Для менеджеров, которые долгое время подчинялись одному и тому же руководителю или работали в организации с чётко определёнными целями, легко незаметно развить пробелы в навыках. Обычно это происходит потому, что в той среде, где вы профессионально выросли, эти навыки просто не были особенно важны. В итоге вы можете стать очень уверенным в своих текущих умениях, перейти в новую организацию, где требуется другой набор компетенций, — и внезапно потерпеть неудачу.
Существует несколько распространённых сценариев, но тот, о котором я хочу поговорить, касается ситуации, когда менеджеры формируются в организациях с жёстким централизованным планированием («роли, основанные на координации»), а затем оказываются на достаточно высокой позиции или в компании с организацией “снизу вверх”, где от них ожидают не координации, а именно лидерства («роли, основанные на лидерстве»).
Координация и лидерство: сравнение
Решение проблем можно разложить на несколько этапов — и я не утверждаю, что этот способ единственно верный, — но вот шесть ключевых составляющих управления работой команды:
Выявление проблемы: определение, над какими проблемами нужно поработать
Выбор проблемы: согласование с заинтересованными сторонами выявленных проблем
Поиск решения: определение возможных решений выбранной проблемы
Выбор решения: согласование с заинтересованными сторонами выбранного подхода
Исполнение: воплощение выбранного решения
Постоянная корректировка: поддержание согласованности действий команды и заинтересованных сторон по мере развития плана
В кординационной роли вы, скорее всего, сосредоточены только на второй половине этих шагов. В лидерской роли вы работаете над всеми шестью. Люди, которые раньше занимались только координацией, часто даже не осознают, что от них теперь ожидают выполнения всех этих этапов. Поэтому разрыв заключается не только в навыках, но и в осознании того, что такая работа вообще должна выполняться.
Вот несколько признаков менеджера, который по-прежнему действует как координатор и не до конца понимает, что теперь находится в условиях, требующих лидерства:
Сосредоточен на приоритезации как на «первом средстве решения». Когда нет возможности менять саму проблему или подход к её решению, приоритезация становится одним из самых действенных инструментов, которые у вас есть.
Принимает проблемы и решения как данность. Если заинтересованная сторона чего-то просит, вопросы касаются лишь приоритетов — а не того, стоит ли вообще заниматься этим проектом или есть ли более удачные способы решения. Нет привычки задаваться вопросом, насколько запрос оправдан — это остаётся задачей заказчика или более высокого руководства.
Фокусируется на планировании спринтов и процессах. Когда и проблема, и подход уже определены, одной из главных задач становится защита команды от отвлечений и сбоев. Строгое следование ритму спринтов (изменение планов только в начале каждого спринта) действительно может быть эффективным методом.
Сосредоточен на приоритезации как на «первом средстве решения». Когда нет возможности менять саму проблему или подход к её решению, приоритезация становится одним из самых действенных инструментов, которые у вас есть.
Принимает проблемы и решения как данность. Если заинтересованная сторона чего-то просит, вопросы касаются лишь приоритетов — а не того, стоит ли вообще заниматься этим проектом или есть ли более удачные способы решения. Нет привычки задаваться вопросом, насколько запрос оправдан — это остаётся задачей заказчика или более высокого руководства.
Фокусируется на планировании спринтов и процессах. Когда и проблема, и подход уже определены, одной из главных задач становится защита команды от отвлечений и сбоев. Строгое следование ритму спринтов (изменение планов только в начале каждого спринта) действительно может быть эффективным методом.
Все эти вещи по-прежнему ценны и в лидерской, но они уже не обязательно являются самыми важными из того, что вы могли бы делать.
Соответствие лидерской роли
Менеджерам, которые оказываются в лидерской роли, приходится преодолевать крутую кривую изучения, потому что эта роль гораздо более обширна. Однако важно понимать, что не существует руководящих должностей в сфере инженерии, ориентированных исключительно на координацию. Вы либо осваиваете этот стиль лидерства, либо застреваете на должностях среднего звена (даже в организациях, которые ориентированы на координацию).
Кроме того, в технологической отрасли в целом считают, что в 2010-х годах было сделано слишком много инвестиций в должности, связанные с координацией. В результате компании ликвидируют многие из этих должностей и не допускают создания аналогичных должностей в компаниях нового поколения. Существует распространенное мнение, что эта перемена связана с повышением производительности благодаря LLM, но я скептически отношусь к этой связи — эти изменения начались еще до того, как LLM стали популярными.
Мой совет для тех, кто осваивает кривую изучения сложной роли лидера:
1. Считайте, что основной цикл вашей работы состоит из четырех этапов:
Определите проблемы, над которыми должна работать ваша команда
Определитесь с целью, которая решит эти проблемы
Объясните своей команде, заинтересованным сторонам и руководству путь, по которому команда будет двигаться, чтобы достичь этой цели
Сообщайте данные и информацию, которые подтверждают, что вы успешно следуете этим путем
Если вы не соблюдаете эти четыре вещи, вы не выполняете свою роль в полной мере, даже если люди говорят, что вы хорошо справляетесь с некоторыми частями. Аналогично, если вы хотите получить повышение или увеличить штат, эти четыре шага являются путем к достижению этой цели (я ранее обсуждал это в статье «Как увеличить штат».
2.Спросите у своей команды о приоритетах и проблемах, которые необходимо решить. Поиск проектов по принципу «снизу вверх» — важная часть вашей роли. Если вы ждете только приоритетов «сверху вниз» и «сбоку», вы не выполняете первый шаг основного цикла.
Легко упустить это ожидание — оно невидимо для вас, но очевидно для всех остальных, поэтому они не понимают, что об этом нужно говорить. Если вы не уверены, спросите.
3.Если ваша руководящая цепочка управляет основным циклом вашей команды, это означает, что у них нет доказательств того, что вы можете управлять им самостоятельно. Это плохой знак. То, что в роли, требующей высокой степени координации, считается «обычным делом», на самом деле свидетельствует о том, что менеджер, занимающий руководящую должность, испытывает трудности.
4.Расставьте приоритеты своих проектов, следуя основному циклу. Если у вас есть серьезная проблема в команде и вы задаетесь вопросом, почему она не решается, то это ваша вина. В роли, где преобладает лидерство, никто не будет вам указывать, как организовать работу вашей команды, если только они не считают, что вы плохо справляетесь со своими обязанностями.
5.Выбор правильных проблем и решений — ваша самая важная задача. Нет, это не только работа вашего менеджера по продукту или технического руководителя — это ваша работа. Это и их работа, но руководство пересекается с ней, потому что правильный подход к решению проблем очень ценен. Обобщая, можно сказать, что сейчас вы должны сосредоточиться на эффективности работы вашей команды, а не на эффективности ее реализации. Быстрое решение неправильной проблемы не имеет никакой ценности.
6.Подробно изучите свою область и технологии. Вам не нужно писать все программное обеспечение, но вы должны написать несколько простых пул-реквест, чтобы подтвердить, что вы можете анализировать кодовую базу. Вам не нужно составлять все требования к продукту или предложения по архитектуре, но вы должны время от времени писать их, чтобы доказать, что вы понимаете свою работу. Если вы не чувствуете себя способным на это, ничего страшного. Но вам нужно срочно записать шаги, которые вы предпримите, чтобы восполнить этот пробел, и поделиться этим планом со своей командой и менеджером. В настоящее время они считают, что вы не оправдываете ожиданий, и хотят знать, как вы начнете их оправдывать.
Если вы считаете, что этот пробел не может быть устранен или что ожидать от вас его устранения неразумно, вы неправильно понимаете свою роль. Некоторые организации позволят вам долгое время неправильно понимать свою роль, при условии, что вы хорошо выполняете часть своих обязанностей, но в таких обстоятельствах они редко продвигают вас по службе, а большинство из них не будут терпеть такое отношение со стороны старших руководителей.
7.Согласовывайте свои действия с командой и межфункциональными заинтересованными сторонами в той же мере, в какой вы согласовываете их с руководством. Если руководство неправо, а вы следуете его указаниям, то ваша команда и заинтересованные стороны будут недовольны, и это будет ваша вина: часть вашей работы заключается в том, чтобы изменить мнение руководства.
Да, это может показаться несправедливым, если вы из тех, кто во всем винит руководство. Но это все равно правда: ожидать, что руководство все сделает правильно, — это верный способ чувствовать себя выше других, не достигая при этом больших результатов.
Теперь, когда я изложил свою точку зрения, признаю, что сделал это нарочно довольно резко — обычно люди, не согласные с этой идеей, начинают активно оспаривать её, если не оставить пространство для обсуждения.
Конечно, здесь есть место для нюансов. Но если вам кажется, что моя позиция полностью ошибочна, я настоятельно рекомендую просто поговорить со своим руководителем и командой — о том, какие у них ожидания и насколько, по их мнению, вы этим ожиданиям соответствуете.
Автор данной статьи, также является автором книги « Технический директор. Эффективное техническое лидерство»
Найти книгу можно на нашем сайте.