Посвящается менеджменту одной компании, где я отработал испытательный срок и получил обратную связь — ты слишком хорош для нас.
Где грань между амбициозностью и безумием в проекте? Это вопрос, с которым часто сталкиваются как начинающие, так и опытные руководители проектов. Амбициозные цели могут вдохновлять команды и двигать компанию к новым вершинам, но если эти цели выходят за рамки реальных возможностей и игнорируют объективные ограничения, проект может оказаться под угрозой срыва и стать примером «безумного» управления.
Определение амбициозности в проектной деятельности
Амбициозность — это стремление к высокому уровню достижений, превосходящих стандартные ожидания. В контексте проектного управления это означает постановку целей, которые выходят за пределы текущих возможностей компании, но с правильной стратегией и ресурсами могут быть достигнуты. Амбициозные проекты нацелены на значительные прорывы, создание инноваций и получение конкурентных преимуществ. Они требуют от команды и руководителя максимального вовлечения, ответственности и способности адаптироваться к изменениям.
Амбициозность в проекте можно рассматривать как вызов, который требует:
более высоких стандартов качества;
большего уровня вовлеченности участников;
нестандартных решений;
готовности к рискам.
Например, проекты, связанные с запуском новых технологических продуктов, часто характеризуются амбициозностью. Разработчики стремятся не только удовлетворить текущие потребности клиентов, но и предвидеть будущие запросы рынка, предложив революционные решения.
Однако в погоне за амбициями важно учитывать ресурсы, сроки, бюджет и потенциальные риски. Без этого амбициозность легко может перерасти в безумие — состояние, при котором цели проекта становятся нереалистичными, а их достижение — невозможным без серьезных потерь для компании и команды.
Безумие в проекте: когда амбиции становятся угрозой
Безумие в управлении проектами — это крайняя степень амбициозности, когда стремление достичь чего-то великого выходит за рамки здравого смысла. В таких проектах руководство игнорирует объективные ограничения, такие как бюджет, время и возможности команды. Это может привести к хаосу, срывам сроков, перерасходу средств и, в конечном итоге, к провалу проекта.
Примеры безумных проектов можно найти в истории. Одним из ярких примеров является строительство компании Theranos, которая обещала революцию в медицинских анализах, но в итоге оказалась аферой. Проект был настолько амбициозным, что обещал невозможное с текущими технологиями, но несмотря на это, инвесторы вкладывали огромные суммы, не осознавая реальных рисков.
Измеримые показатели амбициозности и безумия
Чтобы различать амбициозные проекты от безумных, необходимо иметь четкие и измеримые показатели, которые помогут оценить степень риска и реализуемость поставленных целей. Вот несколько ключевых параметров, которые можно использовать для определения грани между амбициозностью и безумием.
1. Сроки выполнения проекта
Амбициозность: Проект ставит перед собой сжатые сроки, которые требуют высокой эффективности работы команды. Тем не менее, эти сроки остаются реалистичными и могут быть достигнуты при условии оптимизации процессов и использования передовых технологий. Например, если изначально проект оценивался на 12 месяцев, но был сокращен до 9 месяцев, это может считаться амбициозной целью.
Безумие: Сроки становятся настолько сжатыми, что их соблюдение становится невозможным без постоянных переработок и ущерба качеству работы. Например, если проект, который изначально был рассчитан на 12 месяцев, сокращается до 6 месяцев без изменения объема работ и учета ресурсов, это является примером безумия.
Измеримые показатели:
Отклонение сроков от первоначальной оценки более чем на 20% считается опасным сигналом.
Вероятность возникновения рисков, связанных с несоблюдением сроков, возрастает на 30-50% при изменении графика более чем на 15%.
2. Бюджет проекта
Амбициозность: Проект требует значительных инвестиций, но бюджет был тщательно рассчитан с учетом возможных рисков и необходимостью резерва средств на непредвиденные расходы. Например, если проект предполагает расходы, которые превышают первоначальные расчеты на 10-15%, но при этом учтены меры по контролю затрат, это можно считать амбициозной, но управляемой ситуацией.
Безумие: Бюджет проекта оказывается заниженным и не учитывает реальные потребности. Например, если проект требует внедрения сложных технологий, но бюджет рассчитан с минимальными затратами, это может привести к постоянным перерасходам и недофинансированию. Если проект выходит за рамки бюджета более чем на 30%, это явный признак безумного управления.
Измеримые показатели:
Отклонение бюджета от первоначальной оценки более чем на 25-30% без обеспечения дополнительных источников финансирования — критический сигнал.
Вероятность возникновения рисков перерасхода бюджета увеличивается на 40-60% при отклонении сметы на более чем 20%.
3. Управление рисками
Амбициозность: Проект включает в себя риски, но они тщательно оценены, и для каждого риска разработан план действий. Например, при запуске нового продукта на рынок предусмотрены возможные изменения в законодательстве, колебания на рынке и другие внешние факторы, которые могут повлиять на проект. Амбициозный проект не исключает риски, но он готов к их возникновению.
Безумие: Риски либо игнорируются, либо недооцениваются. Если проект включает в себя множество неизвестных факторов, которые могут негативно повлиять на его выполнение, но при этом не принимаются меры по управлению рисками, это становится примером безумного проекта. Например, если в проекте, связанном с разработкой инновационного продукта, не предусмотрены задержки в поставках оборудования, это может привести к катастрофическим последствиям.
Измеримые показатели:
Если вероятность возникновения ключевых рисков превышает 20%, а меры по их минимизации не разработаны, это признак высоких рисков.
Проекты с вероятностью возникновения рисков более 30% становятся крайне уязвимыми и требуют значительных мер по контролю.
4. Управление командой
Амбициозность: В амбициозных проектах команда работает на пределе своих возможностей, но при этом ей предоставлены все необходимые ресурсы, обучение и поддержка. Руководитель проекта должен следить за балансом между рабочими задачами и восстановлением сотрудников, обеспечивая условия для эффективной работы.
Безумие: В безумных проектах команда перегружена задачами, не имеет достаточно времени на отдых, и от сотрудников требуют выполнения сверхнормативных задач без учета их возможностей. Например, если команда из 5 человек должна выполнить работу, рассчитанную на 10 человек, это ведет к выгоранию сотрудников и снижению качества работы.
Измеримые показатели:
Если нагрузка на команду превышает первоначальную оценку более чем на 20%, вероятность выгорания и снижения производительности возрастает на 50%.
При увеличении объема работы на 30% и более без увеличения штата или времени выполнения проекта, риски недостижения целей возрастают в несколько раз.
5. Ожидаемые результаты
Амбициозность: Ожидания от проекта высокие, но они обоснованы анализом рынка и возможностей команды. Например, если проект предполагает достижение роста продаж на 20%, это может быть амбициозной, но реалистичной целью при наличии соответствующих стратегий.
Безумие: Ожидания от проекта завышены и не подкреплены реальными данными. Например, если проект предполагает удвоение продаж в течение 6 месяцев без учета рыночных условий и ресурсов компании, это может привести к нереализованным ожиданиям и провалу проекта.
Измеримые показатели:
Если отклонение от планируемых результатов превышает 25%, это сигнал о том, что ожидания могут быть завышенными.
Вероятность провала проекта при отклонении от реальных возможностей более чем на 30% возрастает в два раза.
Примеры из реальной практики
1. Проект Hyperloop Илона Маска
Этот проект стал символом амбициозности в современной инженерии. Идея создания вакуумного поезда, который может развивать скорость до 1200 км/ч, восхищает и вдохновляет. Однако проект сталкивается с огромными технологическими и финансовыми трудностями. Некоторые эксперты считают, что текущие технологии не позволяют реализовать проект в полном объеме.
Отклонение сроков: первоначально проект планировался на реализацию в течение 10 лет, но уже сейчас сроки реализации сдвигаются на неопределенный срок.
Бюджет: по последним оценкам, бюджет Hyperloop может превысить первоначальные расчеты на 50-70%, что ставит проект под угрозу.
Этот пример показывает, как амбициозные идеи могут переходить в безумие, если не учитывать реальные возможности и ограничения.
2. Разработка первого iPhone
Apple под руководством Стива Джобса реализовала один из самых амбициозных проектов в истории IT-индустрии. Создание iPhone было революционным шагом, который изменил рынок смартфонов. Однако этот проект также включал множество рисков, связанных с новыми технологиями и сжатыми сроками.
Отклонение сроков: изначально проект планировался на 24 месяца, но был завершен за 18 месяцев, что стало возможным благодаря эффективному управлению командой и рисками.
Бюджет: несмотря на то что бюджет проекта был увеличен на 10%, компания смогла реализовать проект без значительных отклонений от плана.
Этот пример демонстрирует, как амбициозные проекты могут быть успешными, если правильно управлять рисками и ресурсами.
Заключение
Грань между амбициозностью и безумием в проекте тонка. Амбициозные проекты могут вдохновлять и приносить значительные достижения, но при этом требуют тщательного планирования, управления рисками и реалистичной оценки возможностей. Безумие начинается там, где цели проекта становятся нереализуемыми, а риски — игнорируемыми.
Для руководителей проектов важно уметь распознавать эту грань и использовать измеримые показатели для оценки уровня амбициозности. Это позволит не только избегать провалов, но и создавать успешные проекты, которые будут приносить пользу компании и вдохновлять команды на новые достижения.
Комментарии (12)
wolodik
01.10.2024 12:55Вывод прост - амбициозный проект от безумного можно отличить только постфактум, в зависимости от успешности :)
uglywot Автор
01.10.2024 12:55На первый взгляд действительно может показаться, что граница между амбициозным и безумным проектом видна лишь после его завершения — когда результаты дают нам право судить. Однако, роль руководителя проекта и управленческих инструментов как раз в том, чтобы минимизировать эту неопределённость и провести различие заранее. Если бы мы каждый раз оценивали успешность проекта только по его итогам, управление проектами теряло бы смысл.
Идея статьи, что бы использовать измеримые метрики на каждом этапе проекта, чтобы различить эти две категории. Например, если отклонения по срокам или бюджету превышают план на 20-30%, это уже явный сигнал, что проект может перейти в категорию "безумных", требуя пересмотра целей и ресурсов. Важна именно регулярная проверка прогресса на основе объективных данных — таких как соблюдение сроков и рисков.
Ещё раз подчеркну, проактивное управление, когда контроль идёт в процессе, а не по факту, помогает уменьшить вероятность того, что проект окажется "безумным", и сделать его успешным даже в условиях неопределённости.
wolodik
01.10.2024 12:55+1Не совсем соглашусь. По-настоящему прорывной и амбициозный проект в подавляющем большинстве случаев идёт по лезвию. Если к таким проектам подходить с указанными метриками, они никогда не будут реализованы, потому что осторожные менеджеры гарантированно его остановят. В таком случае единственный шанс его реализовать - когда менеджер играет в пан или пропал, ему приходится заниматься очковтирательством и мухлевать с показателями. Но если у него получается - то он герой. И такие идут вверх по карьерной лестнице, они становятся крупными руководителями, а не администраторы как-бы-чего-не-вышло.
Поэтому лучше это не подавлять, а возглавить :). Амбициозный проект это венчурное инвестирование, руководство наоборот должно выводить такие проекты из-под дамоклова меча внутренних нормативов, давая менеджеру карт-бланш, но и снося голову в случае неудачи. А вот условно "стандартные" проекты обязательно должны мониториться на отклонения, и в целом попадать под пристальный анализ гораздо раньше чем вылетят за 20-30%.
Какие проекты к какой категории относить и сколько их компания готова потянуть необходимо решать в зависимости от потенциального эффекта продукта и доступных ресурсов.
Кстати, не раскрыта тема а что делать с действительно скатывающимися в "безумие" проектами - ну, поняли что что-то идёт не так. "Пересмотр целей и ресурсов" это фактическая остановка проекта, или превращение в другой проект.uglywot Автор
01.10.2024 12:55Отлично, что подняли этот момент! Когда речь идет о прорывных проектах, действительно возникает соблазн "подгонять" показатели ради успеха. Однако важно понимать, что такая практика, несмотря на временные успехи, несет в себе большие риски для компании. В конечном итоге любые искажения информации приводят к неадекватной оценке реального положения дел, что может стать критической проблемой, особенно если проект выходит за рамки контроля.
Здесь важно создать атмосферу, в которой менеджер не чувствует необходимости "мухлевать" ради достижения результатов. Как? Например, через установление более гибкой системы оценки для амбициозных проектов, где допускаются отклонения от традиционных метрик, но при этом сохраняется прозрачность и доверие между руководством и менеджером.
Это как раз и подчеркивает вашу мысль о карт-бланше для менеджеров, работающих над прорывными проектами. Если проект действительно амбициозен, для его успеха необходимо больше доверия и возможностей для экспериментов. А метрики, предлагаемые в методологии, служат не для того, чтобы связать руки менеджерам, а для того, чтобы обеспечить руководство достаточной информацией для корректировки стратегии, если это необходимо.
Таким образом, в такой системе менеджеру не нужно "мухлевать", а организация получает более здоровый подход к управлению рисками, сохраняя пространство для инноваций и экспериментов.
wolodik
01.10.2024 12:55При "правильной" организации работы некоторые проекты заранее помечаются как "амбициозные", тогда если в остальных происходит выход за метрики, он не "безумный", а просто проваливающийся, и никакие грани искать не надо. Поиски возникают только если в компании никто не хочет признавать необходимость выделения "амбициозных" проектов, что в свою очередь провоцирует наиболее амбициозных (и/или некомпетентных) РП скрывать реальные метрики проектов по принципу "победителей не судят" (у первых, и "может как-то прокатит" у вторых). Что ИМХО порочная практика. Зато очень удобная и безопасная - высшее руководство как бы санкцию не давало, и если что-то пойдёт не так то всегда свалят на стрелочника-РП, а если выгорит то поделят профит.
uglywot Автор
01.10.2024 12:55Я практикующий РП и разделю ваше мнение о том, что в реальной практике бывает так, что в компании не признаётся наличие таких проектов, и это становится серьезной проблемой. В этом случае риск действительно возрастает, потому что амбициозные задачи замалчиваются, а попытки скрыть реальные метрики приводят к катастрофическим последствиям.
"Безумные" проекты и провалы
Когда метрики выходят за рамки, это не всегда говорит о том, что проект является безумным или ошибочным. Он может быть амбициозным и требовать большего количества ресурсов или времени. Но если на уровне организации или руководства не признаётся такая категория проектов, то любые отклонения от метрик воспринимаются как провалы. Это создает опасную среду, где РП вынуждены скрывать реальные данные о проектах, рассчитывая, что «прокатит» или, если проект провалится, стрелочником окажется именно руководитель.
Личная ответственность РП и выбор: быть терпилой или профессионалом
Выбор того, как действовать в таких ситуациях, всегда остаётся за РП. И здесь важно понять одно: каждый сертифицированный РП соглашается с основными принципами управления проектами, такими как честность, прозрачность, ответственность за проектные результаты. Эти принципы заложены в таких стандартах, как PMBOK, PRINCE2, SAFe, и отступление от них не только идёт вразрез с профессиональной этикой, но и снижает шансы на долгосрочный успех.
Работа "терпилой", который подстраивается под ожидания руководства, замалчивая реальную ситуацию в проекте, может казаться безопасной на коротком этапе. Но долгосрочные последствия этого выбора — потеря доверия, репутации и, в конце концов, карьеры. Такие практики создают токсичную среду, в которой РП несут ответственность за решения, которые они не могут контролировать.
Принципы управления проектами и их важность
Придерживаться принципов управления проектами — это не просто профессиональная необходимость, это гарантия того, что вы сможете эффективно управлять рисками, давать честную оценку ситуации и принимать обоснованные решения. Когда РП следует принципам, он становится не просто исполнителем, а тем, кто строит доверительные отношения как с командой, так и с руководством. Это даёт уверенность в том, что его решения будут защищены, даже если проект окажется сложным или амбициозным.
Также следует учитывать, что скрытие метрик или манипуляции с ними — это всегда порочная практика. В долгосрочной перспективе это приводит к неэффективному управлению проектами, падению качества и ущербу для всей организации. Амбициозные проекты должны быть правильно оценены на этапе их запуска, и если они действительно требуют дополнительных ресурсов, это должно быть чётко обозначено.
Заключение
Каждый РП делает выбор, кем быть: терпилой, который ради сохранения места будет скрывать реальное положение вещей, или профессионалом, который следует стандартам и принципам управления проектами. Первый путь — это краткосрочный успех с высоким риском долгосрочных последствий. Второй путь — это путь профессионала, который понимает, что за любым успехом стоит честное управление проектом, правильная оценка рисков и ресурсов, а также умение отстаивать интересы проекта и команды перед высшим руководством.
Самое главное — не бояться признавать амбициозность проекта и заранее обозначать это перед всеми заинтересованными сторонами. Проектная деятельность — это всегда баланс между рисками и результатами, и честный РП, признающий амбициозность своих проектов, всегда имеет больше шансов на успех, чем тот, кто замалчивает проблемы.
peterzh
01.10.2024 12:55+1Без амбициозности не захватываются новые рынки, аккаунты и так далее.
К примеру, я знаю случай, когда заказчик попросил оценить объем работ по созданию CRM системы одного подрядчика, и тот попросил 3 месяца на оценку работ.
За это время второй, небольшой но амбициозный подрядчик сделал не просто оценку, а развернул CRM, автоматизировал там пару процессов и сделал это все на основании интервью с будущими пользователями на местах.
В итоге он и взял все работы по этому домену, который успешно развивает уже 6 лет.
Да, это были 2 месяца переработок пары сотрудников, да, пришлось поднять попу и поехать по филиалам заказчика к пользователям, да, два года после этого разработчики рефакторили последствия того, что тогда было сделано тяп-ляп. Но это было быстро.
Кто голоднее, тот быстрее, и тот выигрывает, при прочих равных.
Это и есть проблема крупных компаний, они перестают идти на риск, считая его неоправданным.
uglywot Автор
01.10.2024 12:55У крупных компаний есть акционеры и менеджеры, которые часто прикрываются регламентами, согласно которым для начала проекта, например, по разработке CRM, необходимо закладывать месяц на мобилизацию команды. В то время как в небольших компаниях менеджмент обычно совмещает функции владельца. Они могут принимать более оперативные решения, такие как: «Я возьму этот заказ, потому что он типовой, а то, что мои сотрудники сделают за месяц бесплатно, они уже делают регулярно за деньги».
Или если принять во внимание точку зрения @wolodik - если за ошибки не последует наказания, и ваша компания не является "муравейником", где KPI жестко определены и закреплены, а скорее представляет собой ваш личный "курятник", то амбициозность становится частью вашей корпоративной культуры и это внутренний код организации.
wolodik
01.10.2024 12:55И вот в организациях с такой "корпоративной культурой" действительно происходит смешение "амбициозных" и "безумных" проектов, когда начальник бросается в любые проекты лишь бы опередить конкурентов. Но по моим наблюдениям, такие фокусы могут прокатить максимум несколько раз, но когда у руководителя формируется образ "всемогущей компании" он окончательно теряет связь с реальностью и гонит на новые подвиги. Если в этот момент не перестроится из логики стартапа (где это жизненно необходимо) в модель долгосрочного бизнеса, то бизнес будет live fast die young :). Продлить агонию можно при внешнем финансировании, как вы упоминали условный Theranos.
Эти вот слащавые истории про "выкатил MVP а потом допиливал два года" (я сам такое дважды проделывал!) требуют содействия внутри заказчика, сейчас это всё чаще натыкается на измерение показателей, проверку функциональности по ТЗ с дальнейшим внимательным чтением договора и общением с суровыми юристами.
Всегда это очень тонкий лёд, и нет "правильного" рецепта.
Grikhan
Это всё так, если у всех одна цель - успешное завершение проекта. Но реальность в том, что цели у всех разные - кому-то за державу обидно, а кому-то надо выделиться перед начальством.
uglywot Автор
Спасибо за комментарий, он действительно поднимает важную тему — разнонаправленные цели участников проекта. Да, часто участники преследуют собственные интересы, и это может осложнять работу, особенно если кто-то хочет выделиться перед начальством, а другой пытается максимально обезопасить проект ради "державы". В этой ситуации роль руководителя проекта (РП) — не просто свести всех к одной цели, а сделать это с помощью измеримых показателей, которые наглядно демонстрируют абсурдность или неэффективность отдельных требований или изменений.
Основная задача РП — не быть "терпилой", который соглашается на всё, а использовать объективные метрики для оценки эффективности предложений. Например, можно применить такие показатели:
Отклонения по срокам: любые изменения в проекте, приводящие к увеличению срока выполнения более чем на 15%, должны сразу же подвергаться детальному анализу. Если кто-то предлагает внести изменения, нужно показать, как это отклонение повлияет на общий график и насколько оно оправдано.
Отклонения по бюджету: если инициатива увеличивает бюджет на 10% без явной выгоды (например, увеличение качества, снижение рисков), это может быть признаком того, что кто-то просто хочет произвести впечатление на руководство, не думая о реальных выгодах для проекта.
Уровень рисков: любые изменения, которые повышают риски более чем на 20% (например, из-за неопределённости или новых зависимостей), должны быть подвергнуты тщательному анализу. Это позволяет не только выявить, чьи интересы продвигаются, но и показать всем участникам проекта реальное положение дел.
Изменение метрик качества: например, добавление требований по качеству, которые на 30% превышают изначально утвержденные стандарты, без ясного обоснования, может свидетельствовать о чрезмерных амбициях или попытке выделиться перед начальством.
Анализ рентабельности (ROI): если предлагаемое изменение увеличивает затраты и сроки, но не даёт роста возврата инвестиций, то такой шаг скорее отражает интересы отдельных лиц, а не общего проекта.
Согласования и утверждения: если наблюдаются частые запросы на пересмотр решений, это может быть симптомом желания "выделиться", а не действовать в интересах проекта. В этом случае можно использовать метрики согласований — если на проекте изменения согласовываются слишком долго или слишком часто, это должно стать сигналом о неэффективности процесса.
Инструменты для защиты интересов РП включают прозрачные процессы мониторинга и отчетности, которые помогают оценить, насколько предложенные изменения вписываются в общие цели проекта. Регулярные отчеты на основе фактических данных (стоимость, сроки, риски) помогают продемонстрировать абсурдность необоснованных предложений. В таких ситуациях можно показать, что желания одного из стейкхолдеров — это не оптимизация, а скорее риск для всего проекта.
Таким образом, когда РП использует объективные и измеримые показатели для демонстрации реальных последствий предложенных изменений, он не только защищает проект, но и свою позицию, не становясь "терпилой", а выступая как профессионал, который делает решения прозрачными и оправданными для всех участников проекта.