Всем привет! С вами Маша — сотрудник штаба Домклик. Я участвую в целеполагании команд, отвечающих за ключевые направления развития бизнеса, и выравнивании продуктовых инициатив с общей стратегией компании. На своем профессиональном опыте я заметила, что очень часто основная сложность заключается в том, что команды берут в работу задачи, которые находятся в отрыве от ключевой цели, определённой бизнесом. Четкое понимание ответа на вопрос "Зачем мы это делаем?" даст не только большей координации в работе, но и большего экономического эффекта от выполнения тех или иных инициатив. Практика показала, что внедрение методологии OKR и её активное продвижение внутри компании помогает привнести ясность в работу сотрудников. В этой статье речь пойдёт о том, как сформулированные OKR на разных уровнях организации способствуют достижению всех поставленных стратегических целей. В конце приведу практические примеры ведения OKR.

Немного теории

OKR — это комплексное понятие, которое складывается из цели (Objective) — главной ценности для бизнеса, отвечающей на вопрос «что мы хотим достичь?», и ключевых результатов (Key results), отвечающих на вопрос «как мы поймём, что цель достигнута?». Опыт международных компаний показывает, что успеха можно достигнуть только тогда, когда OKR:

1. Прозрачны и понятны. OKR должны быть известны всем внутри организации. В идеале, чтобы они были в открытом доступе и каждый участник, вовлечённый в создание продукта, мог сосредоточиться на основных краткосрочных целях команды. Распространёнными базовыми инструментами отслеживания выполнения OKR являются Jira, Confluence, Miro, Google Sheets или Microsoft Excel. Основным требованием при выборе инструмента является удобство: OKR всегда должны быть «под рукой», чтобы сотрудник мог сосредоточиться на выполнении ключевых задач, а не на поиске целей команды. Более того, OKR должны быть сформулированы чётко и лаконично: каждый должен понимать, что необходимо ему или команде достичь, в какие сроки и в каком объёме.  

2. Выровнены и синхронизированы вертикально и горизонтально. Если ваша компания имеет сложную организационную структуру со множеством департаментов, как в Домклик, то нужно убедиться, чтобы цели были синхронизированы не только сверху вниз, но и горизонтально между командами одного уровня. Для вертикального выравнивания стоит отметить два основных подхода, которые могут заменять друг друга на разных этапах развития компании: каскадирование OKR и самостоятельное генерирование целей сотрудниками без жёсткой привязки к целям команд более высоких уровней. Практика показывает, что каскадирование приносит плоды на этапе активного роста компании и усложнения внутренней структуры, а безграничное творчество — в молодых стартапах, где фокус сделан на скорость разработки и эксперименты для достижения краткосрочной выгоды.

   

   Горизонтальное выравнивание критично в обоих подходах, так как оно обеспечивает планомерное движение компании к достижению финальной цели. Рассмотрим пример: если команда маркетинга в продуктовой компании ставит квартальную цель «Улучшить показатели привлечения и конверсии потенциальных покупателей» с ключевым результатом «Увеличить CTR (Click-through rate) рекламных кампаний минимум на 15%», то эта цель должна быть синхронизирована с командой, отвечающей за разработку фичи. Эта команда, в свою очередь, обеспечивает реализацию функциональности, поддерживая таким образом выполнение цели маркетинга. Примером такого OKR смежной технической команды может быть цель «Создать удобный и эффективный интерфейс для повышения качества пользовательского опыта и улучшения конверсий» с ключевым результатом «Разработать и внедрить новый интерфейс подбора недвижимости с персонализированными рекомендациями на основе предпочтений пользователя, который позволит увеличить коэффициент кликов по объявлениям на 20%».

3. Существуют не только на уровне лидеров. Успех в достижении целей таких IT-гигантов, как Intel, Google, LinkedIn, Spotify и Twitter, во многом обусловлен тем, что они повышают прозрачность и ориентацию на результат благодаря применению OKR на всех уровнях организации: корпоративном, на уровне отделов, подразделений и команд. Это повышает вовлечённость всех сотрудников и осознание их причастности к выполнению общей миссии.

4. Имеют временные рамки и могут быть измеримы количественно. Когда сотрудники понимают, когда и в каком объёме цели должны быть достигнуты, то OKR становится объективно выполняемым. 

Примеры:

• Увеличение выручки компании на 20% в течение следующего квартала

• Повышение удовлетворённости клиентов на десять пунктов согласно опросу CSAT (Customer Satisfaction Score) за следующие полгода

Каждой цели необходимо присвоить метрики оценки, с помощью которых можно зафиксировать тренд того или иного показателя во времени. Ниже приведён список возможных метрик, используемых продуктовыми компаниями:

• Рост выручки с N млн до M млн руб.

• Повышение среднего балла CSAT с Y до Z

• Увеличение MAU с A до B пользователей

Эти принципы станут прочным фундаментом для достижения всех долгосрочных целей компании.

Практический пример ведения OKR 

Для ведения и отслеживания OKR существует множество инструментов. Главное, чтобы команда чётко понимала, что, когда и в каком объёме необходимо выполнить. Например, можно использовать таблицу целей и ключевых результатов. Перечислим основные преимущества:

1. Наглядность и простота восприятия. На протяжении всего периода команда понимает, над какими задачами она будет работать в каждом квартале и каких плановых метрик должна достичь. Важно приоритизировать инициативы, чтобы подчеркнуть критичность их выполнения для достижения указанной цели. 

2. Удобство отслеживания прогресса. В таблицу легко вносить обновления и отмечать статус достижения ключевых результатов. Это обеспечивается путём внесения значений планов и фактов за определённый период.

3. Возможность автоматизации. Многие современные инструменты поддерживают таблицы и интеграции с базами данных, что позволяет автоматически формировать отчёты и обновлять значения. Это значительно сокращает трудозатраты команды на внесение показателей в долгосрочной перспективе.

OKR продуктового подразделения 

Приведём пример ведения OKR продуктового подразделения, создающего онлайн-сервис по продаже и покупке недвижимости компании Y. 

Таблица содержит следующие столбцы:

1. Цель: описывает глобальную задачу, которую решает команда 

2. Вес: отражает значимость достижения цели для реализации приоритетов более высокого уровня (например, целей, зафиксированных на корпоративном уровне)

3. Квартал выполнения (Q1—Q4): указывает временной период, в течение которого должна быть реализована та или иная инициатива

4. Статус: показывает, достигла ли команда запланированных количественных показателей или же планы остались на бумаге и не были реализованы

5. Ключевой годовой результат: перечисляет ключевые инициативы, которые в наибольшей степени приведут к достижению цели

Стоит учитывать, что количество инициатив, связанных с каждой целью, может варьироваться в зависимости от размера и зрелости организации. Значимость этих инициатив для достижения цели определяется их приоритизацией в каждом квартале. 

OKR команды

OKR продуктового подразделения можно декомпозировать до уровня команды. Это обеспечит чёткость понимания сотрудниками их задач на ближайшие месяцы. 

Например, команда отвечает за пользовательский опыт (User Experience). Следуя логике каскадирования, если цель продуктового подразделения — «Стать лидером на российском рынке цифровых платформ недвижимости», то цель команды можно сформулировать так: «Создать интуитивный и удобный интерфейс сервиса подбора недвижимости, укрепляющий нашу позицию лидера рынка». Важно, чтобы цель команды была созвучна и способствовала достижению более высоких целей компании. 

Ниже представлен пример ведения OKR для команды продуктового подразделения компании Y.

Таким образом, организация работы по принципам OKR обеспечивает согласованность целей от корпоративного уровня до индивидуального. Это повышает общую вовлечённость сотрудников в процесс работы.