Иногда невозможность изменить сложившуюся в компании культуру – гарантия провала любых попыток инноваций, предпринимаемых компанией. Изменение культуры почти всегда сопряжено с проблемами: сопротивление изменениям (мы всегда делали это только так), приверженность к традициям (мир меняется, но наши ценности вечны), несоответствие (наши ценности существуют, но мы не применяем их). Но они возможны, благодаря комбинации взлома культуры и стимулирования ее новой версии изменением мотиваций.

Этот год автор статьи, Стив Бланк, провел, работая с корпорациями и государственными организациями, которые используют и адаптируют методики бережливого производства. Одна из интересных инноваций, с которыми он столкнулся, вертится вокруг культуры компаний.

Так, стартапам доступна роскошная возможность строить корпоративные ценности и культуру с нуля, а существующие компании, которые хотят (пере)запустить корпоративные инновации, должны «перезагрузить» свою существующую и чаще всего глубоко укоренившуюся корпоративную культуру. Это нелегкая задача, но если изменить культуру не удастся, это обречет на провал любые попытки инноваций, предпринимаемые компанией.

Инновации в корпорациях требуют инновационной корпоративной культуры

Инновация в существующей компании — это не просто результат новых технологий, ценных приобретений и работы умных людей. Инновация в корпорации требует соответствующей ей и поддерживающей ее корпоративной культуры. Часто это значит, что существующая культура компании должна быть полностью изменена. А убеждение сотрудников в необходимости избавиться от старых ценностей и убеждений в пользу новых способов повышения производительности может оказаться серьезной проблемой.

Слишком часто инициатива корпоративной инновации начинается и заканчивается на встрече советов директоров, где она представляется CEO вместе с сериями памяток сотрудникам, постеров и однодневных воркшопов. Все это создает только «театральное представление инновации», но не саму инновацию.

Двое консультантов компании McKinsey, Терри Дил и Артур Кеннеди, написали книгу под названием «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни». В этой работе они показали, что культура есть у каждой компании, и эта культура является условным обозначением для «того, как мы что-то делаем в нашей компании». Культура компании включает в себя четыре обязательных составляющих:

• Ценности/убеждения?—?философия всего, что делает компания и, в особенности, того, что она поддерживает.
• Истории/мифы?—?истории о том, как основатели или сотрудники справились с трудностями, получили хорошие заказы и так далее.
• Герои?—?те, кого славят и ценят в организации.
• Ритуалы?—?то, что регулярно происходит в компании особым образом.

Сила корпоративной культуры

Стив начал осознавать силу корпоративной культуры, когда присоединился к третьему в своей жизни стартапу под названием Convergent Technologies. Ценности и базовые убеждения, которые существовали в этом безумном предприятии, сводились к утверждению того, что мы были «Морским флотом Силиконовой долины». Если вы не могли сказать, что вам хотелось бы вступить в морской флот технологий, то и не стоило устраиваться к нам на работу. А если эта возможность вас привлекала (а чаще всего она привлекала двадцатилетних с бушующим тестостероном), вы могли попробовать.

Ко времени, когда Бланк присоединился к этой компании, в ней уже существовало множество историй о «победах над невероятными странностями» и «инновациях на ногах». Например, все знали, что основатели изменили свою бизнес-модель создания компьютеров, основанных на одной схеме с новомодным микропроцессором Intel. Альтернативой стала продажа целых настольных технологических станций с операционной системой и приложениями для работы в офисе (предшественников ПК) другим компьютерным компаниям. И генеральный директор осуществил этот эксперимент перед изначально незаинтересованным клиентом, который после одной встречи сделал заказ на 45 миллионов долларов.

И каждая последующая сделка с новым клиентом праздновалась (сделки стоили десятки миллионов долларов), а наши сотрудники по продажам становились героями. А когда для того, чтобы соответствовать требованиям клиентов, нужны были какие-либо действия инженеров (а это случалось почти в каждой сделке), к инженерам тоже относились как к героям. И когда до отрасли добрался маркетинг, мы, маркетологи, поддерживая продажи, тоже становились героями.

Наконец, каждый большой заказ сопровождался ритуалами и празднованиями. Звонили колокольчиками и били в гонг. Генеральный директор выписывал счета на 100 долларов и выдавал премию в 25 тысяч долларов, о которой говорилось годами. Однажды он даже сделал надпись на стене в холле баллончиком краски, которая должна была напоминать нам о том, что мы должны вовремя доставить наш новый продукт (очень грубую надпись, ее не получится написать здесь, но автор статьи помнит ее даже сейчас, спустя 30 лет).

Должность Стива и корпоративная карточка, конечно, описывали его функции, как сотрудника, но эти неписаные ценности, истории, герои и ритуалы определяли поведение, которого ожидали от него на работе.

Как определить корпоративную культуру

Вы можете получить представление о том, какова культура компании, еще до того, как попадете внутрь здания. Например, если компания говорит «Мы ценим наших сотрудников», но для ее руководства зарезервированы отдельные места на парковке, существует отдельный кафетерий и намного лучшие офисы, значит, это утверждение не более, чем рекламный ход. Ровно то же можно сказать, если генеральный директор гордо разглагольствует о корпоративном инкубаторе, парковка которого пустеет в 5 вечера.

На нескольких обеденных перерывах можно узнать о корпоративных убеждениях, героях и ритуалах компании больше, чем из всех ее вдохновляющих постеров. В компаниях Horizon 1 и 2 истории строились вокруг героев и бунтарей, которые смогли сделать что-то абсолютно новое вопреки существующему процессу. Ритуалы в этих компаниях касаются реорганизации, продвижения, должностей, повышений и так далее.

Эти основные ценности, убеждения и связанные с ними истории, герои и ритуалы также определяют, кто важен для организации, и кого компания желает привлечь. Например, если компания превыше всего ценит финансовые манипуляции, то истории, мифы и ритуалы будут включать в себя то, как герой сэкономил 5%, заключая сделку с поставщиком. Или, если компания сфокусирована на прорывах в своей продукции, то герои, истории и ритуалы будут касаться производственных (например, легенды Apple о разработках Mac, iPod и iPhone).

Как взломать корпоративную культуру

Чтобы инновации осуществлялись продуманно, а не в качестве редких исключений, компаниям необходимо взломать свою корпоративную культуру. А это значит, что нужно развернуть психологическую войну в своей собственной компании. Этот процесс должен вестись осторожно, продуманно и координироваться с кадровой службой и финансовым директором.

1. Узнайте, как ваши сотрудники понимают ценности и убеждения компании.
2. Донести необходимость новых ценностей и нового способа мышления до работников очень сложно. Начать нужно с продумывания новых ценностей и убеждений, по которым хочет жить компания.
3. Спланируйте и согласуйте то, что должно быть сделано, чтобы создать новые истории, героев и ритуалы на основе этих ценностей.
4. Параллельно с созданием новой культуры перестраивайте программу мотивации компании (планы компенсаций, бонусов, повышений и так далее) под эти новые ценности. Неудача в перестройке мотиваций обречет на провал любые попытки изменить культуру.

Чтобы создать инновационную культуру, компании нужны герои и истории о сотрудниках, которые придумали новые бизнес-модели, новые продукты и нашли новых клиентов. Истории о новых линиях продуктов, появившихся из безумной идеи.

Или герои вроде менеджера из старой гвардии, который все время отправлял лучшие команды в корпоративный инкубатор. Или группы топ-менеджеров, которые приняли и адаптировали новый продукт, превратив его в успешную линию.

Или команды инженеров, которые вышли из здания, узнали о потребностях клиентов, создали в соответствии с ними новый продукт, и создали новое подразделение компании.

А ритуалы и вознаграждения должны поддерживать подобные инновации (а не быть просто развлечением).

Изменение культуры почти всегда сопряжено с проблемами: сопротивление изменениям (мы всегда делали это только так), приверженность к традициям (мир меняется, но наши ценности вечны), несоответствие (наши ценности существуют, но мы не применяем их). Но они возможны благодаря комбинации взлома культуры и стимулирования ее новой версии изменением мотиваций.

В результате инновации в культуре компания может вырасти, стать многоцелевой, быстро и уверенно развиваться.

Выводы

• Для корпоративных инноваций необходима инновация в корпоративной культуре.
• Корпоративную культуру составляют ценности, истории, герои и ритуалы.
• Стартапы с нуля строят ценности и культуру, сфокусированные на инновациях.
• Существующие компании, желающие (пере)запустить корпоративные инновации, должны сделать перезагрузку существующей корпоративной культуры, и это сложно..
• Корпоративную культуру можно взломать.
• Процесс взлома должен быть осторожным, продуманным и координироваться с кадровой и финансовой службами.

P.S. Рекомендуем ещё одну статью по теме — Сплоченность команды: успех или поражение?

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult