ключевых решений можно в рамках регулярных синков.

• Если ваш потенциальный преемник уже находится на позиции техлида, то имеет смысл регулярно обсуждать с ним развитие и повышение членов вверенной ему команды. Это позволит погрузиться в people management и научиться управлять ограниченным ресурсом компании.

• При выходе в отпуск оставьте своего преемника «за главного». По количеству нерешённых вопросов вы поймёте степень готовности кандидата и наметите дальнейший вектор развития.

Если же ваш «падаван» дорос до нужного уровня, то он может дождаться вашего повышения и занять освободившееся место, либо перейти на роль руководителя в другие команды (при наличии таких вакансий).

Заключение

Работа ITAL'ом в Домклике — это не просто профессия, а миссия. Это возможность использовать свои знания и опыт, чтобы сделать этот мир лучше, влияя на большее число процессов и, в конечном счёте, делая добро чужими руками. Развивая инфраструктуру Домклика, IT Area Lead помогает миллионам людей в России получить удобные цифровые сервисы в сфере недвижимости, при этом строя свой собственный путь к счастью и благополучию.