Добрый день, дорогие друзья. Я Сергей Бондарев, директор по управлению данными и директор по аналитическим решениям в Первой грузовой компании (ПГК). Наша компания активно развивается, что требует от наших команд создавать новые предметные области аналитики, реализовывать трансформационные проекты и создавать новый функционал по обработке данных.

Наша команда растёт и пополняется новыми участниками. Когда команда вырастает из размера «двух пицц», поддержание её прежней управляемости и результативности требует определенных усилий. Несомненно, основой управляемости является соблюдение стандартов, процессов планирования и разработки. Тут можно увлечься, утяжеляя внутренние рабочие процессы до состояния невозможности соблюдения, лично я знаю такие примеры. Но, как известно, сложность рабочих процессов является следствием попыток их взлома и обхода участниками. Поэтому вопрос управляемости можно решить по‑другому: не через требования к процессу, а управляя требованиями к участникам команды. То есть развивать компетенции членов команды, оставив при этом простые и удобные правила работы.

Жизненный цикл сотрудника в команде можно разделить на три этапа:

• подбор и рекрутинг;

• адаптация, развитие и перемещение в компании;

• удержание при уходе.

Зачастую на каждом этапе определяющими являются разные типы компетенций. В найме как правило отдаётся предпочтение кандидатам, демонстрирующим хард скилы, то есть профессиональные навыки. Вертикальный рост определяют софт скилы. При уходе определяющими для удержания критериями обычно являются приобретенные навыки, например, знание конкретной системы, особенно если они уникальные, представленные в единственном числе. Таким образом, руководителю в условиях роста команды необходимо обеспечить управление компетенциями на системном уровне. Процесс управления компетенциями позволяет выстроить понятную для команды логику грейдов и продвижения, избегать сотрудников, представляющих выраженную угрозу командной работе на входе, обеспечить обмен знаниями и «ликвидацию безграмотности» — явления, когда в пределах одного отдела сотрудник не в курсе, чем занимается коллега, сидящий за соседним столом. Поделюсь своим опытом, как это устроено у нас.

В основе системы находится так называемая матрица компетенций. По вертикали матрица компетенций представляет собой весь набор знаний, необходимых для выполнения подразделением своих функций, и составленный по принципу MECE (McKinsey). По горизонтали представлены грейды от специалиста до начальника подразделения. В пересечении указан целевой уровень знаний соответствующей компетенции. Вот как это у нас.

Компетенции представлены в трёх категориях:

Харды. Знание технологии, знание софта, академические знания, но не просто по инструменту, а по конкретной области его применения, используемой в нашем производственном процессе. Например, Оптимизация модели данных приложений Qliksense, процедурные расширения PL/pgSQL, администрирования кластера Postgresql на Patroni, распределения нагрузки по узлам NiFi и прочее.

Софт скилы. Их немало. Но так как их оценка весьма субъективна, я выделил несколько манифестирующих проявлений, которыми должен обладать сотрудник нашего подразделения:

• клиентоориентированность, в случае отсутствия которой коммуникацию сотрудника будет выправлять его руководитель с завидной регулярностью;

• системность мышления, без которой за «адептом эджайла, взламывающим процессы» команда месяцами будет устранять технический долг. У многих из вас наверняка есть подобные примеры;

• ориентация на командный результат (особенно важна).

Приобретенные навыки.Это специфические знания, применимые к организации, и позволяющие выполнять функции. Например, знание логики контрольного механизма нашего хранилища, организации данных BI платформы, общего производственного процесса и артефактов работы смежных отделов департамента.

Для каждой из компетенций закрепляется её лидер — сотрудник, проявляющий экспертные качества. По софт скилам мы взяли существующие корпоративные компетенции для возможности аудируемости оценок со стороны коллег из HR.

Сначала мы хотели использовать единую матрицу для департамента, но из‑за её громоздкости с ней было сложно работать В итоге мы сделали матрицы по отделам.

По составленной матрице мы провели оценку сотрудников и сделали выводы. Во‑первых, мы выявили компетенции, представленные в единственном числе, в то время как функционал с их применением получил заметное развитие и распространение. Во‑вторых, подтвердили факт того, что сотрудники наших команд, заметно превосходя требования по хардам и части софтов, тем не менее довольно слабо ориентируются в происходящим за пределами своей команды. Итог оценки пошел в KPI руководителей по организации кросс‑функционального обучения.

Матрица компетенций является хорошим основанием для пересмотра должности и формирования команды через оценку. Расскажу про собственные принципы организации команды:

• Софты и харды являются одинаково важными. Все должности требуют наличия нужных софтов. Явно несоответствующий требованиям по софтам сотрудник не пройдёт отбор к нам ни с рынка, ни по внутренней ротации. И чем выше позиция, тем доминирующими являются определённые софты.

• Для того чтобы продвигаться вертикально, на роль ведущего специалиста, необходимо либо прокачивать свои харды в основной специализации, либо освоить смежную роль на уровне специалиста. Бизнес‑аналитик, умеющий разрабатывать BI продукты, иногда более результативен, чем два отдельных сотрудника. Главный специалист — это эксперт в своей области компетенций, который может и умеет обучать команду.

• Начальник отдела должен быть как минимум специалистом в одной из ролей команды. Он также должен обладать явно выраженными командообразующими компетенциями. Лично я являюсь сторонником развивать руководителей из числа сотрудников команд. Отдельно оговорюсь, что это всегда индивидуально.

Наша система оценки компетенций хорошо увязывается с корпоративной системой индивидуального плана развития. План развития сотрудника формируется исходя из оценки компетенций сотрудника, которая дает понять зоны роста и подобрать оптимальные инструменты для обучения и развития.

Использование матрицы компетенций даст возможность членам команды прокачать имеющиеся скилы, научиться новому у коллег и в целом улучшить взаимодействие в коллективе. Это исключает ситуацию зависимости работы всей команды от какого‑либо одного участника проекта и дает возможность расти всем специалистам. Пишите в комментариях, есть ли в ваших командах матрицы компетенций.