Работая с командами разного уровня — от рядовых сотрудников до топ‑менеджмента — в разных отраслях, я постоянно сталкиваюсь с одной проблемой: обсудили, поделились точками зрения, приняли решение, а в результате:
50% участников совещания поняли суть принятого решения,
50% понявших согласились с ним,
50% из согласившихся знают, что делать дальше,
и только 50% из знающих (а это обычно от 0 до 1 человека) станут это делать.
Бывало у вас такое: на совещании все молча кивают, а после встречи в курилке или в рабочем чате разгорается жаркая дискуссия по поводу только что «согласованных» решений? Или у вас самого есть отличная идея, но вы молчите — то ли чтобы не оказаться белой вороной, то ли из опасения, что вас не поймут, то ли просто потому, что говорить бесполезно (уж вы‑то знаете). Знакомо?
Всё это проявления культуры молчания. Сотрудники по разным причинам говорят не всё, сглаживают острые углы, замалчивают тревоги и сомнения. Чаще всего дело не в лени или равнодушии, а в отсутствии ощущения безопасности. Люди подсознательно избегают риска оказаться в ситуации, в которой им будет некомфортно.
Такое молчание возникает не на пустом месте. Оно часто становится реакцией на давление — когда человека прямо или косвенно побуждают принять чужое мнение, игнорируя его собственную точку зрения. В результате страдают не только отдельные сотрудники, но и вся команда: накапливаются ошибки, проекты тормозятся, исчезает доверие и желание делиться идеями.
Как с этим бороться?
Оказывается, большая часть ответа уже известна благодаря масштабному исследованию команд, которое провели в Google.
Project Aristotle: зачем, что и как изучали
В 2012 Google запустил внутренний проект «Аристотель» по изучению факторов, определяющих идеальную команду. Исследователи проанализировали сотни рабочих групп, изучая все: от частоты совместных обедов до личных качеств менеджеров. Руководство изначально полагало, что ключ к успеху кроется в объединении лучших специалистов или схожих личностей. Однако статистика опровергла эти предположения.
Ученые провели анализ существующих теорий о командной работе и собрали самые разные данные по сотрудникам Google: общаются ли коллеги вне работы, есть ли у них общие увлечения, какое получено образование, каковы черты характера и тому подобное Они сравнивали все — от гендерного баланса до продолжительности сотрудничества. Однако никакой закономерности обнаружить не удалось. Ни сочетание типов личностей, ни общие интересы, ни стиль управления не определяли успех. Команды с почти идентичным составом показывали полностью противоположные результаты. Как признались исследователи: «Мы в Google умеем находить закономерности, но в этом случае их не было».
Дальнейшие попытки найти секрет успешной команды привели к изучению «групповых норм» — традиций и неписаных правил, определяющих поведение людей в коллективе. Эти нормы, будь то стремление к консенсусу или, наоборот, поощрение споров, могут подавлять индивидуальные склонности и сильно влиять на общую динамику. В рамках проекта «Аристотель» исследователи начали искать такие нормы в данных по командам Google. Они выявили, что в одних группах было принято перебивать друг друга, и даже лидеры поддерживали эту культуру. В других люди высказывались строго по очереди, и любое прерывание мягко пресекалось. Некоторые команды уделяли время неформальному общению, другие фокусировались только на задачах. Важно, что эти установки определяли поведение всех участников: подчиняясь общим правилам, экстраверты могли умолкнуть, а интроверты — начать активно говорить.
Исследование выявило десятки моделей поведения, которые казались важными для одних групп, но могли резко отличаться от норм, принятых в других, не менее успешных группах. Лучше ли позволить каждому высказываться столько, сколько он хочет, или сильные лидеры должны положить конец бесконечным дебатам? Пусть сотрудники открыто не соглашаются друг с другом, или конфликты нужно быстро сглаживать? Данные не позволяли сделать однозначных выводов. На самом деле, они нередко указывали в противоположных направлениях.
Однако, опираясь на данные о роли фактора коллективного интеллекта в эффективности команды, в Google сформировали и проверили еще одну гипотезу. Она заключалась в том, что существует два ключевых признака успешных команд.
Во‑первых, равное участие в обсуждениях: каждый член команды имеет возможность высказаться, и чем равномернее распределяется время высказываний, тем лучше работает коллективный разум.
Во‑вторых, высокая социальная чувствительность — способность распознавать эмоции коллег по тону голоса, мимике и другим невербальным сигналам.
Результат проекта «Аристотель» удивил многих: корреляция эффективности команды с равным участием в диалогах подтвердилась! Неважно, кто есть в команде — важно, как люди взаимодействуют. А ключевым фактором высокой результативности оказалась психологическая безопасность. Именно она напрямую определяет готовность людей высказывать свою точку зрения. Мы рассказали об этом подробнее в статье «Психологическая безопасность в IT: почему молчание — это проблема для каждого из нас» .
Был ли Google первым, кто заговорил о важности психологической безопасности? Конечно, нет. Но до проекта «Аристотель» психологическая безопасность была темой для дискуссий и теоретических изысканий. Попытки внедрить её на практике были единичны и не структурированы. Google первым перевел эту тему в практическую плоскость и получил результаты, которые затем использовал в работе всей компании. Ценность проекта в том, что он показал значение психологической безопасности для бизнеса и возможность её реального использования. Это делает его фундаментальным исследованием. Даже спустя тринадцать лет оно не теряет свою революционность и актуальность.
Что сделали в Google, узнав о роли психологической безопасности, и какие результаты получили
Осознав важность психологической безопасности, Google начал целенаправленно обучать своих руководителей и сотрудников навыкам, которые помогают эту безопасность создавать. За основу они взяли концепцию «Трудные Диалоги»®/ Crucial Conversations© и адаптировали ее для разных функций и уровней сотрудников. Обучение сотрудников проводили по трем ключевым направлениям:
1. Навыки работы над собой / Навыки управления своим состоянием.
Мы часто оказываемся в ситуации, когда не чувствуем себя в безопасности. И это запускает у нас защитные модели поведения. Молчание — одна из них. Поэтому, прежде чем начать говорить, важно применить определенные навыки, позволяющие вернуть себя в зону психологической безопасности.
2. Навыки, позволяющие донести потенциально опасную для собеседника тему максимально безопасным способом.
Если вам когда‑либо давали отрицательную (корректирующую, развивающую) обратную связь, то вы понимаете, к каким проблемам это может привести. К сожалению, часто обучение такой обратной связи не учитывает или недостаточно учитывает фактор психологической безопасности. И это делает его бесполезным, а иногда даже вредным. Отрицательная обратная связь — это наиболее яркий пример, когда необходимо донести потенциально опасную информацию. Такая необходимость может возникать и в других ситуациях. Поэтому необходимо обучать особым навыкам.
3. Навыки помощи собеседнику вернуться в зону безопасности.
Люди, с которыми мы общаемся, могут ничего не знать о психологической безопасности и о навыках работы с нею. Они ведут себя естественным привычным способом, и, к сожалению, часто это может создавать для нас проблемы. Они могут переходить к молчанию или насилию в коммуникации с нами, даже если наши действия не являются причиной этого. Если мы хотим вести диалог, мы должны уметь помочь собеседнику вернуться в конструктивное состояние.
Результатом проекта «Аристотель» стал резкий рост количества команд с высоким уровнем психологической безопасности. Это выразилось в конкретных бизнес‑результатах. В командах с высоким уровнем психологической безопасности было отмечено следующее:
● продуктивность выше на 19%;
● количество инновационных решений больше на 31%;
● текучесть ниже на 27%;
● вовлечённость больше в 3,6 раза.
Что можно сделать, если в вашей компании нет такой программы
Вам не обязательно ждать, пока HR запустит какой‑то корпоративный тренинг, вдохновившись результатами проекта «Аристотель». Навыки создания безопасной среды — это, в первую очередь, личные навыки коммуникации. И начать развивать их можно уже сегодня, независимо от вашей должности.
1. Начните с честного ответа на вопрос: «Чего я хочу на самом деле: для себя, для других людей, для наших отношений, для организации?».
Например, если вы руководитель, хотите ли вы искоренить молчание в своей команде? Будучи специалистом, хотите ли вы развиваться (для этого нужно быть готовым признать ошибку) или вам важнее сохранить лицо?
Несколько приёмов, которые вы можете взять на вооружение:
● Признавайте свои ошибки вслух. Фраза «Я тут не прав, спасибо, что поправили» — мощнейший сигнал для команды, что быть неидеальным — нормально.
● Задавайте вопросы вместо указаний. «Что вы думаете?», «Мне интересна ваша точка зрения», «Какие есть идеи?».
Если в ответ тишина — «Какие мысли приходят в голову?», «Поделитесь даже тем, в чем не до конца уверены». Такие просьбы‑вопросы включают людей в процесс и показывают, что их мнение ценно.
● Активно запрашивайте обратную связь.
«Если считаете, что я не прав, говорите мне об этом», «Мне важно услышать ваше мнение. Особенно, если оно отличается от моего или вы считаете меня неправым».
● Благодарите за обратную связь. Даже если критика была высказана неконструктивно, поблагодарите человека за смелость и честность.
2. Часто нам кажется, что психологической безопасности нет по объективным причинам (строгий босс, токсичная атмосфера). Но иногда это ощущение возникает по субъективным причинам: мы додумываем что‑то за других (рассказываем себе истории), ожидаем подвоха, боимся выглядеть глупо.
Вот что можно сделать, чтобы справиться с этой проблемой:
● Управляйте своими историями. Отделяйте факты от историй. Перестаньте верить в то, что себе рассказываете. Коллега сказал, что ваше предложение «никуда не годится»? Вместо того, чтобы думать «он считает меня некомпетентным», подумайте о другом возможном объяснении. Например: он видит в вашем предложении угрозу для себя, он плохо себя чувствует, у него личные проблемы и так далее. Мы склонны выбирать худший для себя вариант объяснения из всех возможных, что делает нас абсолютно неэффективными в коммуникациях.
● Используйте «я‑высказывания». Доносите свои истории как истории, а не как факты: «я думаю…», «на мой взгляд…», «у меня складывается ощущение, что …», «я начинаю чувствовать, что …», «с моей точки зрения…», и тому подобное
● Приглашайте других поделиться их точкой зрения. Покажите свою искреннюю заинтересованность в этом. «Мне важно, что ты думаешь по этому вопросу…», «Возможно, я не прав, поэтому мне интересно, что думаешь ты», «Поделись, пожалуйста, своим видением».
3. Будьте готовы прояснить свои намерения и отношение к собеседнику. Даже если мы используем «я‑высказывания» и избегаем категоричности, люди могут понять нас неправильно. У них свой опыт, они рассказывают себе свои истории. Поэтому бывает полезно прояснить ваши мотивы, если вы замечаете, что собеседник занял защитную позицию, неправильно их поняв: «У меня нет цели искать виновного. Я хочу наладить процесс».
4. Особые случаи, когда мы не чувствуем себя в безопасности, связаны с конфликтом целей. Это ситуации, когда нет недопонимания, но есть разные цели. Прилагайте усилия к созданию общей цели, поскольку в ней основа для безопасности.
Умение выстраивать конструктивный диалог, особенно в сложных, небезопасных ситуациях, — это навык, как и написание кода. Его можно и нужно развивать, оттачивать и применять для достижения результатов в разных областях жизни.
Как обстоят дела в вашей команде?
Было бы интересно узнать. Предлагаю опросы для обсуждения в комментариях:
● Приходится ли вам сталкиваться с защитным поведением в команде: коллеги оправдываются, говорят неискренне, не говорят то, что думают на самом деле, обвиняют друг друга, проявляют агрессию, затыкают рот другим, отшучиваются, переводят разговор на другую тему, выстраивают жесткую аргументацию, давят авторитетом и так далее?
● Есть ли типичные для вашей команды вопросы, обсуждение которых вызывает трудности? Какие это вопросы?
● Есть ли среди ваших коллег, включая руководителей, токсичные люди, с которыми вам сложно взаимодействовать?
● Считаете ли вы, что на ваших совещаниях все участники говорят примерно поровну? Или же есть те, кто в основном молчит, и те, кто монополизирует эфир?
Поделитесь своим опытом. Как вы думаете, что лично вам могло бы помочь выстраивать более открытый и результативный диалог в команде?