Формальная оценка результативности работы (performance appraisal) — широко распространенное, очень дорогостоящее и контрпродуктивное действие. Обычно оно проводится с добрыми намерениями по управлению и улучшению результативности отдельных сотрудников с целью повысить общую организационную эффективность, результативность и продуктивность. К сожалению, часто оно не приносит ожидаемой пользы. В данной статье исследуется, почему формальная служебная оценка результативности и привязанное к этому вознаграждение не достигают своих целей, какие есть компоненты программы управления эффективностью организации, а также почему их следует отменить в таком виде.

Автор перевода: Сергей Жихарев, руководитель Блока ИТ-развития инвестиционного бизнеса РСХБ-Интех.

Автор оригинальной статьи: Тодд Грабб, доцент Бизнес-колледжа Соррелла Университета Трои. Контакт: tgrubb@troy.edu.

ВВЕДЕНИЕ

«Людям нужно платить за их работу. Лучшие работники должны получать больше. Худшим работникам придется платить меньше. Вот что такое Америка... Америка — это меритократия», — Роберт Д. Бен; Производительность, люди и оплата.

Существует два широко распространенных в Америке убеждения. Во‑первых, заработная плата человека должна напрямую отражать его результативность и внесенный вклад, а во‑вторых, что деньги мотивируют повышение результативности. Многие организации действуют в соответствии с этими убеждениями, привязывая индивидуальное повышение заработной платы к своим метрикам результативности после регулярной ежегодной процедуры оценки. Однако оказывается, что, несмотря на благородную цель, способ ее достижения вызывает распространенные трудности.

«Регулярная процедура оценки результативности (performance review) поддерживает краткосрочную результативность, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разрушает командную работу, питает соперничество и бюрократию. Это оставляет людей ожесточенными, раздавленными, измученными, опустошенными, унылыми, чувствующими себя неполноценными, в некоторой степени даже подавленными, не готовыми работать в течение нескольких недель после получения оценки и не способными понять, почему они хуже. Это несправедливо, поскольку присваивает людям в группе различия, которые вызваны рабочей системой», — В. Эдвардс Деминг; Выход из кризиса.

Кажется, что оценку результативности ненавидят как сотрудники, так и руководители. Они интуитивно понимают, что это продолжающаяся игра «давай притворимся» (Grubb, 1999). Два приведенных выше утверждения стали почвой для этой статьи. В ней будут рассмотрены противоречия и изучена ценность performance review для мотивации американского рабочего сегодня.

Люди нанимаются для получения желаемых результатов. После отбора сотрудников оценка результативности, вероятно, является самым мощным средством, которым располагают менеджеры по трудоустройству для достижения целей компании. Это лежит в основе отношений между руководителем и сотрудником. Такая оценка широко принята и используется, несмотря на явные доказательства того, что она обычно контрпродуктивна. В этой статье подробно исследуется оценка эффективности: что это такое, цели ее проведения, влияние на формирование поведения сотрудников, последствия, а также возможные альтернативы.

Цель этой статьи — побудить читателя критически проанализировать: широко распространенные предположения и убеждения, лежащие в основе оценки, и типичное использование и процесс performance review, а также уместность и актуальность в конкретных организациях. По характеру использования оценки во многих компаниях можно сделать вывод, что она и связанное с ней вознаграждение служат скорее для наказания и демотивации сотрудников, чем для их положительной мотивации (Кон, 1993).

Оценка результативности и управление результативностью — это разные вещи. Управление — это создание целой системы (обстановки, рабочей среды и культуры), объединяющей все основные факторы, чтобы все люди могли работать слаженно и скоординировано в меру своих способностей. Оценка результативности гораздо более ограничена. Это процесс анализа работы отдельных сотрудников и того, как они могут улучшить свою работу и внести свой вклад в общую производительность организации.

Компании платят работникам за их компетентность в выполнении действий в общих интересах организации, поэтому организации заинтересованы в наращивании человеческого и социального капиталов. Человеческий капитал можно определить как «продуктивный потенциал знаний и действий человека», а «социальный капитал — потенциал, возникающий в результате прочных отношений, доброй воли, доверия и совместных усилий». (Крейтнер и Киницки, 2007 г.)

Служебная аттестация предназначена для привлечения, согласования и объединения индивидуальных и групповых усилий с целью постоянного улучшения выполнения общей миссии компании. Она обеспечивает основу для выявления и исправления различий в производительности в результатах работы. Она также может служить основой для: вознаграждения за результативность, обучения и развития карьеры, продвижение по службе и назначение на новую должность, признания и премирования, дисциплинарных взысканий и определения критериев отбора. Успех оценки зависит прежде всего от выбранной системы и критериев, культуры и фактической степени «вовлеченности» сотрудников в свою работу. (Вэнс, 2006)

Некоторые считают, что оценка рабочей продуктивности обычно направляет внимание не на те приоритеты, временные затраты и проводится не должным способом, в результате чего приводит к увеличению затрат и снижению эффективности и продуктивности организации.

1. Неправильные вещи: 

   1. (1) «оплата за результативность», основанная на индивидуальной оценке производительности и эффективности, а не на групповой координации, организационной результативности и пользы (Керр, 1995; Кон, 1993); 

   2. (2) индивидуальные слабости, а не вся комбинация сильных и слабых сторон человека и его вклада в команду и организацию (Buckingham, 2005).

2. Неподходящее время — это запланированные периодические промежутки времени (например, годовщина), а не длительный промежуток времени или время завершение конкретного проекта (Ли, 2006).

1. Неправильный способ — это супервизионное суждение с использованием стандартной формы и критериев, а не взаимное вовлечение вместе с сотрудником в его обучение для повышения результативности и вклада в общее дело (Lee, 2006).

Кроме того, оценка результативности предполагает бихевиористский взгляд на внешнюю мотивацию, т. е. веру в то, что внешний рефлекс (мотивация денег) будет заставлять работников совершенствоваться, чтобы получить это вознаграждение. Более того, предполагает, что, если вы всего лишь укажите сотрудникам на ошибки в их работе, они захотят самостоятельно исправить свою работу, чтобы получить больше денег и признания или даже продвижения по службе. Работодатель принимает идею о том, что люди хотят, чтобы их подкупили и держали в заложниках и игнорирует влияние внутренней мотивации — идеи о том, что сотрудники в конечном итоге хотят чувствовать себя хорошо на рабочем месте; они хотят учиться, расти и совершенствовать свое ремесло, что обычно также означает уровень уважение (Herzberg, 1968). Внешняя мотивация, создаваемая посредством оплаты за результативность может даже снизить внутреннюю мотивацию и интерес к выполнению самой работы (Джеймс, 2003).

В своей статье «Почему планы стимулирования не могут работать» Алфи Кон отмечает, что «Стимулы — разновидность того, что психологи называют внешними мотиваторами. Они не меняют установок, лежащих в основе нашего поведения и не создают устойчивой приверженности каким‑либо ценностям или действиям. Скорее, стимулы просто временно меняют то, что мы делаем» (1993). Далее он говорит, что исследования показывают, что люди, которые не ожидают получения вознаграждения, работают лучше, чем те, кто нацелены его получить. Награды дают только временный стимул к работе, а не обязательства всегда поддерживать высокий уровень.

Есть старая английская поговорка: «lead people, manage things» — «веди за собой людей и управляй делами». Основная цель лидерства — заставить людей работать вместе на систематической основе. Подобно дирижерам или джазовым ансамблям, лидеры координируют таланты и действия различных исполнителей для достижения желаемого результата. Сегодняшняя динамично меняющаяся среда усложняет и без того непростую работу по руководству людьми. Так же, как в джазовой группе, у которой нет полностью написанных нот для музыкального произведения и результат не известен до тех пор, пока концерт не будет отыгран,, иногда желаемый результат не может быть известен до самого конца. Это разрушает традиционные подходы к управлению, которые предполагают известную цель.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Типичный подход к осуществлению оценки результативности заключается в четком определении того, что влечет за собой работа (т. е. должностных обязанностей), и установлении схемы измерения того, «насколько хорошо» эти обязанности выполняются (т. е. стандартов результативности). Возможно, в основе управления эффективностью и оценки лежит старая поговорка: «Что измеряется, то и делается». Конечно, «измерение» имеет важное значение. Чтобы разработать стандарты измерения, организации обычно проводят анализ работы для определения ключевых задач, обязанностей и функций каждого сотрудника. Затем для каждой должностной задачи/обязанности/функции устанавливаются четкие измеримые стандарты результативности (например, количество, качество, сроки и т. д.) для «удовлетворительной» эффективности, обычно основанные на прошлом опыте, отраслевых стандартах или корпоративных целях. Это устанавливает базовую линию, относительно которой отдельные сотрудники могут либо «соответствовать», «превышать» или «не дотягивать» до желаемого уровня продуктивности. Эта информация и стандарты результативности затем четко доводятся до каждого сотрудника, чтобы он точно знал, что от него ожидают.

Практически все программы оценки результативности имеют следующие характеристики:

1. Сторонняя оценка. Индивидуальная фактическая производительность труда, поведение, производительность или черты характера каждого сотрудника сравниваются со стандартами результативности кем‑то, кроме самого сотрудника.

2. Узкий конкретный период времени. Рейтинги, суждения и оценки сотрудников относятся к конкретному периоду времени (обычно ежеквартально и/или ежегодно), а не к конкретному рабочему продукту или проекту.

3. Стандартизация. Этот процесс систематически применяется ко всем сотрудникам или классу сотрудников.

4. Обязательность. Обычно этот процесс является обязательным, хотя некоторые руководители высшего звена могут быть исключением.

5. Документированность. Результаты рейтингов, суждений или оценок записываются и сохраняются кем‑то в организации, кроме рейтингуемого сотрудника.

Более того, в 1970-х годах суды США решили, что служебная оценка результативности (performance review) является разновидностью «тестов» и поэтому на нее распространяются требования Единых руководящих принципов по отбору сотрудников Комиссии по равным возможностям трудоустройства США (Glover, 1996).

В итоге, можно сказать, что служебная оценка результативности — это рациональный, формализованный, законный «тест», использующий наблюдение и суждение. Он систематически анализирует производительность работы каждого сотрудника за определенный период (например, один год), оценивает ее и записывает для дальнейшего использования.

ЦЕЛИ ОЦЕНКИ: ЗАЧЕМ ЭТО ДЕЛАТЬ?

В поддержку оценки приводятся как минимум четыре причины: содействие организационной эффективности и результативности; повышение производительности и удовлетворенности отдельных сотрудников; упрощение административной обработки; обеспечение того, чтобы руководство сохраняло контроль над поведением и отношением сотрудников (см. Рисунок 1 ниже, «Некоторые цели оценки»).

Другими словами, оценка эффективности осуществляется: 

• С целью вписать людей в систему. Сотрудники организованы так, чтобы вписаться в «производственную машину». Люди рассматриваются как «продолжение организационной структуры и механизма производства товаров и услуг. Каждый должен играть отведенную ему роль, чтобы компания функционировала так, как предписано топ-менеджерами.

• Для контроля результативности. По сути, руководство действительно не доверяет способности или готовности сотрудников выполнять возложенные на них обязанности без предоставления им четкого описания работы и стандартов результативности, а значит привлечения их к ответственности за производительность с очевидными последствиями. Специализация большого через малое соответствует нашему рациональному мышлению, нашему «логическому инженерному» подходу к управлению.

• Традиционность подхода. Это «научная организация труда» (scientific management), мышление индустриальной эпохи, продвигаемое Фредериком Тейлором (1911). Даже когда кто-то в частном порядке видит его недостаточную глубину и высокие финансовые и психологические издержки, он очень неохотно оспаривает его использование публично, несмотря на его широкое признание и политику компании.

• Доверие людей. Людей приучили верить, что оценка эффективности работает и является лучшим способом управления людьми. Служебная аттестация очень логична, рациональна и разумна; как можно не поверить, что это полезно?

Рисунок 1. Некоторые цели оценки

Широко распространено мнение, что обратная связь и обучение сотрудников являются эффективными инструментами повышения эффективности работы и что эти функции входят в компетенцию руководителя. Оценка результативности в большей степени является инструментом социального контроля, так как немногие люди обладают навыками и ресурсами, чтобы быть эффективными коучами. Кроме того, люди все равно услышат то, что хотят услышать и склонны слушать из оборонительной позиции (defensive listeners), считая остальное «белым шумом». Более того, люди обычно приписывают выявленные недостатки результативности другим причинам, находящимся вне их контроля или ответственности.

К сожалению, большинство систем оценки результативности глубоко ошибочны, вызывают негатив у работников, ставя их в оборонительную позицию, что, в свою очередь, часто приводит к противоположным ожидаемым результатам. Лучшее, к чему приводят эти тесты, — это поддержание статуса‑кво, поскольку они ограничивают потенциальные улучшения; аттестации стимулируют работать на проверку, а не на результат (проще говоря, повышение качества работы — TQM) (Crosby, 1984; Deming, 1994; Juran, 1993). Поскольку они направлены на то, чтобы люди соответствовали установленной производственной системе, они служат барьерами на пути к совершенствованию, препятствуя творческому мышлению и эффективному исследованию (Cooperrider, 1995; Watkins and Mohr, 2001).

Рисунок 2. Некоторые предположения и факты оценки результативности 

*(Коэнс и Дженкинс, 2002, стр. 232.)

Использование одного инструмента (оценки результативности) для выполнения многих функций на самом деле вызывает проблемы, по крайней мере, на двух уровнях: на уровне выполнения работы, когда к описанию деятельности часто добавляются многие задачи, чтобы гарантировать, что они будут выполнены, и на уровне результатов ранжирования эффективности труда, поскольку индивидуальная оценка часто искажается, чтобы служить целям повышения заработной платы или премий, права на обучение или продвижение по службе, определения человека для увольнения, поддержания хороших отношений и т. д. Есть пословица: » Дайте ребенку молоток, и все потребуется позабивать» («Give a kid a hammer and everything needs pounding.»). Очень полезный инструмент для одной цели используется для многих непредусмотренных задач и приводит к плохому и даже вредоносному результату. Другая максима «за двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь» также предполагает, что одновременно можно хорошо выполнять только одну цель.

Фицджеральд (1971) утверждает, что общепринятая теория мотивации, включая оценку результативности, не работает. Было бы гораздо лучше сосредоточиться на разработке высокопроизводительных организационных систем, соответствующих технологии и миссии организации. То есть сосредоточьтесь на структуре и культуре организации, а не на эффективности работы отдельных сотрудников. Другими словами, повысьте производительность Системы.

ПРОБЛЕМЫ С ОЦЕНКОЙ РАБОТЫ

Некоторые дополнительные проблемы, связанные с оценкой эффективности, представлены ниже. К ним относятся: проблема определения результативности; трудность измерения; конфликты, присущие оценкам; оплата как инструмент мотивации и ценность оценки.

 Определение результативности

Мало кто станет утверждать, что платить за результаты работы не надо, однако верно и то, что индивидуальную производительность и вклад невозможно точно определить и измерить, что вызывает значительное недовольство и неправильно направленные усилия со стороны сотрудников. Ключевое ошибочное предположение заключается в том, что процесс оценки может объективно, надежно и справедливо оценить индивидуальную результативность. В действительности процессы оценки во многом субъективны и предвзяты (Behn, 2003).

1. Объективность. Оценка эффективности должна быть объективна. Он предполагает, что рациональная, научная методология измерения даст объективные, действительные и надежные результаты. Однако исследователи давно признали, что «наблюдатель» (руководитель) не может быть независимым от «наблюдаемых явлений» (поведения сотрудника); они скорее взаимозависимы. Другими словами, как и любой ученый-исследователь, руководитель выдвигает гипотезу («вероятно верное утверждение»), а затем проверяет ее, наблюдая за рабочим поведением (производительностью) сотрудника путем (выборочно, а не случайным образом) выборки результатов его/ее работы и сравнения с интерпретацией руководителями критериев измерения (стандартов выполнения задач). Подобно тому, как «рыба находит воду последней», руководитель не учитывает ситуационные факторы, одновременно действующие при оценке работы сотрудников (такие, как культура организации, межличностные отношения, прошлый опыт, ролевые ожидания, понимание «трудового договора» и т. д.). Таким образом, даже в научных исследованиях «наблюдатели» лично влияют на результаты, определяя гипотезу в поиске доказательств, и статистический анализ, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу. Нет такого понятия, как «объективность» — это скорее идеализированное понятие.

2. Селективность. «Что вы измеряете и определяет — это то, что вы получаете! Это точно то, чего вы хотите?» Подобно любому исследовательскому проекту, именно выбранные гипотеза и переменные (как и те переменные, которые игнорируются) и определяют результаты, которые будут получены. Часто в оценке результативности выбирается лишь одно измерение в надежде, что будут достигнуты и другие ожидаемые результаты (некоторые примеры см. Kerr, 1995).

3. Инструментарий. Конечно, организации стараются получить четкие, объективные измерение эффективности индивидуальной деятельности, проще говоря «результатов». Однако обычно, признавая, что каждый подход к измерениям имеет свои преимущества и недостатки, организации останавливаются на субъективных показателях индивидуальной результативности, используя такие инструменты, как: графические рейтинговые шкалы; поведенческие рейтинговые шкалы (BARS); шкалы поведенческого наблюдения (BOS); личностные черты сотрудника и его компетенции; комплекс мер наблюдения или некоторые сопоставимые инструменты. С помощью этих инструментов выводится некая форма «рейтинга» — это может быть числовой балл или процент, категория (например, «Выдающийся», «Ценный вкладчик», «Требуется улучшение» и т. д.) или описательная сводная оценка. Во всех случаях рейтинг является в лучшем случае субъективной и частичной оценкой индивидуальных результатов работы на основе конкретных установленных критериев.

4. Причина-следствие. Как правило, оценка эффективности основана на предположении, что именно производительность отдельного сотрудника влияет на общие результаты и результаты компании. Таким образом, оценка результативности пытается измерить производительность отдельного сотрудника и «мотивировать» более высокую производительность с помощью вознаграждения. Реальность учит, что именно давление системы как стимулирует, так и ограничивает индивидуальную эффективность. Именно из-за системных ограничений производительность работника может быть сильно уменьшена, несмотря все «стимулы».

5. Отделение зерен от плевел. Основополагающее предположение, лежащее в основе оценки результативности, заключается в том, что оценщики не могут адекватно отделить результативность самого человека или, по крайней мере, степень его результативности от ситуационных ограничений системы. Скорее:

   1. Система оказывает наибольшее влияние на индивидуальную производительность, поэтому сложно определить конкретный уровень вклада того или иного человека. Большая часть работы является продуктом группы людей, работающих в системе взаимозависимых процессов, которые постоянно меняются, и отражает сотрудничество всех людей и процессов. Определить конкретный вклад какого-либо отдельного сотрудника практически невозможно. Сосредоточив внимание на оценке только индивидуального вклада, игнорируется влияние системы и подрываются принципы командной работы.

   2. В любой конкретной системе индивидуальная производительность распределяется в виде колоколообразной кривой, при этом любая группа тщательно отобранных сотрудников попадает в нормальный диапазон (например, одно или два стандартных отклонения от среднего значения). Лишь очень немногие люди (около 2%), показавшие исключительно хорошие или плохие результаты, могут быть отличимы от других. Для определения этого может потребоваться несколько лет.

Иллюстрация

Использование общественной дорожно‑транспортной системы в качестве простой аналогии: эффективность движения транспортных средств (организационные результаты) зависит, прежде всего, от: функционирования дорожной системы — как она расположена и обслуживается; организации сигналов светофора и время их работы; профессиональности водителей; принципов лицензирования водительских прав; поведения водителей при соблюдении ограничений скорости и правил и т. д. (т. е. социотехническая система); уровня сотрудничества водителей в соблюдении системы и их вежливость в общении с другими (т. е. гражданское поведение в организации — OCB). Конечно, могут встретиться препятствия или внешние факторы, как строительство дорог, аварии, погодные условия и чрезвычайные ситуации могут временно нарушить эффективность транспортного потока.

Теперь, если цель состоит в том, чтобы повысить общую эффективность транспортного потока в целом, если мы создадим систему поощрения и наказания отдельных водителей, которые регулярно «совершают аварии» или «не выполняют» норму «время в пути до места назначения». Вместо изменения системы мы будем на индивидуальном уровне вводить многие из таких же рискованных индивидуальных стратегий, ведущих к превышение скорости, отклонениям от правил, споры с сотрудниками полиции (оценщиками). Самое главное, это приводит к общему замедлению потока транспортных средств в системе, увеличению количества аварий и агрессии на дорогах и повышению уровня стресса. Таким образом, для улучшения общих организационных результатов имеет гораздо больше смысла сосредоточиться на оптимизации системы и OCB (через изменение организационной культуры), чем идти путем создания конкурентной индивидуальной программы выступлений. Например, несколько лет назад в новостях говорилось, что Водители‑экспедиторы по доставке пиццы часто попадали в автомобильные аварии, потому что их вознаграждали за быстрые доставка пиццы клиентам (Людвиг и Геллер, 2001). Тем самым, компании‑пиццерии поощряют рискованное вождение в соответствии с их системой вознаграждения, тем самым увеличивая затраты не только для сотрудников и работодателей, но и для общества в целом.

• Определение и награждение некоторых «победителей» обязательно превращает других в «проигравших». Если процессы отбора, ориентации, приобщения к культуре и обучения в организации правильно «помещают» людей по «своим местам», не должно быть плохих исполнителей с неподходящей квалификацией. Любая плохая работа должна объясняться причинами «не буду делать», а не «не могу сделать» (см. Mager and Pipe, 1984), и тогда это станет системной и управленческой проблемой, а не основой для введения «стимулов к выполнению».

Трудности измерения

Еще одним ключевым допущением является то, что контролирующие оценку результативности органы и оценщики действуют справедливо, объективно и беспристрастно. К сожалению, люди будут пытаться манипулировать рейтингом для получения желаемых результатов, часто с положительными мотивами.

На практике измерение результативности не так объективно и точно, как кажется. Помимо случайных преднамеренных искажений, многие трудности измерения возникают неосознанно, несмотря на самые лучшие намерения их избежать. Примеры включают: персональные стереотипы (например, ожирение, высокий, низкий, религиозный); фаворитизм «люди мне нравятся» (например, «нравлюсь я» или «не нравится я» — см. Schraeder & Simpson, 2006); предвзятость по полу, расе и возрасту (например, «открытость к непохожести», различным характеристикам); ошибка рейтинга (например, ошибка снисходительности, ошибка серьезности, ошибка центральной тенденции и ограничения диапазона, ошибка новизны, фундаментальная ошибка атрибуции или корыстная предвзятость); социальный стиль (May & Gueldenzoph, 2006 ); политические проблемы (такие злоупотребление управленческой политикой или политической точкой зрения со стороны сотрудников — например, «управление впечатлением»); факторы кредитования физических лиц; влияние и общее восприятие других менеджеров (например, репутация); самооценка оценщика (например, щедрый, требовательный); оглашение оценки индивидуально или при всем коллективе.

В лучшем случае оценка результативности не «измеряет» всю личность человека или его/ее общий трудовой вклад, скорее аттестация просто суммирует результаты отдельных индикаторов, используемых в процессе. Руководители не глупы — они знают, что «честная и точная» оценка работы может разрушить моральный дух, поэтому они не всегда «честны».

Лонгенекер, Симмс и Джоя на основании опроса пришли к выводу, что организации являются политическими образованиями; никакие важные решения не принимаются без того, чтобы стороны не действовали в целях защиты собственных интересов (1987). Они говорят: «Таким образом, вполне вероятно, что политические соображения влияют на руководителей, когда они оценивают подчиненных. Политика в этом смысле относится к преднамеренным попыткам людей усилить или защитить свои собственные интересы, когда возможны противоречивые образы действий. Таким образом, политические действия представляют собой источник предвзятости или неточности в оценке сотрудников». Выводы их исследования:

«Точность не является главной заботой практикующего руководителя при оценке подчиненных. Основная проблема заключается в том, как лучше всего использовать процесс оценки для мотивации и вознаграждения сотрудников. Следовательно, настоящими лозунгами являются управленческая осмотрительность и эффективность, а не достоверность. Менеджеры ясно дали понять, что они не допустят, чтобы чрезмерно точные рейтинги создавали для них проблемы. Они попытались использовать процесс оценки в своих интересах.

Проницательный менеджер понимает, что политика в оценке сотрудников никогда не будет полностью подавлена. Говоря откровенно, большинство из нас также признают, что в процессе оценки есть место политике, которая облегчит необходимую свободу действий исполнительной власти. Таким образом, цель состоит не в том, чтобы произвольно и безжалостно попытаться устранить политику, а в том, чтобы эффективно управлять той ролью, которую политика играет в оценке сотрудников. (Лонгенекер, Симмс и Джоя, 1987 г.)»

В обширном анализе оценки результативности Питер Шолтес приходит к выводу, что:

«В конечном счете, традиционная система оценки эффективности больше похожа на лотерею, чем на объективный процесс. Он искажается предвзятостью оценщиков и чаще всего отражает непредсказуемость и нестабильность систем организации. Те, кто продвигает эту деятельность, ошибочно полагают, что они достигают истинного понимания достижений сотрудника. Между тем сотрудники с низким рейтингом, разделяющие это ошибочное мнение, чувствуют уныние и несут незаслуженную личную вину. Те, кто имеет высокий рейтинг и разделяет ту же веру, получают незаслуженную личную похвалу. Многие сотрудники скептически относятся к результатам оценки и еще более скептически относятся к компетентности тех руководителей, которые занимаются такими пустяками. (Шольтес, 1987)»

Поскольку на практике системы оценки результативности обычно не работают так, как «должны», организации просто делают то, что делают люди, когда ожидаемое не происходит, — они стараются больше. В своем вечном стремлении к точности и совершенству измерений компании постоянно внедряют и пересматривают систему оценки результативности, инструменты рейтингования, предоставляемое обучение и административные процессы. Кажется, что каждый раз их обнадеживающие усилия не оправдывают ожиданий. Точность может быть не просто достижимой целью — это может быть неправильная цель.

Конфликты, присущие оценки результативности

Доверие необходимо для здоровых отношений между сотрудниками, эффективной командной работы и организационного успеха. Конфликты, возникающие в системах оценки результативности, имеют тенденцию порождать недоверие среди сотрудников, руководителей и внутри организации. Конфликты возникают на многих уровнях, например:

1. Внутриличностный конфликт сотрудников. Существует конфликт между стремлением человека к личностному росту и желанием утвердить свою самооценку. Люди хотят чувствовать себя хорошо. Они, естественно, стремятся к личному совершенству — к тому, что, по их мнению, будет для них лучше всего. Люди хотят конструктивной обратной связи о своей работе (Lee, 2006). Если обратная связь положительная, это подтверждает их самооценку, подтверждает компетентность и успех. Положительная обратная связь служит укреплению текущих показателей. Если обратная связь неблагоприятна, чтобы минимизировать ее важность, они могут занять оборонительную позицию: не «слышать» это (отрицание); деморализоваться и перекладывать вину на кого‑то другого (например, кто‑то другой не выполнил свою часть работы, система была ошибочной, руководитель неправильно понимает или слишком критичен или предвзятый и др.). Саморазвитие требует открытости и «признания» конструктивной обратной связи, а также готовности экспериментировать и меняться. Однако открытость к критике может противоречить цели получения повышений, премий и продвижения по службе, если они привязаны к рейтингу оценки результативности.

2. Конфликт между сотрудниками. В системе, в которой мало победителей и много проигравших, межличностная конкуренция за ограниченный рейтинг «выдающихся» обязательно снижает сотрудничество и гражданское поведение организации (OCB). Отношения заразительны, поэтому среди сотрудников распространяются конфликты и неполное сотрудничество. (Джеймс, 2003; Бен, 2000 и 2003.)

3. Конфликт между сотрудником и руководителем. Оценка эффективности требует от руководителей одновременного выполнения двух несовместимых ролей — судьи (оценщика) и помощника (разработчика). Руководители хотят поддерживать хорошие отношения со своими сотрудниками; они понимают, что в конечном итоге это зависит от доверия. Они также считают, что должны честно сообщать людям, где они находятся, и помогать им совершенствоваться. Осознание руководством, что критическая обратная связь с сотрудниками может серьезно демотивировать их и нанести удар по самооценке. Таким образом, руководители могут неохотно скрывать негативную информацию от сотрудника, потому что они предпочитают иметь низкопроизводительного работника, а не деморализованного, который затем может распространять недовольство среди других. Особенно, когда считается, что существуют жесткие требования прогрессивной дисциплины, которым необходимо следовать при инициировании каких‑либо неблагоприятных действий против плохого исполнителя. Но если руководители не будут открыты и честны с сотрудниками, они потеряют их доверие. Другие сотрудники обычно знают, когда коллега выполняет работу не в полной мере, и ожидают, что руководитель исправит это. Это представляет собой серьезную дилемму, и руководители часто откладывают подготовку и обсуждение аттестации, чтобы избежать ожидаемых негативных последствий. Или, если оценки подготовлены формально, любые негативные отзывы можно избежать или пропустить мимо ушей со стороны сотрудников. Обе стороны могут вступить в сговор, чтобы избежать сложных вопросов. Сотрудник может подчиниться власти начальника и «принять» негативную обратную связь, но продолжать возмущаться ею. Большинство сотрудников увольняются из‑за недовольства своим руководителем, а не из‑за не случившегося повышения заработной платы. Они ищут лучших условий работы и жизни, возможностей личностного роста и надежных отношений в другом месте. Социальные условия и структура систем оценки результативности, как правило, ориентированы на исправление предполагаемых недостатков в результативности конкретных несоответствий, а не на повышении общих сильных сторон сотрудников, что обычно придает негативный тон обратной связи. Короче говоря, люди хотят разговора, а не оценок (Lee, 2006; Buckingham, 2005 и 1999; Elmhirst, 21 декабря 2006 г.).

4. Конфликт руководителя и руководителя. Оценка эффективности — это инструмент, предназначенный для контроля трудового поведения сотрудников. В нем излагаются ожидания и стандарты удовлетворительного выполнения возложенных на него должностных обязанностей. Он предназначен для того, чтобы относиться к сотрудникам как к части производственного механизма организации. Оно служит заменой лидерского поведения и препятствует ему. Если внутри организациии ожидается, что ее руководители будут вести себя как лидеры, то следует отменить официальную программу оценки результативности (Lebow & Spitzer, 2002).

5. Конфликт между сотрудником и компанией. При использовании оценки результативности организация устанавливает противоречивые цели: 

   1. оценки сотрудников;

   2. развития сотрудников. 

      Чтобы развивать сотрудников, организация хочет, чтобы они были открыты и даже предоставляли негативную информацию о себе, чтобы компания могла помочь улучшить их производительность. Однако, документирование этой информации («ведение учета») по оценке результативности сотрудника может отрицательно повлиять на рейтинг результативности и, следовательно, на любые вознаграждения или продвижение по службе, а значит и на самооценку сотрудников. Типичным результатом является то, что сотрудники неохотно вступают в открытый диалог и раскрывают своим руководителям и организации любые потенциальные слабости, необходимые для достоверной оценки и личного развития. Рейтинги оценки результативности служат для создания конкуренции, а не сотрудничества между сотрудниками, а также для обозначения сотрудников как победителей или проигравших не только для повышения заработной платы, но для возможности проведения обучения, развития и продвижения по службе (Buckingham, 2005). Отношение заразительно. По мере распространения недовольства сотрудников будет расти общий недовольный настрой внутри команды, в следствии чего сотрудники будут покидать организацию, даже несмотря на хороший контроль. Хранение файлов персонала с неблагоприятной информацией, основанной на субъективных и интерпретативных критериях, а не на «неопровержимых» фактах, может привести к тому, что сотрудники начнут подавать иски против организации — потенциально дорогостоящая и затруднительная ситуация (Coens & Jenkins, 2000).

6. Конфликт между руководителем и организацией. Оценка эффективности требует от начальства, чтобы они добивались результатов работы сотрудников посредством контроля и документации, а не посредством настоящего руководства (см. выше). Как руководители, они также оцениваются системой и испытывают многие из тех же конфликтов, что и их подчиненные. Они не любят проводить оценки своих сотрудников и не любят, когда ее менеджеры проводят ее самостоятельно.

7. Оценка на 360 градусов часто рассматривается как лекарство от многих конфликтов и проблем, возникающих при традиционной оценке сверху вниз. К сожалению, при более внимательном рассмотрении использование мультиоценщиков обычно усугубляет конфликты и опасения по поводу достоверности и надежности. (Более подробное обсуждение см. в Elmhirst, 21 декабря 2006 г.; Vinson, 1996.)

8. «Ранжируй и действуй» («rank and yank») — наличие заранее установленной процентной нормы для «лучших» и «худших», которое каждый год вытесняет заранее определенный процент относительно более плохих работников на основании их рейтинга результативности. Это просто усугубляет конфликты, указанные выше, поскольку «нижние» сотрудники должны быть уволены, даже если их работа полностью удовлетворительна.

   Подобная «культура высокой результативности», предполагающая, что «у некоторых это есть, а у некоторых нет», служит усилению конкуренции между отдельными сотрудниками и игровым процессами. Это создает игру с нулевой суммой, которая препятствует сотрудничеству. Крах Enron представляет собой классическую иллюстрацию культуры рангов и рывков. (Novations Group, 2004; Archer North, 2006; Grote & Scallen, 2006; Business Week; 9 января 2006 г.)

Затраты на оценку эффективности

Системы оценки результативности являются дорогостоящими с финансовой точки зрения. Несмотря на то, что по консервативным метрикам, на официальную оценку каждого сотрудника уходит три‑четыре часа в год, их эмоциональное значение и усилия выходят далеко за рамки нескольких рабочих часов, которые отводятся формально. Чем больше целей и задач организация ставит в рамках оценки результативности (например, для связи с оплата труда, продвижением по службе или необходимости дополнительного обучения), тем сильнее ее воздействие и затраты на разработку и администрирование.

«В идеале» рейтинги результативности сотрудников должны располагаться по колоколообразной кривой; с немногими «выдающимися» и малочисленными «неудовлетворительными», а остальные работники распределены между ними.

Однако в реальности почти каждый считает, что он «выше среднего» по большинству параметров — например, по интеллекту, результативности труда и т. д. Поскольку люди ожидают, что их будут считать «выше среднего», большинство руководителей (поскольку они не глупы) склонны оценивать большинство своих подчиненных «выше среднего», чтобы, по крайней мере, сохранить их достоинство, самооценку и мотивацию и избегать конфликтов, вызванный диссонансом. Следовательно, в целом рейтинги результативности завышены — типичное рейтинговое распределение будет включать гораздо больше оценок «отлично» и «выше среднего», чем оценок «удовлетворительно» и «неудовлетворительно» (Glover, 1996).

Более того, в косвенные затраты включаются:

• Поощрение тех, кто устанавливает «безопасные» стандарты, которые гарантированно можно выполнить; нет заинтересованности в улучшении системы.

• Заставляет сотрудников работать в обход систем, а не улучшать их; каждый оказывает давление на систему ради своей личной выгоды, а не стремится улучшить систему ради коллективной выгоды.

• Создание неудачников или циников. Чтобы сохранить самооценку, почти каждый чувствует, что он, возможно, не самый лучший, но «выше среднего». Когда значительное число людей имеет рейтинг «средний» или ниже, они считают, что начальник и система несправедливы. Те, у кого рейтинг минимум «выше среднего», довольны только в том случае, если верят, что начальник и система справедливы. В целом, система создает гораздо больше проигравших, чем победителей.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Кажется, что всякий раз, когда кто‑то предлагает отменить формальную регулярную оценку результативности, другие хотят знать, что делать вместо этого? Кажется, что если что‑то ненужное устраняется, то его необходимо заменить на что‑то другое. Почему? Просто перестань это делать. Оценки эффективности просто не могут сделать то, для чего они призваны. Это слишком амбициозная задача, поэтому устраните все планы и системы оценки результативности, которые оценивают или ранжируют сотрудников. 

Однако, поскольку может быть трудно и неудобно уничтожить то, что было давней частью бизнес‑культуры — встроенные системы очень трудно изменить (Kaplan & Henderson, 2005). Организация может создать исследовательскую группу с представителями всех основных подразделений и уровней для анализа потребностей и культуры организации, а также рекомендации переходных шагов (например, коммуникации, обучения и т. д.) к созданию нового подхода. 

Также могут быть рассмотрены и другие шаги, такие как:

• Разработка программы, в рамках которой руководители и сотрудники договариваются об индивидуальных письменных «рабочих контрактах», «управлении по целям» (MBO), в котором подробно описывается, что каждая сторона будет делать для всей организации. Предлагайте частые обзоры и обсуждения по мере разработки и завершения проектов, и в течение года уделяйте внимание тому, какие усилия и действия предпринимает сотрудник для выполнения соглашения, с какими барьерами или трудностями он сталкивается, как руководитель может помочь работникам (например, предложениями, облегчением контактов, предоставлением оборудования, подтверждением приоритетов и т. д.), чтобы они могли более эффективно выполнять соглашение, и разъяснением того карьерных траекторий каждого. Однако не должно быть индивидуального вознаграждения или бонуса, связанных с результатами проекта, а также не должно быть оценочной записи в постоянном файле в отделе кадров.

Отдельные административные процедуры для каждого из других распространенных видов применения аттестации; например:

Коммуникацию и обратную связь можно улучшить несколькими способами:

• Постоянное обучение руководителей и сотрудников навыкам коучинга, понимания и грамотной коммуникации. Те, кто хочет получить обратную связь, должны научиться запрашивать и предоставлять ее (например, «говорить правду властям»). Обычно вокруг нас существует социальная среда. Людям нужна обратная связь, а не оценка (Lee, 2006).

• Повысьте самоэффективность и мотивацию (Марголис и Маккейб, 2006; Ливингстон, 1969). Взаимно устанавливайте цели обучения, а не результаты, чтобы люди сосредоточили внимание на поиске эффективных стратегий для достижения и поддержания желаемых результатов (seijts & Latham, 2006). Разъясните психологический контракт (Guest & Conway, 2002).

• Признайте, что люди добиваются успеха благодаря своему уникальному сочетанию сильных сторон, несмотря на свои слабости. Поэтому сосредоточьтесь на поиске, развитии и использовании уникальных качеств людей. Сосредоточьтесь на сильных сторонах, а не на слабостях (Buckingham, 2005).

• Уточнение целей, задач и прогресса организации путем открытого публикации их и степеней достижений (по возможности в цифрах), а также индивидуальных достижений. Это помогает сосредоточить внимание на организационных целях и результатах, а также вовлечь всех сотрудников в обучение друг друга (Latham, 2004).

• Создание организационной культуры открытости, честности и справедливости для облегчения хорошего общения.

Коучинг

Несмотря на слабости, успех людей зависит от их уникального индивидуального сочетания сильных сторон и способности применить их мире и рабочей среде. Их успешное поведение — вот что определяет их. Их сильные стороны также способствуют общему успеху — для этого их и нанимают.

Тренируйте сильные стороны сотрудников. Помогите им четко определить и улучшить свои природные навыки. Предлагая изменения и улучшения, не говорите им, что следует делать — лучше общаться так, чтобы держит зеркало перед человеком, чтобы он мог увидеть себя и решить измениться, когда он готов принять свое поведение и его возможные последствия. Сотрудники могут остаться такими, какие они есть, и принять логические последствия — это их решение, даже если оно, с вашей точки зрения, не отвечает интересам бизнеса. Поощряйте и вознаграждайте желаемое поведение через похвалу и не денежное признание. Стимулируйте сотрудников меньше сосредотачиваться на восприятии окружающих их индивидуальной результативности.

Определение квалификации и пригодности отдельных кандидатов для отбора и продвижения по службе должно основываться исключительно на многочисленных суждениях о требованиях (навыках, знаниях, отношениях, культуре) для занимаемой должности, а не на рейтинге результативности отдельного человека. Подходы, помогающие выявить кандидатов, включают: специальные задания, которые содержат ключевые аспекты целевой работы для проверки способностей; использование центров оценки со специально разработанными мероприятиями для проверки способностей; привлечение к оценке внутренних и внешних клиентов; развитие более плоской организации и культуры, менее зависимой от продвижения по службе.

Обучение и развитие должно отражать взаимно согласованные потребности и предпочтения сотрудника, руководителя и организации. Поощряйте каждого брать на себя ответственность за свой рост и развитие; предоставляя доступное обучение и обратную связь по запросу, обеспечивая системы продвижения по службе основанные на четких объективных и субъективных критериях.

«Плохие работники» часто являются компетентными людьми, работающими не на той должности или в неправильной организационной среде. Расскажите руководителям о причинах плохой работы и важности хорошего соответствия сильных сторон, а также о способах работы с людьми, нуждающимися в специальной помощи, и вариантах документирования неприемлемой работы. Убедитесь, что ситуационные факторы не «вызывают» плохую производительность (Mager & Pipe, 1984). Помогите «неуместным» людям найти успех в другом месте.

Неблагоприятные и дисциплинарные меры должны основываться на «корректирующем дисциплинарном» подходе с письменной документацией, специально разработанной для поддержки необходимых корректирующих действий. Помните, что формальные дисциплинарные взыскания подходят за проступки, а не за плохую работу. За проступки используйте корректирующие, а не прогрессивные дисциплинарные взыскания (Campbell et al, 1985; Huberman, 1964 и 1975).

Особое признание выдающихся достижений должно быть отдельно документировано, прежде всего в нематериальной форме, и способствовать внутренней мотивации, т. е. вызывать у человека положительную реакцию. Не используйте награды или особое признание, чтобы попытаться контролировать и манипулировать другими или принуждать сотрудников делать то, что они не стали бы делать по своей воле. Некоторые предложения по распознаванию см. в Spitzer, 1996 и Lawler, 1987; а о технических сотрудниках см. Gomez‑Meija et al, 1990.

Базовая оплата должна быть справедливой и отражать индивидуальную компетентность. Его можно получить из: исследования рынка ставок для занятий и реализации четкой политики организации в области оплаты труда (соответствовать рыночным ставкам, превышать рыночные ставки на X%, превзойти любую конкуренцию); классификацию должностей для каждой профессиональной группы и регламентирование диапазона оплаты труда (т. е. широкополосный диапазон) с четырьмя различными уровнями роста и продвижения на основе компетенций «начального этапа» → «развивающий» → «профессиональный специалист» → «мастер своей отрасли»; ежегодные корректировки заработной платы в зависимости от изменения рыночных ставок, изменений стоимости жизни и т. д.; конкретные индивидуальные повышения заработной платы за сверхурочную работу, опасные обязанности, время дежурства, разница в сменах и т. д. (но НЕ оценка индивидуальной результативности труда; это уже учтено в классификации должностей).

Премии в виде акций компании и/или участие в прибыли должны основываться на общих достижениях команды, чтобы способствовать сотрудничеству работников, гражданскому поведению организации (OCB) и соответствию общим целям и задачам организации (Organ, 1988). Если вы хотите получать «оплату за результат», привяжите ее к индивидуальной сдельной расценке или объему продаж. Важно понимать, что это не оценка результативности, и что конкуренция среди сотрудников может возрастать (таким образом уменьшая OCB).

Льготы служат напоминанием сотрудникам о том, что они являются членами организационного сообщества. На них имеет право каждый член команды независимо от уровня его индивидуальной работы. Пакет льгот зависит от степени, в которой льготы уже предоставляются или требуются правительством; преобладающих стандартов в вашей конкретной отрасли; стандартов, которые необходимы для привлечения и удержания компетентных сотрудников и создания репутации заинтересованный и заботливый работодатель. Предлагаемые льготы могут быть гибкими и включать индивидуальный выбор в отношении профилактики заболеваний, медицинских пособий, выхода на пенсию, выбора образа жизни и т. д.

Сосредоточьтесь на системе. Сделайте постоянное совершенствование повседневной задачей. Вовлекайте сотрудников в сеть сотрудничества, направленную на улучшение систем производства. Крупные достижения в области эффективности и производственные прорывы достигаются в первую очередь за счет усовершенствований систем, от которых выигрывают все. (Кросби, 1984; Деминг, 1994; Джуран, 1993.)

Создайте культуру сообщества, основанную на честном и этичном обращении со всеми сотрудниками и руководителями. Пропагандируйте этику заботы и добросовестной гражданской позиции в обществе. Оценка эффективности представляет собой подход «подталкивания» и контроля. Развивать организационную культуру с помощью методов, которые представляют собой подход «притягивания и расширения возможностей», где менеджеры участвуют в совместном влиянии, а не в контроле. Окружающая среда и система определяют способность человека максимизировать свое поведение и производительность. Продвигать организационную культуру лидерства и коучинга. Сосредоточтесь на развитии людей, а не на использовании людей в качестве инструментов. Создавайте сообщество (Ли, 1971; Букингем и Коффман, 1999).

Обучайте и проводите встречи по укреплению наблюдательной группы для обеспечения общего понимания и согласованности действий. Оценка эффективности смотрит в прошлое, а не в будущее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретически служебная оценка результативности очень привлекательна. Но на практике она не дает запланированных и ожидаемых результатов. Этот инструмент не любят как многие сотрудники, так и менеджеры. Действительно, в этой статье представлены доказательства того, что служебная оценка результативности в том виде, в каком она обычно используется, может снизить производительность, удовлетворенность и вовлеченность работников. Это широко распространенное, дорогостоящее и контрпродуктивное мероприятие. Обычно оно проводится с благими намерениями, чтобы улучшить вклад и мотивацию отдельных сотрудников и, как следствие, общую организационную эффективность, результативность и производительность. К сожалению, это бесполезное занятие, и его следует отменить. Улучшение техно‑ и орг‑ структуры организации и реализация предложенных выше предложений окажутся гораздо более эффективными, чем индивидуальная оценка результативности, в повышении индивидуальной и организационной эффективности.