Привет, Хабр! Меня зовут Леонид Голиков, я руковожу коммуникациями и HR в CosySoft [рекл. ссылка нарушает правила и удалена мод.].
По прошествии нескольких лет активного взаимодействия с самыми разными IT-спецами я подметил интересные моменты в том, как они подходят к оценке себя и своих коллег. В этом деле важна полнота критериев, и своей статьей я хочу помочь разобраться в них более системно и наглядно. На приведенных 3D-графиках и в тексте вы: узнаете своих сокомандников, поймете как с ними работать, найдете свое место и, возможно, органичный вектор карьеры.
Немного контекста
Когда рекрутер смотрит на разработчика, он видит резюме с ЗП и грейдом: junior, middle или senior. Когда на того же человека спустя время посмотрит команда, тимлид или ПМ — они увидят какой-то уровень производительности, итоги код-ревью и закрытые таски.
Но опытный HR Business или People Partner, глядя на картину целиком, должен суметь подсветить положение человека в трёхмерном пространстве, где каждый занимает уникальную точку. И нет, я не про сухие грейд / зарплата / стаж в компании, а про координаты, которые помогают определить, насколько человек и команда ценны взаимно: вовлечённость / софт-скиллы / хард-скиллы.
Почему обязательно смотреть на 3 оси?
Классическая ошибка: мы оцениваем разработчиков по одной, максимум двум шкалам а-ля грейд + софты. «Саша — сильный архитектор, платим ему 500к в наносек». Но что это значит на практике?
Саша может быть супер-скилловым — закрывает задачи, с которыми никто не справится (хард = 10). Но при этом он работает как наёмник: делает свою часть и исчезает: ноль эмоциональной связи с командой (вовлечённость = 2), а на код-ревью пишет комментарий в стиле “полная дичь, переписывай” (софт = 2).
Или возьмём Катю — технически она 6 из 10, но: первая откликается помочь с оценками задач по спринту (софт = 8), менторит джунов, организует внутренние митапы (вовлечённость = 9). Благодаря таким людям команду не так трясет, например, перед черной пятницей на eCommerce-проекте.
Кто ценнее? Зависит от ситуации.
По этой причине тут не будет советов про то, как назначать зарплаты.
Стартапу в самом начале нужны крайне вовлеченные энтузиасты, которым вполне ок немножко наговнокодить здесь и сейчас, но возможно даже получить долю в потенциально-прибыльном продукте. Этому же стартапу на стадии масштабирования до x100 будет нужен сильнейший архитектор на те самые 500к в наносек.
Но если сейчас вы оцениваете состав команды только по техническим навыкам — вы теряете 2/3 картины.
Три независимые оси дают информативность
Ось вовлечённости (0-10) — эмоциональная связь с компанией, готовность делать больше, чем в job description, участие в формировании культуры.
Ось софт-скиллов (0-10) — коммуникация, эмпатия, лидерство, умение разрешать конфликты, адаптивность.
Ось хард-скиллов (0-10) — техническая экспертиза, знание языков/фреймворков, архитектурное мышление, качество кода.
И вот здесь есть некоторая магия: эти оси вообще независимы. Вы можете быть гениальным кодером с нулевой вовлечённостью. Или харизматичным лидером со средними техническими навыками. А еще выгоревшим трудоголиком с высокими показателями по софтам, на которых уже какое-то время все и держится :)
17 типов коллег
Давайте пройдёмся по реальным типажам. Это не плод больной фантазии Леонида :)
За каждым из типажей стоят конкретные люди из команд, с которыми я работал.
По ссылке можно потыкать чекбоксы для скрытия/отображения точек на графике и аккуратно его покрутить. Навайбкожено в Figma, строго не судите :-)
Координаты типажей и их интерпретация тут скорее авторская, и чтобы чтоб не пришлось «открывать окно» для проветривания в комментариях, предлагаю закрепить допустимую погрешность в ± 1 пункт :)
Группа I: Единороги (высокие показатели по всем осям)
Наставник-лидер (9/8/8)
Senior, который одновременно пишет качественный код, активно вовлечён в жизнь компании и отлично коммуницирует. Вызывается онбордить коллег, помогает команде расти, выдающийся ментор.
Технический евангелист (9/7/9)
Senior, который не только силён технически, но и активно делится знаниями — пишет статьи, выступает на конференциях, развивает техническое коммьюнити внутри компании.
Как работать?
Максимально расширяйте зону ответственности, предлагайте лидерские роли, повышайте в приоритете. Это ваши ключевые люди, которых нужно удерживать любой ценой. Они запросто могут быть CTO и занять другие C-level позиции в компании (или создать свою).
Группа II: Лидеры-координаторы (высокая вовлечённость + софты, средние харды)
Социальный дипломат (9/9/5)
Middle с выдающимися коммуникативными навыками. Координирует людей, улаживает конфликты, организует процессы. Технически средний, но незаменим как связующее звено.
Командный игрок (9/8/6)
Middle, который делает команду командой. Первый помогает коллегам, а еще инициирует походы в бар тимбилдинги, кидает мемы во флудилку, в общем — создаёт атмосферу.
Начинающий тимлид (8/7/6)
Middle, который растёт в лидерство, балансирует между кодом и управлением.
Как работать
Растите в сторону управления продуктом/проектами. Это идеальные кандидаты на роли тимлидов, скрам-мастеров, продакт-менеджеров.
Группа III: Технические энтузиасты (высокая вовлечённость + харды, слабые софты)
Выгорающий трудоголик (8/5/6+)
Middle, который перерабатывает, участвует во всём, пишет много кода, но уже близок к выгоранию. Хочет быть везде одновременно.
Новичок-энтузиаст (8/5/3+)
Junior, энергичный, хочет везде участвовать, учится активно. Задаёт миллион вопросов, загорается каждой инициативой.
Как работать
Развивайте софт-скиллы через тренинги, менторство, публичные выступления. Критически важно следить за балансом и не допустить выгорания. Учите делегировать и говорить «нет».
Группа IV: Активные новички (высокая вовлечённость, но навыки ещё не развиты)
Это junior’ы (X, Y, 1-3) в начале пути. Энергичны, полны энтузиазма, хотят участвовать во всём, но навыки только формируются.
На карте их нет, но если бы были… Это было выглядело как 300 ? точек на высоте 0-3 пункта от плоскости хард-скиллов. В течение пары лет они мигрируют в какую-то из описанных здесь ролей.
Как работать
База — обучение на реальных задачах, структурированная обратная связь, чёткое менторство, помощь в фокусировке на приоритетах. Не давать распыляться на слишком много задач и тем одновременно. Сначала познать ЯП, а не фреймворки.
Группа V: Автономные профи (высокие навыки, но низкая вовлечённость)
Редкий тип: сильны и технически, и в коммуникации, но эмоционально не связаны с компанией. Работают как привлеченные консультанты на парт-тайме — пришёл, сделал, ушёл.
Как работать
Понять мотивацию. Возможно, им нужна бОльшая автономность, удалёнка, интересные технические вызовы.
Если не удаётся вовлечь — могут легко уйти в другую компанию, на фриланс и токсичный Over employed (1/8/7) вне компании. Об этом далее в группе и графике «Балласт»
Группа VI: Фрилансеры в офисе, зона риска (софты есть, но харды и вовлечённость ниже чем нужно)
Пассажир-минималист (версия с софтами) (3/5/4)
Junior+, почти Middle, умеет ладить с людьми, воспринимает обратную связь. Но по привычке или из за синдрома самозванца делает минимум серьезных задач, слабо перформит.
Как работать?
Работать над вовлечённостью и техническим ростом, не забывать про положительную обратную связь. Если динамики нет — понять, простить и отпустить. Они будут демотивировать команду своим примером.
Группа VII: Гениальные интроверты (высокие харды, низкие софты и умеренная вовлечённость)
Одна из самых населённых групп.
Тихий профессионал (2/3/6)
Middle+, молча решает сложные задачи, редко участвует в активностях. Надёжный, стабильный, но невидимый.
Миддл-трудяга(5/5/5)
Золотая середина для автономной линейной работы, которая совпадает с командной динамикой. Не подразумевает ярко выраженной внешней активной роли, но обладает хорошей внутренней мотивацией и дисциплиной.
Звезда-одиночка (4/2/9)
Senior с экспертными знаниями, который предпочитает автономность, избегает митингов и не кричит о достижениях. В одну каску может решить задачи, с которой не справятся другие. Также может получить низкую оценку за «отсутствие инициативы в командных активностях».
Перфекционист-интроверт (4/3/7)
Middle, который пишет идеальный код, но избегает людей и корпоративных мероприятий. Может потратить неделю на рефакторинг одной функции.
Токсичный гений (5/1/9)
Senior, технически силён, и достаточно небезразличен, но не понимает токсичности своего «правдорубства», так как с софтами беда. Это и создаёт почву для конфликтов, подрывает моральный дух команды. Один такой человек может снизить продуктивность всей команды на 30-40%.
Как работать?
Ценить их технический вклад, не давить на социализацию, давать сложные задачи и комфортные условия. Измерять результаты, а не только поведение.
Исключение: неисправимых токсичных гениев рано или поздно приходится увольнять, что дается сложно, учитывая технический скилл.
Группа VIII: Балласт (низкие показатели по некоторым осям, тут важно понимать причины)
Выгоревший сеньор (2/5/8)
Senior, который был сильным, но потерял мотивацию и вовлечённость. Технически ещё на плаву, но эмоционально полностью выключен.
Пассажир-минималист на ультрах (3/3/4)
Делает минимум, избегает активностей, слабые навыки.
БОНУС-УРОВЕНЬ: волки в овечьей шкуре.
Типы хитрецов:
Over employed (1/8/7). Когда грейд синьора позволяет трудиться на двух фулл-тайм работах и сидеть на двух созвонах.
На собесе Лев Толстой (1/7/3), а деле накрутил опыт, зазубрил правильные ответы для прохождения собесов и выпил эликсир удачи «Феликс Фелицис» из вселенной Гарри Поттера.
Как работать?
Жёсткая обратная связь и индивидуальный экспресс-план выхода из кризиса. Увольнение, если нет взаимного желания и/или возможности оперативно исправить ситуацию. Звучит жёстко, но именно они тянут команду вниз.
Справедливости ради отмечу — корень проблемы стоит искать не только в сотрудниках.
Что даёт модель на практике? Менеджерам, лидам и самому себе
1. Видите реальную ценность каждого человека
Пример из практики: я видел небольшую команду, где middle с показателями 7/8/6 получала зарплату меньше, чем senior с показателями 3/2/9. По грейдам всё правильно. Но когда та самая middle ушла в отпуск на месяц, команда начала разшатываться: джуны не знали, к кому идти с вопросами, происходили конфликты, атмосфера приобрела сероводородный запашок.
Senior продолжал закрывать свои таски. Его же никто не заменит, верно? Провели декомпозицию его задач — оказалось, их могли бы решить два middle примерно за те же деньги. А вот роль девушки была уникальной.
Смотрите на объём пространства, который занимает человек в 3D, а не только на одну ось.
2. Понимаете траектории роста
Варианты траекторий:
Новичок-энтузиаст → Инициативный мидл → Наставник-лидер.
Классический путь: набирается опыта, растут хард-скиллы, развиваются софты, увеличивается вовлечённость. Это идеал.Тихий профессионал → Технический евангелист.
Развитие софт-скиллов + повышение вовлечённости через шеринг знаний, менторство.Командный игрок → Наставник-лидер.
Углубление хард-скиллов при сохранении активности и софтов.
Опасные развилки:
Выгорающий трудоголик → Инициативный мидл, либо Выгоревший сеньор.
Критическая точка. Нужна работа с балансом, иначе выгорание.Пассажир-минималист → либо увольнение, либо Миддл-работяга, либо Инициативный миддл.
Найти мотивацию или расстаться.
3. Формируете сбалансированную команду
Здоровая команда — это не команда одинаковых людей, а микс из разных групп.
Оптимальный состав команды до 8 человек:
1-2 Единорога (группа I) — лидеры и менторы.
1-2 Лидера-координатора (группа II) — организуют процессы.
1 Технический энтузиаст (группа III) — драйвит инициативы снизу.
2-4 Гениальных интроверта (группа VII) — решают сложные задачи.
0-1 Новичок (группа IV) — инвестиция в будущее.
Что НЕ работает:
Команда из одних интровертов-гениев: никто не координирует, культура не формируется.
Команда из одних лидеров-координаторов: бэклог раздуется очень быстро, но кто это все будет делать?
Любой балласт из группы VIII: тянет всех вниз.
4. Адаптируете стиль управления
Для Гениальных интровертов:
Асинхронная коммуникация (мессенджеры, командный таск-трекер).
Минимум митингов.
Автономность в выборе задач.
Признание через результаты.
Для Лидеров-координаторов:
Делегирование организационных задач.
Роли в кросс-функциональных проектах.
Менторство джунов.
Публичное признание их вклада.
Для Технических энтузиастов:
Твердые границы рабочего времени.
Обучение навыку говорить «нет».
Развитие софт-скиллов через безопасные форматы (парное программирование, а не публичные выступления на старте).
Главное: нет плохих групп, кроме одной
Гениальные интроверты ценны. Лидеры-координаторы ценны. Технические энтузиасты ценны. Даже новички с низкими навыками, но высокой вовлечённостью — ценны, потому что они вырастут.
Единственная токсичая группа — Балласт. Они демотивируют команду, снижают планку, создают атмосферу пассивности. Работайте с ними жёстко: строгие по целям ИПРы, обратная связь, дедлайны. Нет динамики — отпускайте.
Все остальные — это пазл. И задача менеджмента — сложить из этих разных людей команду, где каждый на своём месте.
Где вы на этой карте?
Ожидаемо, во время прочтения вы мысленно пытались найти себя. Вот подсказки.
Если вы:
Избегаете корпоративов, но закрываете самые сложные таски → группа VII, скорее всего Тихий профессионал.
Обожаете помогать коллегам, первым откликаетесь на инициативы, технически максимально сильны → группа I, Наставник-лидер
Организуете всё вокруг, но чувствуете, что технически отстаёте → группа II, Социальный дипломат
Устали, делаете за троих, участвуете везде → группа III, Выгорающий трудоголик (СТОП! В отпуск!)
Делаете ровно то, что в задаче, не больше, и вас это устраивает → группа VII или VIII, Тихий профессионал(если устраивает команду) или Пассажир.
Избегаете работы или практикуете нечестные отношения с командой и компанией — вы и сами про себя все знаете… Тайное всегда становится явным, зачем мучить друг друга?
Помните: движение возможно во всех направлениях, и вы в своей группе не навсегда. Хотите больше проявляться? Начните с малого — помогите одному джуну, организуйте митап. Хотите софт-скиллов? Запишитесь на тренинг по коммуникации или к психологу, чтобы понять как органичнее раскрыться. Хотите качнуть харды? Выделите 2 часа в неделю на самообучение или найдите в менторы Наставника-лидера
Главное — знать, куда двигаться.
