Привет! Меня зовут Мария Болдырева, и я уже пять лет возглавляю проектное бюро WildTeam. До этого я работала главным конструктором в различных строительных компаниях. Ежедневно я сталкивалась с проблемами менеджмента в проектных компаниях и мечтала его изменить. В итоге взялась за дело и смогла, так что коллеги из отрасли смотрят на нас с завистью.

Здесь рассказываю о своем опыте, команде, принципах, результатах и факапах.

В прошлой колонке я говорила, как мы шли к новым принципам работы и Agile. А сегодня расскажу про принципы работы команды, общение с клиентами и мотивацию сотрудников.

Оптимизация общения с клиентом

Старые подходы к управлению «давали течь» на каждом этапе работы. Сначала мы решили поправить коммуникацию внутри команды — это стало нашим первым большим успехом (подробно рассказывала в прошлой колонке). На втором этапе мы взялись за клиентов и буквально перевернули игру.

Мы отказались от традиционного подхода, когда один менеджер общается с клиентом, а затем передает информацию команде. Причин несколько, но главная сводилась к «информация из точки А в точку Б доходила с искажением». Теперь встречи с клиентом проходят в расширенном формате — от нас ходит вся продуктовая команда, а от заказчика — техническая команда. 

Обсуждения проходят в формате ревью: 

• Отчет о проделанной работе;

• Объяснение принятых решений;

• Сверка с требованиями проекта;

• Фиксация правок.

Все просто, но результат дал понять, что мы пришли к идеальной форме коммуникации с заказчиком (на данный момент точно). Основные результаты такие:

• Мы снизили издержки. При живом обсуждении проще заметить ошибки и неточности в проекте. Например, на поздних этапах просьба клиента изменить толщину стен с 300 мм до 200 мм приведет к переделыванию всех чертежей — часто их сотни. А на ранних этапах любые изменения в разы менее критичны и не требуют больших усилий на корректировку.

• Создали площадку для диалога. Руководители и старшие менеджеры не всегда разбираются в технических деталях и нюансах и не так критично подходят к правкам и замечаниям, как инженеры, которые руками делают каждый сантиметр проекта. Нередко на встречах мы могли согласиться с требованиями клиента, а когда спускали их ниже, оказывалось, что их можно и нужно оспаривать. Теперь, когда на встречах присутствуют все действующие лица, нерациональные или ошибочные предложения можно оспорить и объяснить, почему они не подойдут.

Продуктовые команды — новый черный

Структура классического проектного или архитектурного бюро — деление на специальности. Архитекторы тусуются с архитекторами, инженеры-проектировщики — с инженерами-проектировщиками, а инженеры-конструкторы — с инженерами-конструкторами. В итоге в одном месте говорят про толщину стен и устойчивость здания, а в другой части офиса — про электроосвещение и силовое оборудование. Скучно и малоэффективно! Оказалось, что команда, какими бы специалистами они ни были, не всегда понимает, как их работа влияет на весь реализуемый проект.

Мы не стали изобретать велосипед. Подобно Стиву Джобсу, придумавшему атриум в офисе компании Pixar, чтобы люди из разных отделов пересекались и обсуждали проекты, мы объединили сотрудников в кросс-функциональные команды, работающие над проектами. 

Для этого пришлось изменить и процесс работы, и коммуникацию, и управление.

Мы ввели тимлидов — не руководителей, которые отслеживают каждый шаг, а эмпатичных наставников. Тимлидов выбирали из команды, опираясь на опыт, софт-скилы и доверие коллектива к кандидатуре. Дополнительно отправили их на обучение, чтобы прокачать выступления на публике, решение конфликтных ситуаций и умение давать обратную связь.

Следующим шагом мы передали команде ресурсное планирование. Ранее задачи и сроки определяли руководители и менеджеры, теперь это делает сама команда. Менеджер обозначает, что нужно сделать и когда, а сотрудники уже сами распределяют роли и определяют дедлайны.

Мы также ввели творческие дни. Раз в несколько месяцев команда откладывает все текущие задачи и сосредотачивается на одном креативном задании, которое я им приношу. Например, разработать новый фасад для промышленного объекта или придумать систему вентиляции для складского помещения под определенные параметры. Во время таких дней сотрудники лучше узнают друг друга и понимают, к кому с какой задачей лучше обращаться: кто-то предлагает инновационные решения, кто-то фокусируется на деталях, а кто-то блестяще презентует идеи. Это помогает более эффективно распределять роли в команде в будущем.

Что мы получили?

Уже через 5-6 месяцев команды начали справляться с задачами без вмешательства руководства. Получив ответственность за проекты и свободу в коммуникации с клиентами, сотрудники превратились в самостоятельные единицы. 

Рост сотрудника — задача команды

Теперь мы сосредоточены не только на клиенте, но и на благополучии сотрудников. И тут мы не стали ограничиваться печеньками и чаем в офисе. Мы разработали грейдовую систему, которая позволяет рассчитывать зарплату в зависимости от должности, уровня компетенций, ответственности сотрудника.

Немного про тонкости расчета и нашу прозрачную систему.

• Для каждой должности мы описали необходимые навыки (хард-скиллы), установили уровни и составили зависимость зарплаты от навыков

Так, для инженеров существует пять грейдов, где каждый уровень соответствует процентам от базового оклада. Каждому грейду можно соответствовать от 70 до 120%. Это позволяет учесть различия в навыках и опыте сотрудников.

Раз в полгода мы проводим оценку 360, в которой участвуют сами сотрудники, их коллеги, тимлид и менеджеры. По результатам пересматриваем уровень зарплаты в зависимости от соответствия грейду.

• Возможность горизонтального роста

Не все сотрудники хотят быть руководителями. Если сотрудник достиг 120% своего грейда, но не хочет переходить на следующий уровень, он может освоить новые навыки, например, научиться визуализировать проекты, чтобы получить повышение зарплаты.

• Индивидуальные планы развития

Для тех, кто стремится к карьерному росту, тимлиды разрабатывают индивидуальные планы. В них прописываются проекты, в которых можно взять на себя больше ответственности, чтобы развиваться как руководитель.

А если кто-то не хочет расти и просто выполняет свои задачи, мы тоже поддерживаем такую позицию, создавая комфортную среду для работы.

Внедряя Agile в проектной компании, я сделала несколько выводов. Возможно, они вам помогут.

• Время на коммуникации вырастет. 20-минутные утренние встречи, двухчасовые совещания с клиентами, еженедельные ревью, 45-минутные планирования ресурсов внутри команды и т.д. 

• Ошибки на этапе обучения неизбежны. Нам потребовалось шесть лет, чтобы отладить систему. Мы начали обучаться в Agile-академии год назад, когда поняли, что наши сотрудники перегружены задачами. Это помогло нам лучше распределять ресурсы.

• Необходим постоянный фидбек от команды. Даже если все изменения соответствуют методике Agile, они могут не подойти вашей компании. Нужно постоянно выяснять, какие инструменты удобны сотрудникам и как они хотят взаимодействовать с клиентами.

В следующей части расскажу, как Agile работает в нашем бюро — про продуктовые и функциональные команды и инструменты планирования.

Если вам интересно поработать с нами или больше узнать о наших проектах, подписывайтесь на наш телеграм-канал. Мы постоянно растем, набираем специалистов на новые проекты и будем рады новым друзьям и коллегам.