Когда бизнес приносит прибыль — можно строить планы и развиваться. Реалистичной задачей при этом является повышение рентабельности. В этой статье я расскажу, как удвоить прибыль, не увеличивая штат производственного персонала.

Для чего работает бизнес и в чем ограничение получения прибыли.

Суть бизнеса — создание ценности. Ценность — это то, за что готов платить клиент: определенные качества и свойства продукта или услуги.

Например, при производстве автомобильных двигателей важно качественное, без люфта крепление всех деталей. Действие сборщика, когда он закручивает ключом гайки, — это действие, которое создает ценность. А вот поиск нужного ключа или случайно упавшей гайки — нет.

Создание ценности происходит в любом бизнесе, вне зависимости, производите вы материальный продукт или оказываете услугу.

Например, в профессиональных услугах проектирования важно соответствие проектного решения заданным требованиям. Но в процессе работы сотрудники могут использовать различные методики и инструментарии. Например, один специалист будет оптимизировать однотипные действия, другой, наоборот, будет осуществлять дополнительные построения и расчеты. Поэтому на уровне организации необходимо выработать оптимальный и единый для всех производственный процесс, в котором сведены к минимуму действия, не создающие ценность.

Задача каждого бизнеса — выстроить процессы так, чтобы создавать ценность для клиента.

При этом стоит быть объективным и понимать, что даже самый высокоорганизованный процесс не идеален. Он может включать этапы и операции, которые не добавляют стоимости продукту, не создают ценности, а приводят к потерям. Поэтому важно постоянно анализировать бизнес-процессы и снижать количество потерь.

Убирая лишние действия, мы снижаем себестоимость и выстраиваем систему качества — создаем ровно то, что необходимо.

В результате мы способны с минимальными затратами сделать то, что нужно клиенту, максимально качественно.

Потери — это ключ к увеличению прибыли и одновременно к созданию качественного продукта или услуги.

Как выглядят потери.

Потери — это действия, которые потребляют ресурсы, но не видоизменяют продукт в необходимую для клиента сторону, это ошибки, которые нужно исправлять, это всё, что не создаёт ценности для клиента. Чаще всего потери в бизнесе могут достигать 70—80%. Таким образом, время, затраченное на реальное создание ценности, — всего 20—30%. Выделяют 7 видов потерь*:

Перепроизводство. Избыточное производство продукции или работа, которую никто не заказывал. Самый опасный вид потерь, так как влечет за собой все остальные. Пример. В архитектурном отделе выполнены чертежи, а конструкторы и инженеры продолжают работу над проектом. При этом клиент готов принять только комплексный проект. Готовая, но не сданная продукция имеет свойство устаревать и портиться со временем. Когда над остальными разделами проекта работа будет окончена, возникнет необходимость обновить ранее выполненные, но не сданные чертежи.

Ожидания и простои. Время, которое оборудование или персонал бездействуют, т. е. не создают ценность. Пример. В ходе создания проекта на стороне клиента принимаются решения, даются утверждения, выполняются согласования. Внеплановая неожиданная задержка в принятии решений клиентом приводит к рваному графику производства: сотрудники оказываются в простое, т. к. отсутствуют данные, чтобы двигаться дальше, либо наоборот у них возникает аврал, потому что решение клиентом принято позже, но срок окончания работ остался неизменным.

Ненужная транспортировка. Бесполезное перемещение сырья, материалов, продукции в процессе выполнения работы. Пример. Для проверки качества разработанный комплект чертежей достаточно утвердить у руководителя отдела. Вместо этого комплект чертежей проверяет технический директор. Время технического директора можно было бы направить на другие задачи.

Лишние этапы обработки. Избыточная обработка, которая не приносит ценности или добавляет ненужную функциональность. Пример. Клиент заказал архитектурную концепцию проекта. Для клиента важно качество идеи. И для утверждения достаточно эскизов и набросков. В отсутствии стандарта компании вновь нанятый на работу архитектор для презентации первой идеи подготовил поэтажные планы, разрезы и модель. В результате материал оказался недостаточно наглядным и избыточно детализированным для того, чтобы клиент оценил качество идеи. Разработку концепции в итоге отдали другому бюро.

Лишние запасы. Сырье, полуфабрикаты, материалы, не используемые в данный момент в работе. Пример. В бюро есть свободные архитекторы, но клиент не принял решение по утверждению планировки. Команда на свой страх и риск продолжила разрабатывать чертежи, которые, вероятнее всего, после принятия решения придется переделывать.

Ненужные перемещения. Лишние движения, не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности. Пример. Для создания концепции сотрудники съездили на объект. При этом заказчик выдал все данные, но они решили «перестраховаться» и увидеть все своими глазами.

Выпуск дефектной продукции. Отклонение от нормы или дефект, которые возникают в ходе выполнения работы. Пример. При создании концепции в материалы вложили файлы некорректного формата, в итоге на презентации концепцию не получилось показать в полном объеме.

Чтобы увеличить поток создания ценности, нужно снизить количество потерь в производстве.

Как уменьшить потери за три шага.

1. Выстроить маркетинг согласно ценности, которую планируем получить. Ценность важно формулировать с точки зрения клиента — за что он готов заплатить деньги. Выполнив этот шаг, вы уже увидите очевидные потери и пути их устранения.

2. Выстроить систему планирования и контроля. Планирование решает 50% проблем: позволяет постоянно улучшать процессы и эффективность деятельности в целом. Как это работает: больше уделять времени планированию, следовательно меньше действий (т.к. нет лишних), больше свободного времени на анализ, меньше исправлений и корректировок.

3. Выстроить производственную систему. Нужно оцифровать бизнес-процесс проектирования и на этой основе выровнять поток производства и загрузку персонала. Это уменьшит количество авралов и перегрузок, позволит создать комфортное расписание сотрудников на основе корректного расчета часов для каждой задачи.

Инструменты для реализации этих шагов.

На уровне инструментов вышеописанные шаги реализуются за счет техкарты производства и мастер-планов проекта.

Техкарта производства продукта или услуги Включает в себя описание каждого шага действий, создающих ценности. Задача — контроль качества и себестоимости.

Мастер-план проекта

Показывает картину по проектным обязательствам в целом. Включает в себя пакеты работ — технологию, которая помогает совместить производственный и финансовый учет. Задача — выполнение обязательств и управление рентабельностью.

Таким образом, мы видим, что потенциал для роста прибыли есть везде. Для этого нужно организовать бизнес-процесс так, чтобы методично сокращать потери на каждом этапе производства. А высвободившиеся в результате средства и ресурсы направлять на дальнейший рост и улучшения.