Эта статья — не про очередную модную методологию, которую «надо попробовать». Это — про то, как вытащить команду из хаоса, перестать тушить пожары и начать работать по-человечески. Про инструмент, который за один слайд покажет, где вы сильны, где уязвимы и кого нужно нанимать или развивать.

Мы соединим 5/6/7P маркетинга, роли по Адизесу и проектный подход в одну управленческую карту. И сделаем это так, чтобы вашим людям стало проще работать, а вам — проще управлять.

И начну с истории, которая случилась со мной в первые дни работы в новой компании.

Глава 1. День первый: «У нас всё отлично»

— Ну что, как у нас маркетинг устроен? — спрашиваю я, едва успев поставить бумажный стакан с кофе на глянцевый стол переговорки.

Ответ прилетел без паузы: — Всё отлично! У нас Agile, мы гибкие, быстро подстраиваемся под задачи.

Если бы у меня в руках был бокал вина, я бы, наверное, сделал театральный глоток, чтобы скрыть улыбку. Но был кофе, и я просто кивнул. Agile, гибкость, подстройка… Я слышал эти слова сотни раз — и примерно в половине случаев они означали одно и то же: «У нас бардак, но мы называем это модным словом».

А ведь за этим бардаком стоят не только лишние созвоны и потерянные карточки в Bitrix24, Trello или Jira. Это — недополученная выручка, сгоревшие бюджеты, выгоревшие люди, которые не поняли, чего от них хотят. Цена хаоса измеряется не часами — она измеряется неделями и кварталами впустую.

Глава 2. Прогулка по джунглям

В первые два часа я устроил себе «разведку местности».

• Чат команды — 214 непрочитанных сообщений за утро. Половина — мемы, половина — обсуждение баннера, который так и не согласовали.

• Битрикс — из 46 карточек 18 «в процессе» уже третий месяц. У некоторых дедлайн был прошлой весной.

• Воронка продаж — последняя актуализация четыре месяца назад.

Картина была ясна: у нас есть герои, которые тащат всё на себе, и есть зоны, которые никто не трогает. А между ними — густые джунгли из переписок, обещаний и «давайте подумаем об этом позже». А ведь закон этих джунглей прост: выживает команда, но только если у неё есть карта местности и план выхода.

Глава 3. Симптомы хаоса

К вечеру я составил для себя чек-лист признаков, что мы в хаосе:

1. Много работы — мало результата. Трафик есть, лиды капают, но деньги стоят.

2. Разные языки. Для одного маркетинг — это креатив и вау-эффект, для другого — скидки и акции, для третьего — лидогенерация.

3. Нет карты ответственности. Никто не знает, кто отвечает за цену, за дистрибуцию, за сервис.

4. Решения на ощущениях. Никто не оценивает компетенции системно.

Глава 4. Честный разговор

На следующий день мы сели в переговорке. Я положил перед каждым по листу А4 и маркеру.

— Давайте честно. Кто мы, что делаем, зачем, и как поймём, что получилось?

Тишина. Потом один за другим начали говорить: кто-то про рост количества лидов, кто-то про акции, кто-то про узнаваемость. Я записывал. Через полчаса у меня было пятнадцать разных целей.

— Видите? — говорю. — У нас нет общего языка. А без него мы никогда не сыграем в одну игру: ни OKR не полетят, ни KPI не сложатся, ни бюджет не будет «держать линию».

Сказав об этом я сделал пометки в своём листе А4 – распределил участников встречи по ролям Адизеса (пока что на уровне общего впечатления и гипотезы).

Глава 5. Рождение идеи

Мне нужно было что-то, что даст понятный для всех язык. Инструмент, который одинаково понятен маркетологу, HR, РОПу, менеджеру по продажам и генеральному.

И я вспомнил три вещи, которые когда-то изучал и часто применял, которые всегда работали:

1. Маркетинговые направления — 5P (или 6/7P): Product, Price, Place, Promotion, People (+ Process, + Physical Evidence).

2. Роли по Адизесу — E (Предприниматель), P (Производитель), A (Администратор), I (Интегратор).

3. Проектная дисциплина — Agile, RACI, OKR, приоритизация RICE/ICE.

Я предложил: давайте сложим это в одну плоскость. Горизонталь — P, вертикаль — роли. Внутри каждой клетки — конкретные задачи с метриками. Один слайд — один язык — одна команда.

Глава 6. Три истории, которые всё объясняют

История 1. «Шумная лид-машина»

Мы лили тонны трафика. Меняли баннеры, офферы, писали статьи — «паровоз» шёл на всех парах. Лиды росли, но продажи стояли, средний чек падал и клиенты уменьшались. Когда мы нарисовали первую матрицу, оказалось, что клетка Price × A — пустая. Никто не считал юнит-экономику, не защищал маржу. Добавили туда аналитика, переписали промо‑политику, ввели отчёты по margin‑per‑lead. Через два месяца ROMI вырос, промо стало не шумом, а каналом продаж.

История 2. «Два героя и сорок задач»

Два сотрудника держали 80% критичных активностей. Остальные помогали как могли. Матрица показала девять пустых клеток. Решили: наняли под Place × P, часть задач отдали на аутсорс, обучили по A‑компетенциям. Три месяца — и команда перестала работать в режиме «каждый день как пожар».

История 3. «Невидимый предприниматель»

Да, тот самый! В команде был парень, которого считали «придирой». Он приносил десятки идей, но половина — спорные. Я закрепил его за Product × E, дал воронку фильтрации (RICE) и бюджет на быстрые тесты. Через месяц он принёс три гипотезы, две из которых дали рост выручки. Иногда надо нанимать/назначать E‑роль даже без полного набора hard skills — и планово прокачивать: это быстрее, чем ждать единорога с рынка.

Глава 7. Как устроена и работает матрица

Любая задача проходит один и тот же цикл: Идея (E) → Внедрение (P) → Анализ (A) → Интеграция (I).

По‑другому: поиск идеи (рождение гипотезы) — внедрение идеи(проверка гипотезы) — аналитика результата — планирование и рефлексия. И так по-кругу.

Не хаос — система. Не «как пойдёт» — а управляемый ритм.

При этом, в каждой структуре есть направления и блоки конкретных задач. В маркетинге и коммерции это известные 5/6/7P, в других департаментах будут свои.

Структура матрицы на примере маркетинга и коммерции:

• Горизонталь (блоки и направления фокуса): 5/6/7P (Product, Price, Place, Promotion, People [+ Process, + Physical Evidence])

• Вертикаль (роли и цикл): E, P, A, I

• Внутри клеток: глагол + результат + срок + метрика (и, по возможности, RACI: кто Responsible/Accountable/Consulted/Informed)*

RACI – это термин про распределение ответственности. Не путать с RICE (метод приоритезации задач).

Что меняется после внедрения:

• Руководитель видит пустые зоны и принимает решения: наниматьили развивать.

• Снимается перегруз с отдельных людей — появляются твёрдые договорённости и понятные «стыки» между функциями.

• Сильные зоны превращаются в процессы (SOP, SLA, QA), а процессы — в масштабирование.

Глава 8. Пример заполненной матрицы (фрагмент)

Чтобы снять главный барьер «а как это заполнять?», вот фрагмент матрицы с реальными типовыми задачами и формулировками, которые можно брать в работу:

Подсказка: Чтобы система была ещё более эффективной, добавляйте RACI для каждой клетки: кто делает (R), кто утверждает (A), кого консультируем (C), кого информируем (I). Это снижает трение на «стыках».

Глава 9. Методика и план проведения аудита (пошагово)

1) Подготовка

• Выберите версию P, которая вам ближе: 5P / 6P / 7P, или пропишите по горизонтали блоки вашей команды/отдела/департамента.

• Подготовьте пустую матрицу (Google Sheets, Excel, Miro, Notion).

• Сформулируйте принципы оценки (что такое «сильно», «средне», «умеем, но не делаем»).

2) Сбор данных

• Проведите интервью 15–30 минут с каждым членом команды (и ключевыми партнёрами из продаж/продукта/операционки).

• Дайте анкету с тремя блоками: Что вам интересно делать? Где вы сильны? Где хотите развиваться в ближайшие 3–6 месяцев? Определите потенциальные роли, кто в вашей команде является Предпринимателем (E), кто Производителем (P), Администратором (A) и Интегатором (I).

• Обязательно опросите стейкхолдеров – выясните ожидания топ-менеджеров и сравните с реальностью.

• Проанализируйте артефакты: бэклог задач, отчёты, регламенты, метрики.

3) Заполнение матрицы

• Пишите задачи конкретно: глагол + результат + срок + метрика (+ RACI).

• Не бойтесь «белых пятен»: они и есть ваши точки роста.

4) Цветовая оценка

• Тёмно‑зелёный — делаем сильно, компетенции и процесс есть.

• Зелёный — делаем средне, нужен наставник/SOP/обучение.

• Светло‑зелёный — не делаем, но умеем; быстрый запуск возможен.

• Без заливки — не делаем и не умеем; решаем: найм/аутсорс/обучение/отказ.

5) Совместная сессия

• Покажите общую карту.

• Обсудите, почему не делаем: нет времени? нет процесса? нет человека?

• Примите твёрдые договорённости: что закрываем обучением, что — наймом, что — аутсорсим, от чего — отказываемся.

30-дневный план:

• Неделя 1 (Каркас): Нарисовать матрицу, заполнить черновик

• Неделя 2 (Диагностика): Интервью, анкеты, сбор артефактов, метрики

• Неделя 3 (Выравнивание): Совместная сессия, приоритеты на квартал

• Неделя 4 (Запуск): roadmap, ответственные, ритуалы обновления

Инструменты: Miro/Mural (визуализация), Google Sheets/Excel/Notion (рабочая матрица), Bitrix/Jira/Trello/Asana (исполнение), Looker/Data Studio (метрики).

Глава 10. Масштабирование и жизнь матрицы

Когда вы соберёте матрицу, у вас появляется наглядная карта с «пустыми клетками» и «зелёными островами» компетенций. Это уже половина пути к эффективности. Как вы поняли и контекста, цель – прийти к тому, что все ячейки будут тёмно-зелёного цвета (делаем сильно, компетенции есть, процесс есть).

Матрица не одноразовая. Она живёт и развивается. Вот, как я вижу ценность этого инструмента:

• При росте команды ×2 — помогает быстро распределить роли и задачи

• При выходе на новый рынок — выявляет, какие блоки и роли надо усилить

• При M&A — объединяет команды и показывает дублирующие или пустые зоны

Глава 11. Ошибки, которых лучше избежать

1. Заполнять матрицу в одиночку. Антидот: фасилитируйте совместно, используйте RACI, запрашивайте обратную связь.

2. Слишком подробно с первого раза. Антидот: сначала «крупные мазки», затем детализация.

3. Игнорировать интересы людей. Антидот: спрашивайте, что интересно и где человек хочет расти — мотивация ускорит обучение.

4. Считать матрицу статичной. Антидот: пересматривайте раз в месяц/квартал; рынок меняется, вы — тоже, задачи и компетенции растут.

5. Пытаться «закрыть всё сразу». Антидот: 3–5 приоритетных пустых клеток на квартал; остальное — в бэклог по развитию.

Глава 12. Финал

Матрица — это не файл в Excel. Это разговор с командой, визуализированный и структурированный.

И да, немного пафоса в конце — простите, но он уместен: структура не убивает креатив, она делает его воспроизводимым. А воспроизводимость — это и есть масштабирование. И то самое чувство, когда «пошло‑поехало» превращается в предсказуемый, управляемый результат.

Одна матрица. Один язык. Одна команда.