Привет, Хабр! Я Надежда Погина, менеджер проектов в Cloud.ru. В этой статье расскажу, как мы меняли процесс онбординга новых сотрудников прямо в период активного найма. Как работали с мотивацией, отошли от привычных стандартов адаптации и создали инструмент, который помог усилить, развить и сплотить одну из наших команд. А еще поняли, что удалось оптимизировать ресурсы и разгрузить руководителей, поэтому решили показать в статье, как масштабировать методологию на всю компанию.
Стандартный онбординг и его ограничения
Есть стандартная схема онбординга новичков, которую использует большинство компаний. Она состоит из нескольких этапов:
первичная адаптация — оформление и решение организационных вопросов;
погружение в работу с руководителем, корректировка целей и задач;
социальная интеграция новичка в жизнь компании;
оценка и обратная связь, обсуждение карьерных планов;
развитие сотрудника, участие в тренингах, семинарах и других мероприятиях.
На первый взгляд может показаться, что такой стандартизированный процесс — это удобно. Однако у него есть и слабые стороны.
Недостаток персонализации программ. Программу адаптации обычно разрабатывают для всей компании, не учитывая индивидуальный опыт новых коллег. Поэтому более опытным сотрудникам стартовые задачи могут показаться слишком простыми.
Ограниченная вовлеченность наставников. На этапе знакомства с компанией основная часть информации передается в виде лекций, презентаций, памяток или чек-листов, которые нужно изучать самостоятельно. При этом часто новый сотрудник в этот период «изолирован» один на один с назначенными курсами. И когда появляются вопросы, задавать их некому. Потому что адаптацией подразумевается, что вся информация передается через те самые курсы. Я сама столкнулась с этим, когда только начинала работать в IT.
Недостаточная гибкость программ. Из-за того, что программы адаптации зачастую разрабатывают сразу для всей компании, они стандартизированы и содержат обобщенные критерии оценки сотрудников. Поэтому теряются важные детали и смыслы.
Ограниченные ресурсы компании и команды. Обычно онбординг длится три-шесть месяцев. Он включает регулярные встречи с наставником, подведение итогов и проведение оценок. Самих наставников и их кураторов тоже нужно обучать, в это вкладывают ресурсы и компания, и сам наставник. Поэтому формат, когда сотрудник учится быть бадди и параллельно выполняет работу, может легко привести к выгоранию. А этого совсем не хочется.
Не учитываются особенности быстрорастущих и кросс-функциональных команд. Специфика таких команд — это частые изменения, высокая нагрузка, разнообразие задач, необходимость быстро встроиться в работу проекта или продукта. Частые изменения в структуре и приоритетах компании усложняют коммуникации. Из-за перемен появляется неопределенность в ролях: команда, которая раньше отвечала за одну задачу, теперь может заниматься совершенно другим. В результате обучающие материалы быстро устаревают.
Вот и у нас был похожий процесс с такими же сложностями, но в один прекрасный момент мы решили его изменить.
Что мы изменили в процессе онбординга новичков
Мы решили изменить подход к адаптации и проверить его эффективность на команде проектного офиса, куда на время адаптации попадают все новые руководители проектов. Затем они уже расходятся по своим продуктовым командам. И хотя все сотрудники работают под одним «зонтиком» проектного офиса, в рабочих задачах они могут не пересекаться и не понимать, в чем специфика работы разных продуктов.
Найм в команду офиса на момент начала проекта был интенсивным — каждый месяц выходило по три-пять человек. При этом у нас было несколько ограничений:
не могли предложить наставникам денежные вознаграждения, так как проект был нашей личной инициативой;
были ограничены по срокам реализации проекта — три месяца на разработку и тестирование, а сама программа продлилась пять месяцев.
из-за высокого флоу найма нужно было структурировать процесс оперативно — здесь и сейчас.
Так что новую концепцию мы продумали с учетом всех этих вводных.
Новая концепция онбординга
Новый подход к онбордингу основывался на нескольких принципах:
Короткий срок. Адаптация не должна занимать много времени. Изначально мы установили срок в одну неделю, но позже пересмотрели и остановились на десяти рабочих днях.
Вовлечение сотрудника во все текущие вопросы. Несмотря на то, что в разных продуктах могли быть разные процессы и правила, сотрудник проектного офиса мог взять на сопровождение новичка из любого направления. Например, тот, кто работал в одной команде, мог оставить заявку на курирование новичка, который пойдет работать в другую команду, чтобы вместе с ним погружаться в новые процессы.
Не наставник, не бадди, а компаньон. Сотрудника, который поддерживал новичка в период адаптации, мы назвали компаньоном. В основу этого понятия легла фраза: «Я — это ты из будущего. Ты тоже можешь стать компаньоном. Я сам был новичком, знаю, как это, и сейчас расскажу тебе о компании. Мы обсудим важные процессы, изучим то, что тебе пригодится в работе. Я не буду на тебя смотреть сверху вниз и курировать, просто у меня чуть больше опыта именно внутри компании».
Ежедневные встречи. Синки должны проходить каждый день. Нет формализма, нет сценариев проведения встреч, нет требований к их продолжительности. Все на усмотрение компаньона.
Детали нового процесса
Отмечу, что любой процесс требует модерации. Важно заранее продумать административную роль и найти того, кто будет ее исполнять — решать все организационные вопросы и избавит остальных участников от дополнительных обязанностей. В нашем случае эту роль взяла на себя я ?.
Также полезно сделать подробное описание всех шагов и этапов на пути адаптации. У нас в итоге получилась вот такая схема:
Расскажу, что мы подразумеваем под каждым из этапов.
Набор компаньонов
Компаньонами становились по собственному желанию — мы отбирали кандидатов среди руководителей команды проектного офиса. За формирование списка отвечал администратор — эту роль я взяла на себя.
Список кандидатов в компаньоны формировался без каких-либо ограничений. Были случаи, когда люди, только что завершившие испытательный срок, проявляли желание стать компаньонами и участвовать в программе, и мы их принимали. Кстати, сотрудники, которые сами прошли процесс онбординга, оказались более эффективными в этой роли, поскольку лучше понимали, как все работает.
Оформление нового сотрудника
Оформлением занимался тоже администратор: подавал заявки в системе управления проектами на выдачу оборудования, подготовку рабочего места и т. д. Благодаря тому, что администратор брал на себя все организационные детали, компаньонам жилось намного легче — у них было пространство для творчества.
Составление профиля компаньона
Администратор составлял профиль компаньона — заполнял небольшую анкету. С нее начиналось знакомство нового сотрудника с компаньоном. Все было организовано в модерируемом рабочем чате в Telegram.
Выбор компаньона
Компаньонов выбирали тоже в чате. Чтобы проинформировать всех о том, что выходит новый сотрудник, у администратора был готовый скрипт. Затем мы представляли нового сотрудника и рассказывали, на какой продукт он выходит. Компаньоны оценивали загрузку и предлагали свои кандидатуры. Правила были довольно простые — кто первый успевал откликнуться, того и назначали компаньоном.
Знакомство с новым сотрудником
Вводные о новом сотруднике администратор получал от HR. На базе информации из резюме он составлял небольшой обзор, чтобы потенциальные компаньоны лучше понимали опыт человека и его профессиональные навыки.
Установочная встреча
Первую встречу с погружением в новую концепцию адаптации администратор проводил отдельно с каждым компаньоном. Сначала такие встречи были перед каждым новым выходом сотрудника. В дальнейшем ориентировались по ситуации. Если я видела, что компаньон отклоняется от курса, вызывала его на 1х1, где мы разбирали весь процесс по новой.
День выхода
В день выхода новый сотрудник с утра и до обеда проводил время с HR: читал и подписывал документы, проходил инструктаж. Затем его встречал компаньон, провожал к рабочему месту и знакомил с командой.
Сопровождение сотрудника
Продолжительность онбординга составляла десять рабочих дней. В течение этого времени все активности инициировали компаньоны, а администратор отходил в сторону и лишь издалека наблюдал за процессом.
Когда я замечала, что что-то пошло не так, то обычно не вмешивалась, позволяя компаньону действовать по своему усмотрению — детали обсуждали уже на встрече 1х1. Но в целом всегда была включена в процесс и, если нужно, брала на себя дополнительные функции. Например, могла подстраховать и отвести новичка «за руку» к рабочему месту, если компаньон не успевал. Или показать офис, вместе сходить на обед и обязательно снабдить нужными контактами, чтобы новый коллега не потерялся.
Знакомство с линейным и функциональным руководителями
Также в первый день нового сотрудника знакомили с руководителем проектного офиса. Компаньон связывался с ним или с продуктовым лидером заранее, и объяснял ситуацию: рассказывал о программе онбординга и о том, какие задачи возьмет на себя для первичного погружения новичка. Так функциональный руководитель был в курсе и понимал, что происходит с его сотрудником.
Какие инструменты мы использовали
Теперь поговорим об инструментах, которые помогли нам воплотить новый процесс.
Стартовая страница новичка
Во внутренней системе компании для новичка создавали отдельную страницу. Познакомиться с этим разделом — одна из первых задач после того, как новый сотрудник добирался до рабочего места.
На стартовой странице новичка мы собрали информацию по всем необходимым вопросам — от бизнес-нюансов до бытовых вещей (например, где пообедать или выпить пиво с командой). Основная идея заключалась в том, что страница составлена не формально, а с заботой. Человеку на новом месте сложно держать в голове все детали, информации очень много, поэтому все необходимое должно быть под рукой.
Стартовая страничка, на которой собрана вся необходимая новичку информация
На странице все разделы перекликаются между собой. Например, в разделе о том, где пообедать, есть информация о том, как получить пропуск, если человек его забыл. Мы не боялись повторений — наоборот, делали это намеренно.
Чек-лист
В программе адаптации есть перечень разделов, которые компаньон должен обсудить с новичком. Я называю его чек-листом, хотя технически это немного другое:
В перечне с темами нет подробностей, лишь список разделов и несколько полезных ссылок — на стартовую страницу и страницу проекта компаньона, чтобы было удобно ориентироваться. Сами разделы компаньон может раскрыть так подробно, как посчитает нужным — в этой части у него много свободы.
Артефакты
Чуть менее важные, но всё же значимые артефакты в нашем процессе:
Профиль компаньона. Профиль оформлен в стандартной форме и нужен, чтобы развернуто представить компаньона новичку: как давно и на какой позиции он работает в Cloud.ru, каким был предыдущий опыт и какие у него хобби.
Список компаньонов. Это таблица со списком, в котором хранится административная статистика: сколько раз сотрудник был компаньоном, когда вышел на работу, с каким продуктом работал и так далее. Эта техническая информация оказалась очень полезной в конце, когда мы проводили ретроспективы.
Обратная связь. Изначально мы собирали обратную связь от нового сотрудника о компаньоне, а позже добавили форму для компаньона о новом сотруднике. Эта информация была не оценочной, а в виде рекомендаций, что оказалось довольно полезным. Обратная связь помогла нам провести несколько ревью, в том числе пересмотреть срок адаптации с одной недели до десяти дней и внести другие изменения.
Мотивация компаньона
Как я уже упоминала, у нас было ограничение — никакой материальной компенсации компаньонам за сопровождение новых сотрудников. Но это не значит, что системы мотивации не было совсем. Мы предлагали вот такие варианты (но согласовали только 3 пункт):
Расширить бюджет на обучение и количество доступных образовательных программ.
Возможность повысить процент годовой премии.
Развитие: изучение новых областей, погружение в работу других направлений, наработка связей внутри компании.
Было и такое, что компаньоны «боролись» за сотрудника, который выходил на интересующий их продукт — хотелось побольше узнать, что происходит в этой команде и как все устроено. Ведь компаньон имел возможность погрузиться во все процессы вместе с новичком. Эта мотивация выступала двигателем всего проекта — просто, но при этом гениально.
«Подводные камни», с которыми мы столкнулись
Теперь расскажу про проблемы и сложности, с которыми мы столкнулись, пока мы внедряли новый процесс, а также про то, как их решали.
Особенности адаптации в кросс-функциональной команде
Наша программа оказалась эффективным решением, так как компаньон стал буферной зоной между линейным и функциональным руководителями. Раньше они не пересекались между собой, а компаньон помог настроить мосты: взял на себя основную часть организационных вопросов, о которых руководители должны были позаботиться при выходе нового сотрудника.
Загруженность участников процесса
Компаньоны оценивали силы самостоятельно: мы давали десять дней, чтобы решить, есть ли возможность взять новичка на сопровождение. Конечно, проблемы случались. За время работы программы у нас было всего восемь компаньонов, и летом, в сезон отпусков, было время, когда запускать адаптацию было просто некому. Тогда задачу снова подхватывал я как администратор процесса.
Сложности взаимодействия в продуктовой команде
Продуктовые руководители хотят, чтобы новый сотрудник не отвлекался на другие задачи и полностью сосредоточился на продукте. В этой ситуации компаньон становился своего рода «громоотводом». Сначала продуктовые лидеры беспокоились, что процесс адаптации будет отвлекать новичка от работы. Однако со временем, когда они увидели, что сотрудника сопровождают и не нужно тратить время на мелкие вопросы, то поняли, что это только на пользу.
Выстраивание и продвижение концепции в команде и среди руководства
Специфика быстрорастущей компании — процессы, которые нужно непрерывно выстраивать. Мы увидели, что процесс онбординга можно улучшить и взялись за это самостоятельно. Когда концепция только появилась в проектном виде, мы столкнулись с ограничениями. И мы не совпали по видению процесса. Но так как потребность в программе адаптации в проектном офисе была высокой, мы реализовали проект своими силами.
Итоги
Программа длилась пять месяцев. За это время восемь компаньонов помогли адаптироваться двадцати новым сотрудникам. Все компаньоны, которые участвовали в программе для нашей команды, были приглашены уже в большую шестимесячную программу адаптации, которую запустила компания по нашим стопам.
В основном мы получали положительные отзывы от участников. К нам приходили новые сотрудники из крупных компаний и говорили, что у них такого не было. Всегда было что-то стандартное, а не индивидуальный живой подход. Я думаю, что это из-за того, что мы почти не ограничивали компаньонов.
Я бы не была руководителем проекта, если бы не добавила немного цифр:
100% участников программы отметили, что вклад компаньона ценен и значительно ускорил адаптацию в команде и компании.
67% сотрудников, прошедших через программу, тоже захотели стать компаньонами. Считаю, это хороший показатель.
Здорово в этом процессе то, что несмотря на все сомнения, которые были у участников и стейкхолдеров — концепция показала, что она жива, полезна, и в итоге получила развитие и масштаб на уровне всей компании.
Если вы хотите стать частью нашей команды и обрести компаньона в период адаптации, переходите на карьерный портал Cloud.ru или на нашу страничку Хабр Карьеры, чтобы изучить вакансии и оставить резюме.
Alex_Averyanov
интересно. спасибо