В карьере каждого специалиста наступает момент, когда он размышляет, стоит ли ему уйти в свой бизнес или всё же лучше остаться в найме. Один из самых простых и очевидных способов начать своё дело – это открыть агентство.
В этой статье я расскажу, о чём важно знать, прежде чем начать этот бизнес, какие сложности вас ждут и почему вы не сможете управлять командой из 20-30 человек без продвинутой аналитики.
Суть агентской модели
Экономика агентского бизнеса строится вокруг часов. Ты покупаешь часы специалистов дешевле, чем продаёшь их клиенту. И всё управление сводится к тому, чтобы эта разница оставалась положительной, а качество не падало.
Разработка — лишь частный случай. По той же логике работает маркетинг, дизайн, консалтинг и любые другие агентские услуги.
Зачем нужен учёт времени
Самая частая ловушка агентств — часы и деньги учитываются в разных местах. Разработчик фиксирует время в тайм-трекере, бухгалтерия ведёт оклады и налоги в 1С, менеджеры заносят проекты в CRM. Когда эти данные сводят вместе, цифры не бьются.
Прежде чем внедрять аналитику и BI, надо сначала наладить нормальный учёт часов. Если его нет, собственник не знает ответа на базовый вопрос: сколько на самом деле стоит час работы его команды.
Допустим, сотрудник получает 150 000 ₽ в месяц. В Excel легко посчитать: 150 000 ÷ 160 часов = 937 ₽ за час. Но это только оклад. Добавим налоги, аренду, лицензию на софт, HR-расходы — и «чистая» себестоимость часа вырастает до 1200–1300 ₽. А если учесть ещё и то, что сотрудник не продаёт все 160 часов, а максимум 100–120 (остальное уходит на отпуска, больничные, внутренние задачи), реальная себестоимость подскакивает уже к 1500–1700 ₽.
Именно поэтому в агентской модели ключевой показатель — утилизация. Это доля часов, которые реально потрачены на клиентские проекты. Она никогда не равна 100%. В среднем 60–70% — это потолок. Всё остальное время бизнес оплачивает сам.
Пока у собственника нет прозрачной картины по утилизации, маржинальность проектов остаётся угадайкой. Формально люди загружены, а фактически часть их времени «сгорает» и превращается в чистый убыток.
Ограничения почасовой модели
Давайте для простоты возьмем идеальный агентский бизнес. Все сотрудники на сделке и получают только за потраченные на проект часы.
Формально почасовка кажется прозрачной: клиент купил 40 часов разработчика, агентство их отработало и выставило счёт. Но на практике всё не так линейно.
Клиенты покупают не часы, а результат. Их не интересует, сколько строчек кода написано или сколько часов дизайнер провёл за макетом. Они хотят получить работающий продукт. Поэтому простая арифметика «час × ставка» неизбежно расходится с ожиданиями заказчика.
Я в жизни видел только одного человека, кто по часам работал с полной ответственностью — он делал сильно больше, чем я ему платил. Но он был один. Для всех остальных это всегда вторая или третья работа». Исполнители воспринимают почасовые задачи как подработку. Они никогда не ставят её на первое место и не берут на себя полную ответственность за результат.
Даже за хорошие деньги большинство людей не готовы «тащить» проект, если он не их, так как нужно брать на себя дополнительную ответственность. Поэтому агентство оказывается в ситуации, где именно оно отвечает перед клиентом. Часы могут быть честно списаны, но проект всё равно провален.
Именно поэтому почасовая модель без сильного учёта и жёсткого контроля превращается в риск. Агентство вынуждено держать баланс между формальной выручкой и реальной ценностью для клиента — и чаще всего этот баланс оказывается хрупким.
Джуны и сеньоры: почему ставка не всё решает
На бумаге всё кажется очевидным: джун стоит агентству дешевле, значит, его выгоднее продавать. Но в реальности так работает далеко не всегда.
Джун может брать ставку в два раза ниже, чем сеньор, но при этом тратит на задачу в два раза больше времени. В итоге стоимость результата для агентства и клиента оказывается одинаковой — только джун ещё и создаёт больше рисков по качеству.
Сеньор стоит дороже в час, но выполняет работу быстрее и надёжнее. Иногда он тратит не в два, а в три раза меньше времени, чем младший специалист. В этом случае ставка «дорогого» сотрудника на самом деле приносит агентству большую маржу, потому что результат достигается быстрее и с меньшими издержками на переделки.
Поэтому в почасовой модели важно смотреть не только на разницу между «купил дешевле, продал дороже». Нужно учитывать производительность и качество работы. Если этого не делать, агентство может гнаться за дешёвыми кадрами и в итоге терять деньги на каждом проекте.
Как растёт агентство
На старте всё выглядит относительно легко. Владелец берёт первых клиентов и подключает к работе фрилансеров. Его задача — продать заказчику час исполнителя дороже, чем купил. Важно помнить, что если фрилансер завалит проект, собственник вынужден сам закрывать дыры.
Эта модель позволяет жить и расти до определённого уровня. Такие агентства могут зарабатывать до 100–150 миллионов рублей в год — это примерно 8–10 миллионов выручки в месяц, что складывается из восьми проектов по миллиону или шестнадцати по полмиллиона в месяц.
На этом этапе собственник всё ещё лично управляет проектами: либо как РМ, либо как эксперт в конкретной технологии. И здесь появляется потолок — бизнес ограничен его личной «ёмкостью», которой хватает на управление только определённым числом проектов.
Дальше нагрузка становится непереносимой: качество начинает падать, а бизнес зависает в состоянии «продвинутой самозанятости». Деньги на жизнь есть, зарплаты платятся, но роста больше нет. Вот тогда и появляется потребность в аналитике.
Как сделать MVP
Если часы фиксируются в трекере, зарплаты лежат в 1С, а проекты — в CRM, цифры всё равно не сойдутся. Первое условие аналитики — собрать данные в одном месте.
Технически это обычно делается так:
Из операционных систем (CRM, 1С, таймтрекеров) данные реплицируются в отдельное хранилище.
В хранилище их приводят к общей структуре: биллинговые часы, зарплаты, налоги, расходы.
Дальше строится слой отчётов: простые когортные срезы по людям и проектам, утилизация, маржинальность.
MVP чаще всего выглядит грубо: несколько таблиц и графиков, без дизайнерских изысков. Это нормально. Важнее не форма, а ответы на вопросы:
Сколько часов реально продано?
Какова утилизация по людям и команде?
Какие проекты в минусе, а какие приносят прибыль?
Где расход времени не бьётся с деньгами?
И только когда эти базовые отчёты работают, можно думать про полноценные визуализации.
Когда агентству нужна продвинутая аналитика
Но как только команда переваливает за двадцать–тридцать человек, тогда и появляется потребность в продвинутой аналитике.
Вот какие задачи она будет закрывать:
автоматизировать сбор данных из разных систем — CRM, 1С, таймтрекеров;
хранить всё в едином хранилище, чтобы «часы и деньги» наконец сошлись;
строить когортные отчёты: смотреть, как ведут себя проекты со временем, где падает утилизация, а где она растёт;
сравнивать сотрудников и команды по утилизации и эффективности;
находить тренды — например, выгорание специалистов или падение маржинальности проектов;
добавлять расходы на маркетинг и считать LTV, оценивать рекламные каналы;
оценивать новые направления;
планировать и прогнозировать денежные потоки и начинать управлять кассовыми разрывами.
Вывод
Агентская модель выглядит простой: покупаешь часы дешевле, чем продаёшь их клиенту. Но за этой простотой скрываются десятки управленческих ловушек. На старте они не так заметны — владелец сам контролирует фрилансеров, сам ведёт проекты и своими руками обеспечивает качество. Но рост быстро упирается в его личный ресурс.
Без учёта времени агентский бизнес превращается в чёрный ящик: непонятно, где компания зарабатывает, а где сливает деньги. Почасовая модель работает только тогда, когда в ней чётко видна утилизация — какие часы продаются клиенту, а какие уходят на простои и внутренние задачи. И здесь простая арифметика становится управленческой наукой.
Задача аналитики в агентстве — «чтобы сходилась табличка». Выручка от проданных часов должна быть выше затрат на команду и накладные расходы. Если этого не происходит, никакой рост не спасает: компания раздувается вширь, но остаётся убыточной.
Поэтому ключевая точка перехода для агентств — это момент, когда штат переваливает за два десятка человек. С этого момента бизнес уже нельзя вести «на ощупь». Нужны системы учёта, дашборды и аналитика, которая даст простую, но честную картину: где компания реально зарабатывает и на чём теряет. И только тогда рост перестаёт быть хаосом, а становится управляемым процессом.
Я веду свой телеграм‑канал, где рассказываю кейсы, как аналитика помогает сэкономить бизнесу деньги, отстроиться от конкурентов и сделать компанию более управляемой. Скоро расскажу, какие шаги в аналитике малый и средний бизнес может сделать самостоятельно. Подписывайтесь на канал.