«Первый месяц новичка — как первая глава книги. Если она скучная или слишком сложная, книгу откладывают».

— Народная мудрость

Меня зовут Екатерина Софронова, я специалист по управлению знаниями в ISPsystem. «Управление знаниями» звучит как что-то супергеройское, но я выполняю стандартные задачи:

• пишу регламенты и пользовательские инструкции;

• слежу за актуальностью внутренней и публичной баз знаний (БЗ);

• участвую в процессах онбординга и обучения.

Возможно, когда-нибудь я вырасту до Wonderwoman клиентского сервиса, а сейчас моя цель — повысить качество сервиса и скорость адаптации новичков через актуальные и понятные материалы. А миссия — превращать разрозненные знания в четкие инструкции и стандарты, чтобы помочь командам работать эффективнее, а клиентам — быстрее находить ответы.

Пишу эту статью, потому что в прошлом она бы мне пригодилась как для собственного онбординга, так и для апгрейда процесса в клиентском сервисе. 

В компаниях с технологически сложными продуктами полный цикл онбординга может занимать до девяти месяцев. Это значит, что зачастую полноценной боевой единицей специалист становится уже после прохождения испытательного срока (ИС). Девять месяцев — это хоть и очень символичный срок для рождения классного инженера, но долгий и дорогой. К тому же такой длинный период несет риск ошибочного найма из-за невозможности полноценно оценить новичка за время формального ИС. Поэтому очевидно желание владельцев процесса и руководителей сократить сроки адаптации новичков.

Проблемы традиционного онбординга

Традиционный онбординг строится на линейном обучении и высокой зависимости от ментора. В таком подходе информация подается не структурированно, а «как есть», знания хранятся разрозненно, а успех зависит от доступности и компетентности наставника. Проблемы усугубляются «плоской» структурой адаптации: не учитывается этапность обучения и реальные потребности сотрудника. Как итог — онбординг становится формальным погружением, где новичок тонет в информации, но не получает реального понимания сути работы.

Основываясь на опыте в клиентском сервисе, я выделила три главные проблемы в онбординге:

1. Информационная перегрузка. Новичок в первые дни работы получает 100500 ссылок и инструкций и доступ к 100 системам. Угадайте, что из этого он усвоит?

2. «Инфобункер». Информация разбросана между чатами, почтами, системами и головами коллег. Инфобункер усложняет поиск информации, появляется риск дублирования решений.

3. Зависимость от ментора. Если ментор в отпуске — процесс останавливается. Ментор занят — процесс останавливается. Ментор уволился — … В общем, да. Без ментора никак не идет процесс. 

Ниже разберем каждую из этих проблем подробнее. Вы увидите, как информационная перегрузка снижает мотивацию, «инфобункер» превращает адаптацию в квест, а зависимость от ментора ставит под угрозу весь процесс. Все описанные методы — рабочие: какие-то уже внедрены в нашей компании, какие-то — на очереди к воплощению. Надеюсь, идеи из этой статьи станут тем недостающим кусочком пазла, которого не хватает вашему онбордингу.

Информационная перегрузка

«Информационная перегрузка ведёт не к знанию, а к нерешительности. Когда данных слишком много, люди начинают принимать решения случайным образом».

— Элвин Тоффлер (Alvin Toffler), американский философ, социолог и футуролог

Проблема информационной перегрузки в том, что на новичка в первые дни обучения обрушивается поток информации:

• 100 ссылок на документацию;

• 5 систем-инструментов (система для задач, тикетница, пространство документации);

• 15 аббревиатур и сложных терминов, значение которых невозможно вообразить;

• 250 особенностей продуктов.

В результате сотрудник:

• Забывает 60% информации через 48 часов. Это эффект Эббингауза — интересный эффект, про который есть много информации в открытых источниках. Например, статьи 5 Ways to Challenge the Forgetting Curve и Кривая Эббингауза: как хакнуть свою память и запоминать до 95% информацию.

• Изучает не то и не там.

• Теряет мотивацию, потому что думает «я никогда это не освою» (см. про это ниже).

• Медленно адаптируется ?.

• По выходу с ИС показывает низкую эффективность.

Предлагаю решить проблему инфоперегрузки с помощью трех компонентов:

1. Дорожная карта для новичка — для понимания целей и этапов.

2. Микрообучение — для эффективного усвоения знаний.

3. Тестовые среды — для отработки на практике.

Дорожная карта новичка

Дорожная карта в онбординге — это пошаговый план адаптации с четкими этапами, сроками и ресурсами, который помогает сотруднику постепенно осваивать процессы и матчасть без перегрузки. Карта содержит ключевые точки контроля (например, «Неделя 1: знакомство с процессами», «Месяц 3: первый самостоятельный тикет») и ссылки на нужные материалы. Таким образом хаотичное обучение приобретает структуру.

Суть стратегии дорожной карты — в определенности. Новичок не строит догадок о том, что ему изучать дальше и что его ждет через месяц, а вместо этого:

• видит все этапы обучения с высоты «птичьего полета» на карте;

• четко понимает цели; 

• не зависит от ментора и способен самостоятельно приступить к следующему этапу.

? Главное — дорожная карта должна быть гибкой и позволять новичку двигаться в собственном темпе, но давать четкие ориентиры.

Алгоритм создания дорожной карты для новичка

Рассмотрим алгоритм, который мы используем в клиентском сервисе для создания дорожной карты:

1. Определите цели адаптации. Какие навыки и знания должен освоить сотрудник? Какие показатели определяют успех прохождения ИС?

2. Разбейте процесс на этапы:

   • по времени (1-й день, 1-я неделя, 1-й месяц, 3-й месяц);

   • по темам (что требуется изучить на каждом этапе).

3. Наполните этапы контентом:

   • теория — документы, видео, инструкции и другие ресурсы;

   • практика — тестовые задания, кейсы, симуляции продакшена;

   • контакты — ментор, тимлид и другие коллеги, то есть все, к кому новичок может обращаться с вопросами. 

4. Добавьте инструменты контроля:

   • чек-листы и тесты после каждого этапа;

   • вехи с обратной связью, например встреча с руководителем через месяц обучения.

5. Опишите ожидаемый результат длинных дистанций. Например, месяц 1: сотрудник знает первое, умеет второе.

6. Визуализируйте. Используйте платформы для визуализации, LMS или таблицы, чтобы визуально отобразить сроки, прогресс-бар и добавить гиперссылки на материалы (ниже см. наш пример визуализации в Knomary).

7. Протестируйте и доработайте. Попросите коллег испытать карту. Так вы узнаете мнение со стороны и выполните нужные доработки.

Пример дорожной карты

Ниже представлен усредненный пример дорожной карты для наглядности концепции.

1–3-й день — знакомство с компанией:  

• видео о компании и продуктах (15 минут);  

• знакомство с сайтом компании;

• чек-лист «Настройка рабочих инструментов»;  

• встреча с тимлидом.  

1-я неделя — первая тестовая задача: 

• мини-курс по инструментам сотрудника техподдержки (три видео- и текстовые инструкции);  

• тестовый тикет в BILLmanager; 

• разбор ошибок с ментором.

1-й месяц — погружение в продукты:  

• курс по DCImanager 6; 

• первые реальные задачи под контролем ментора;  

• практические задачи на тестовом стенде с имитацией реальных ошибок;

• итоговое тестирование за первый месяц ИС.

Итог первого месяца:

• Сотрудник знает:

  • ПО сотрудника поддержки и ресурсы;

  • продукты;

  • правила работы с текстом в тикетах.

• Сотрудник умеет:

  • работать в тикетнице;

  • работать в Knomary;

  • выполнять поиск по ресурсам поддержки (документация, тикеты);

  • составлять ответы клиенту в соответствии с корпоративным стилем.

По аналогии строится весь период онбординга. 

? Наш опыт визуализации карты 

Для изготовления карты мы использовали TMS Knomary. В этой платформе есть возможность разделить активности на «команду» и «сотрудника» и составить план не только для новичка, но и для бадди или ментора. В каждую активность можно зайти и увидеть подробный план выполнения со ссылками для изучения.

Главное преимущество карты — прозрачность: и новичок, и руководитель видят прогресс и зоны роста. Но важно усваивать информацию не только последовательно, но и дозированно — и тут же применять знания на практике. Об этом пойдет речь далее.

Микрообучение

В подходе «Микрообучение» традиционные двухчасовые лекции заменяются короткими блоками в несколько минут. Подробнее о микрообучении вы можете прочитать в статье Микрообучение как тренд: 5 причин популярности, где есть понятные практические примеры. 

Суть микрообучения схожа с известным принципом тайм-менеджмента. Разбиваем объемную задачу «слона» на части и едим по кускам (я за защиту животных, ни один слон не пострадал).

? Про «я никогда это не освою»

Чтобы подстегнуть профессиональную уверенность, задачи должны быть умеренно сложными. Слишком легкие — скучно, мотивация теряется. Слишком сложные тоже роняют мотивацию. Мы не хотим подвергать самооценку риску. Если оцениваем как слишком сложное — не выполняем совсем, чтобы избежать неудачи. Микрообучение эффективно в решении проблемы избегания из-за чрезмерной сложности. 

Кажется, теперь я поняла, почему постоянно откладываю чтение «Бесконечной шутки» Дэвида Фостера Уоллеса (Infinite Jest, David Foster Wallace) ?. Попробую сменить концепт и прочитать по методу разбивки на микроблоки.

Итак, разбиваем большой скоуп информации на мини-блоки. Изучение каждого блока должно занимать не более 10 минут.

В идеале дополните текстовые инструкции обучающими видео на каждый блок. Так вы получите классный буст к усвоению информации. 

---

⚙️Практический кейс. Переделаем объемный лонгрид в инструкцию в стиле микрообучения.

Дано: 

Громоздкая статья о тикетной системе. К практике новичок приступает после изучения всей инструкции, большая часть которой, как мы выяснили выше, сразу забылась.

Исходная инструкция содержит следующие темы: 

• настройка 2FA;

• настройка профиля;

• настройка раздела «Обращения»;

• дополнительные настройки;

• flow тикета;

• параметры обращения;

• данные пользователя;

• оформление тикетов;

• работа с чатами.

Формула:

1. Делим инструкцию на блоки по 5—10 минут.

2. Добавляем визуал (скриншоты, видео).

3. После каждого блока просим выполнить практическое задание.

Решение:

Блок 1 (3 минуты). Подготовка к работе

Текстовая инструкция и скринкаст «Как настроить 2FA и профиль». Показываем, как войти в систему, настроить 2FA, заполнить данные профиля. При этом скринкаст только дополняет текстовую инструкцию, но не заменяет ее.

Практика: Включите 2FA и настройте профиль.

Блок 2 (7 минут). Настройка раздела «Обращения»

1. Обзорное видео веб-интерфейса тикетницы (2 минуты). Показываем возможности, разделы, пользовательские настройки.

2. Текстовая инструкция и скринкаст «Как настроить фильтры и столбцы в тикетнице». На записи экрана показываем, как добавить фильтр «Новые тикеты» и настроить отображение столбцов.

Практика: Настройте обязательные фильтры и столбцы в тикетнице.

Блок 3 (10 минут). Как отвечать в тикетах

Пошаговое текстовое руководство по оформлению тикета со скриншотами:

• какие поля заполнять и как;

• как ответить в тикете;

• как оформить текст;

• как оформить внутреннюю заметку.

Практика: Ответьте на тестовый тикет.

Блок 4 (1 минута). Flow тикета

Графическая схема жизненного цикла тикета.

Практика: Расскажите ментору, что значит каждый статус тикета и какой статус следует устанавливать вручную, в каких ситуациях.

Блок 5 (5 минут). Работа с чатами

Текстовая инструкция со скриншотами. Чем чат отличается от тикета, время реакции, правила оформления и закрытия.

Практика: Ответить на тестовый чат.

---

При подготовке мини-блоков не заменяйте видеоматериалами текст. Видео дополняют, но не заменяют текстовые инструкции. В целом видео — не обязательный элемент. Главное в микрообучении — разбивка большого блока информации на маленькие. Замените одну большую лекцию группой мини-курсов. Если у этих блоков будет комбинированный формат, вы получите ускорение восприятия. Например, в одной лекции совместите текст, видео и небольшой тест из 3—5 вопросов. 

?Проверка знаний делает регламенты живыми. В отделе клиентского сервиса мы регулярно проводим тестирования по регламентам и БЗ. Это помогает инженерам и специалистам по работе с клиентами не пропустить важные изменения и закрепить их в памяти. Кроме обновлений тесты включают теорию по продуктам, разбор технических кейсов и повторение действующих бизнес-процессов. Благодаря проверке знаний сотрудники всегда в курсе последних изменений и точно знают расположение всех нужных документов и статей.

Когда я проходила собственный онбординг, мне очень не хватило микрообучения. Помню, как растерялась от потока новой информации в первые дни и подумала то самое: «Я никогда это не освою». Справиться помогла только сильная мотивация, но с системой микрообучения получилось бы точно эффективнее. 

Тестовые среды

У Андре Моруа были фиалки по средам, но романтика инженера прозаичнее, так что среды здесь тестовые. ? 

«Фиалки по средам» (1953 г.) — сборник новелл Андре Моруа, прославивший писателя еще при жизни.

Тестовая среда — это изолированное ПО, которое копирует продакшен и предназначено для:

• безопасного воспроизведения и диагностики инцидентов;

• обучения сотрудников техподдержки;

• тестирования исправлений и обновлений;

• отработки сложных сценариев.

Суть инфоперегрузки в том, что в начале обучения новичок получает массив разрозненной теории при полном или почти полном отсутствии практики. Тестовая среда дает возможность закрепить навыки сразу после изучения теории и плавно погрузиться в процессы без страха необратимых действий в продакшене. Так знания усваиваются через действие, а не только через механическое запоминание.

Главное преимущество тестовых сред — безопасное погружение в рабочие процессы. Новичок может:

• делать ошибки и учиться их исправлять, например случайно удалить данные и понять важность бэкапов (нестареющая классика);

• экспериментировать с разными способами решения задач;

• отрабатывать сложные сценарии, например применить локальный багфикс или проверить обновление инсталляции с пользовательскими плагинами.

? Для наибольшей эффективности тестовая среда должна быть максимально приближена к продакшену.

Предоставьте новичку неограниченный доступ к песочнице (тестовому стенду, фейковой тикетнице) и подготовьте серию практических заданий для отработки инцидентов. Отработка кейсов на практике и простор для творчества помогут новому сотруднику быстрее освоить суть работы.

В итоге для решения проблемы информационной перегрузки эффективно сочетать три подхода: дорожную карту, микрообучение и тестовые среды. Четкий план адаптации помогает новичку видеть этапы погружения, дозированная подача знаний через микрообучение предотвращает когнитивную перегрузку и падение мотивации, а практика в тестовой среде закрепляет знания. В результате новички быстрее адаптируются и к выходу с ИС лучше подготовлены к реальным задачам.

Но если тестовая среда должна быть изолированной, то знания, наоборот, изолировать вредно. Об этом пойдет речь далее.

Бункер знаний

Silo — в знаниях

Бункер знаний (информационный бункер, Information Silo(s), knowledge silo(s)) — это ситуация, когда информация хранится изолированно в разных отделах, системах или у отдельных сотрудников и это мешает ее свободному движению, обмену и использованию.

Оригинальный термин information silo(s) может происходить из сельского хозяйства, где зерно хранят в отдельных силосных башнях (silos).

А возможно, речь просто об изоляции знаний, запертых в бункере (silo).

По аналогии с бункером, в компаниях, где есть изоляция информации, знания «заперты». Например:

• сотрудники хранят знания в локальных файлах;

• коллеги обсуждают проблемы и баги в экспертном кругу, и информация не попадает к другим сотрудникам;

• инженеры фиксируют ключевые решения в личных заметках;

• в БЗ настолько сложная структура, что знания оказываются спрятаны глубоко в ее «недрах», то есть ответы на вопросы есть, но до них не добраться. 

Скорее всего, вам знакомо что-то из перечисленного. Рекомендую также изучить статью по теме: Think Information Silos Are Only Cross-Functional? Think Again. Она подробно и практично раскрывает базовое понятие информационной изоляции. 

Основная проблема «бункера» — в разрозненности информации, которая раскидана по разным местам: в тикетах, чатах, по локальным файлам и пр. В результате новички:

• тратят в разы больше времени на поиск ответов;

• дублируют работу: решают задачу, когда ее уже решили коллеги.

Причины возникновения инфобункера

Чтобы понять природу инфобункера, рассмотрим проблему с двух сторон: технической и психологической.

Техническая сторона:

• в компании есть несколько платформ, где коллеги хранят знания;

• сотрудники хранят данные в личных системах, игнорируя корпоративные;

• в разных системах практикуются разные стандарты оформления и наименования, что существенно затрудняет поиск и создает риск дублей;

• нет контроля актуализации, в результате сотрудники работают с устаревшими инструкциями;

• масштабирование усугубляет ситуацию: с ростом компании растет и количество разрозненных данных.

Психологическая сторона:

• Проще создать новое, чем найти существующее. Когда БЗ неудобная, информация разрознена, инструменты поиска не отлажены, а стандарты статей отсутствуют, становится крайне сложно разобраться в терниях данных. Возникает парадокс выбора, когда проще написать новую статью или личную заметку, чем искать что-то в полнейшем хаосе. Результат — неэффективная структура приобретает еще большую запутанность, а материалы — еще большую разрозненность. Появляются дубли статей, которые живут своей жизнью, асинхронно актуализируются и теряются в глубинах документации.

• Когнитивное искажение «проклятие знания» (так его назвал Н. Непряхин в книге «Анатомия заблуждений»), его суть в следующем: «Если я это знаю, то и другие знают». Эксперты не документируют информацию, потому что «и так всё очевидно», и знания так и остаются у них в головах.

• Прокрастинация — привычка откладывать написание статьи или публичной заметки.

• «Мне так удобно» и информация как точка влияния. Сотрудники могут сознательно удерживать знания в личных папках не только потому, что это удобно и привычно, но и является их личным конкурентным активом и инструментом влияния. Независимо от причин частного документирования, паттерн довольно быстро перенимают новички и считают хранение в личных папках нормой.

Единая база знаний и культура документирования

Главный шаг к решению проблемы инфобункера — централизация знаний. Создайте единое, логично структурированное и доступное всем внутри компании хранилище информации. Следующий шаг — внедрение культуры обмена знаниями. Мотивируйте сотрудников документировать решения и делиться опытом через статьи БЗ, публичные техспики или митапы. Такой подход (единая БЗ + культура документирования и шаринга знаний) превратит разрозненные данные в удобный инфоресурс и не только ускорит адаптацию, но и положительно повлияет на рабочие процессы в целом.

Потребуется три шага, чтобы решить проблему «бункера».

Шаг 1. Единая база знаний

Создайте источник истины в виде единой БЗ, которая содержит информацию из всех разрозненных ресурсов. Важно, чтобы выбранная платформа была простой и интуитивно понятной в использовании. 

Шаг 2. Объединение

Интегрируйте системы. Когда источники знаний разрозненны и не связаны между собой, информация неизбежно дублируется и теряется. Если знания хранятся в разных местах, рассмотрите возможность их объединения. Синхронизируйте системы, настройте связи с помощью плагинов или API. 

Шаг 3. Культура документирования

Внедрите культуру шаринга знаний:

• Введите стандарты документирования. Сделайте процесс обязательным. Установите четкое правило, что важные для работы знания обязательно документируются и размещаются в единой БЗ. «Решил инцидент — зафиксируй в БЗ». Сделайте такую практику нормой корпоративной культуры, которую соблюдают все сотрудники на всех уровнях корпоративной иерархии.

• Научите документировать. Создайте понятную инструкцию по работе с БЗ. Периодически проводите техспики на тему документирования, где кроме практических инструкций объясните важность публикаций и шаринга знаний.

• Документируют все. Статьи публикуют сами владельцы знаний, а не отдельный сотрудник.

• Донесите преимущества и поощряйте сотрудников за шаги в направлении документирования. Документирование — это не дополнительная работа, а, напротив, снижение нагрузки в перспективе.

• Привлеките лидеров мнений и руководство. Если топ-менеджеры сами активно делятся знаниями и поддерживают стремление сотрудников к открытости, это будет хорошим примером для коллег и сопротивление новому процессу снизится.

• Расскажите о личных преимуществах экспертам, которые хранят знания в локальных файлах. Объясните, что опубликованные материалы создают основу для личного бренда, повышают авторитет и способствуют карьерному росту. Если сотрудник считает знания личным конкурентным активом и не хочет ими делиться, покажите преимущества открытого подхода. Акцентируйте внимание на том, что культура документирования повышает общий уровень компетенции и позволяет быстрее достигать командных результатов. Продемонстрируйте примеры других коллег, добившихся высокого уровня доверия и признания благодаря открытой передаче опыта.

? Красота — в простоте

После создания единой БЗ вам пригодятся советы по ее оптимизации. Делюсь своими наработками. Если в БЗ слишком сложная структура, это снизит эффективность поиска нужной информации в разы. Вот несколько советов:

1. Ограничьте вложенность. Пусть в вашей структуре будет не более четырех уровней вложенности. Например, вместо «Продукты → VMmanager 6 → Проблемы и решения → Не запускается платформа → Логи → Как собрать логи» создайте путь «Продукты → VMmanager 6 → Как собрать логи» (три уровня).Или сделайте статью «Как собрать логи» частью другой статьи. Честно скажу: в нашей внутренней базе есть проблемы с уровнями вложенности, но мы уже на правильном пути ?

2. Поместите статьи схожих тематик в один раздел. Пункт кажется простым, но на деле в БЗ часто присутствуют разбросанные по пространству статьи, которые связаны единым признаком. Например, перенесите в один раздел статьи «Проблемы с лицензированием» и «Лицензирование в продуктах нового поколения».

3. Объедините похожие статьи. Например, стоит объединить статьи «FAQ. DNSmanager 6» и «DNSmanager. Проблемы и решения».

4. Стандартизируйте названия. Например, если в БЗ присутствуют одновременно статьи с названием «Вопрос-ответ» и «FAQ», это усложнит процесс актуализации и поиск нужного.

5. Следите за актуальностью статей и периодически наводите порядок в пространстве. Своевременно переносите в архив неактуальные статьи или статьи без просмотров за год или установленный период. Также можно назначить кураторов знаний. Это «хранители» знаний в каждом подразделении, ответственные за актуализацию. 

6. Переносите, а не удаляйте. В сети есть много шуток про масштабы архивов в сравнении с актуальными материалами, и всё же рекомендую не удалять статьи ? У нас в компании неоднократно случалось, что удаленную информацию требовалось реанимировать. И с этим проблем не было, потому что ничего не было удалено. В нашей документации есть специальное пространство для архивных статей. И я переношу туда даже неактуальные отрывки из действующих статей, чтобы текст можно было найти через поиск, а не просто восстановить фрагмент через «откат» к старым версиям статьи. А для EOL-продуктов есть отдельный раздел в актуальной БЗ.

Три ключевых решения проблемы инфобункера — создание единой БЗ, внедрение культуры документирования и интеграция систем:

• централизованное хранилище знаний станет единственным источником истины;

• привычку документировать решения стоит внедрить как регулярную практику каждого сотрудника, а не как обязанность отдельного специалиста;

• техническая интеграция разрозненных систем поможет оптимизировать поиск и будет финальным штрихом против утечки знаний.

В комплексе эти меры создадут прозрачную экосистему знаний, где информация хранится структурировано и ее легко найти и использовать. 

Зависимость от ментора

Учитель не открывает истины, он проводник истины, которую каждый ученик должен открыть для себя сам. Хороший учитель — лишь катализатор.

Брюс Ли, актер, философ, мастер боевых искусств

Зависимость от ментора — это когда процесс онбординга не движется без ментора и полностью от него зависит. Проблема возникает, если в онбординге используется модель «один ментор — один стажер». Предлагаю альтернативу — модель менторства, основанную на принципах распределенного обучения и постепенной автономизации.

Чтобы изобразить проблему в разрезе, приведу 10 минусов модели «один ментор — один стажер»:

1. Процесс обучения полностью зависит от одного сотрудника. Если наставник уходит в отпуск или увольняется, процесс адаптации останавливается, серьезно стагнирует или рушится. 

2. Субъективность восприятия. Новичок видит только один стиль работы и может перенять личное мнение эксперта, не видя альтернативы.

3. Ограниченные знания. Даже опытный ментор не может быть экспертом во всех областях. Всегда есть область, в которой один инженер понимает лучше другого. А также ментор в обучении может смещать акцент на то, в чем лучше разбирается и что больше любит. 

4. Страх обратиться к наставнику. Новичок боится проявлять инициативу, задавать вопросы и пр., потому что не хочет отвлекать ментора от важных задач.

5. Мало взаимодействий. Взаимодействие «наставник — стажер» происходит реже, чем нужно для быстрого погружения. Ментор перегружен задачами и не успевает уделять время новичку.

6. Эмоциональное выгорание наставника. С появлением «подопечного» нагрузка наставника кратно увеличивается, а рутинные вопросы утомляют. 

7. Замедленная социализация. Новичок контактирует в основном с одним человеком, а не с командой.

8. Риск передачи ошибок. Ментор может передавать свои неправильные привычки, например пропуск пунктов регламента или использование устаревших инструкций. А новичку не с чем сравнить пути решений.

9. Подавление инициативы. Новичок может не решиться предложить свои идеи, если они противоречат подходам ментора. 

10. Неэффективное использование HR. Опытные сотрудники вынуждены всегда исполнять роль менторов, в то время как другие не задействованы в процессе. 

Модель «один ментор — один стажер» является источником зависимости новичка от наставника. Это тормозит адаптацию и создает риски: если ментор заболел или уволился, процесс останавливается. Чтобы избежать этого, используйте три стратегии: распределение ролей, смену наставника и развитие самостоятельности.

Распределение ролей

Внедрите практику распределенного наставничества. Пусть вместо единственного эксперта в обучении новичка участвуют несколько коллег. Каждый эксперт курирует определенное направление: технические навыки, оформление ответов, бизнес-процессы или введение в корпоративную культуру. Один эксперт объясняет основы работы с API, а другой делится лайфхаками по взаимодействию с продуктовой командой. Это распределит нагрузку между коллегами и предотвратит выгорание единственного наставника.

Важно не переборщить с количеством экспертов. Предпочтительнее распределенная модель формата «бадди» — когда по основным вопросам стажер обращается к постоянному ментору, а для углубленного изучения выбранных тем — к профильным экспертам.

Практика показывает, что такой подход не только снижает риски (отпуск или увольнение наставника перестают быть катастрофой), но и дает новичку более полную картину процессов в компании. С распределенным наставничеством эффективность онбординга возрастет:

1. Если один ментор отсутствует, второй сможет подхватить обучение. 

2. Социализация. Новичку суперважно общение с коллективом, а особенно с разными экспертами. 

3. Разноплановое обучение. С одним ментором стажер может получить однобокое представление о работе и не узнать разные техники и подходы к решению проблем. Наставник может быть экспертом в одной области и не практиковать или не любить другие. С несколькими менторами должностной пазл прекрасно сложится ?

Смена наставника

Стратегия смены наставника предполагает периодическую работу стажера с разными коллегами. Например, это можно реализовать через метод «наблюдателя». В этом формате новичок на целую смену или для решения конкретного кейса присоединяется к другому специалисту, наблюдая за его работой и участвуя в процессе. Такой подход позволяет познакомиться с разными профессиональными подходами: один наставник может демонстрировать строгое следование регламентам, другой — творческий подход к решению задач. Это расширит кругозор стажера и поможет ему выбрать собственный путь развития.

? Важно понимать, что смена наставника не равна постоянному переходу к новому куратору на длительный срок. Такая модель применяется только в компаниях с поэтапным обучением у разных экспертов. Наиболее эффективно стратегия работает именно в сочетании с распределенным наставничеством, когда профильные специалисты прокачивают экспертные навыки, а для смены ментора привлекаются любые коллеги с аналогичными обязанностями. 

При смене наставника важны три вещи:

1. Единые стандарты фиксации прогресса, чтобы не обнулять прогресс-бар при смене ментора.

2. Регулярный фидбэк. «Основной» наставник обсуждает дальнейший план развития новичка со «сменным».

3. «Основной» наставник сопровождает стажера весь ИС. После смены наставника обучение возвращается в прежнее русло с «основным» ментором и экспертами.

Смена наставника схожа с распределенным наставничеством, но это не одно и то же. Стратегии отличаются форматом работы, целями и сценариями. Главное различие — в сути подходов:

• при распределенном наставничестве новичок одновременно взаимодействует с несколькими наставниками, каждый из которых отвечает за свою профессиональную область;

• при смене наставника новичок последовательно переходит от одного наставника к другому через заданные интервалы времени (например, раз в две недели или для определенных кейсов).

Вот таблица для понимания:

Самостоятельность

Чтобы развить в новичке самостоятельность, постепенно переводите его от зависимости от наставника к автономности. Алгоритм — на схеме ниже:

Создайте максимум условий для самостоятельности стажера:

1. Подробные карты онбординга, где сотрудник видит не только следующий шаг, но и следующее действие: «Прочитай здесь, посмотри видео здесь, пройди тест здесь».

2. Подробный FAQ из топовых вопросов новичков.

3. Введите правило 15 минут: стажер тратит 15 минут на поиск информации, если не нашел — идет к ментору. Время может увеличиться в зависимости от сложности задачи.

4. Добавьте геймификацию. Придумайте символическое поощрение за самостоятельно решенные задачи и проявление инициативы. Конечно, если инициатива полезна и не несет рисков.

? Главное — сохраняйте баланс. Полная автономия без участия ментора так же вредна, как гиперучастие. Идеально, когда новичок знает, что помощь рядом, но сначала пробует найти решение самостоятельно.

Итого, модернизация традиционного подхода «один ментор — один стажер» предполагает три стратегии. Распределение ролей снимет нагрузку с одного специалиста, смена наставника даст разносторонний опыт, а развитие самостоятельности ускорит адаптацию. Вместе эти стратегии сделают онбординг более быстрым и гибким и менее зависимым от отдельных сотрудников.

Финализируем и апгрейдим онбординг

Основных проблем в онбординге три:

1. Информационная перегрузка.

2. Инфобункер.

3. Зависимость от ментора.

В качестве резюме предлагаю решение трех проблем в формате таблицы:

? Бутылочное горлышко — это образное описание ситуации, когда эффективность всей системы (процесса, команды или компании) ограничивается одним узким местом, которое тормозит работу остальных элементов.

Чтобы выполнить апгрейд онбординга:

1. Внедрите микрообучение и регулярное повторение изученного, добавьте больше практики.

2. Добавьте дорожные карты ИС. Карты визуализируйте для наглядности.

3. Создайте единую БЗ, где интегрируйте все источники. 

4. Откажитесь от единственного ментора. Подключите коллег для увеличения взаимодействий с новичком и диверсификации опыта.

Модернизация онбординга требует системного подхода:

• микрообучение и дорожные карты структурируют процесс;

• единая БЗ устраняет информационный хаос;

• отказ от модели «один ментор — один стажер» в пользу распределенного наставничества снижает риски зависимости от единственного эксперта;

• практико-ориентированные форматы — от тестовых сред до проверок знаний — помогают закрепить навыки через действия вместо механической зубрежки теории.

Внедрение этих решений не только сократит срок выхода на продуктивность, но и повысит мотивацию к дальнейшей работе. В итоге компания получит эффективных сотрудников, а новички — четкий и комфортный путь интеграции в команду.

P.S. Надеюсь, какие-то идеи моей статьи были вам полезны. Буду рада, если поделитесь опытом. С какими проблемами в онбординге сталкивались вы? Какие еще похожие темы хотелось бы изучить?