Хочется немного отдохнуть от привычной темы мониторинга сотрудников и рассказать о тех метаморфозах, которые происходят с людьми, когда они меняют потёртые джинсы стартапера на костюм генерального директора.

Дело в том, что «идеальный стартапер» и «идеальный директор» — два настолько разных типажа, что практически не пересекаются. Чтобы создать стартап нужно быть предприимчивым, рисковым, не требовательным в быту (стартапы денег обычно не приносят), гибким (не заработала одна концепция — бросаем её и реализуем другую), а ещё — запойно-трудолюбивым.

Директор — это не мечтатель, а администратор. Он управляет не концепциями, а реальным бизнесом. Прав на ошибку у него гораздо меньше — это стартапер может довести компанию до банкротства, а потом с лёгкостью начать всё заново. Директора за такие «шалости» лишат должности и больше никуда не возьмут.

Директору нужно не создать что-то новое, ему нужно развить существующее, поднять компанию на новый уровень. Он ответственный, аккуратный, умеет настраивать и оптимизировать бизнес-процессы, разбирается в людях.

В общем говорить можно долго, я вместо этого приведу две реальные истории про две компании, где руководители были хорошими основателями, но никудышными директорами.

Жили в Москве два товарища. И вот как-то увлекла их тема KPI и Balanced ScoreCard. Начали они свои методики разрабатывать и в российских компаниях внедрять. А чтобы не делать это на бумаге, нашли они в Финляндии компанию, которая делала программное обеспечение по управлению этими самыми KPI и BSC. Перевели её продукты, адаптировали для нашего рынка и стали вести бизнес.

Долго-ли, коротко-ли, но решила финская компания выйти на российский рынок. А чтобы минимизировать риски по открытию офиса в неизвестной для них стране, захотела купить бизнес двух друзей. Чтобы сразу и клиентскую базу получить и двух опытных управленцев. Два друга дураками не были и запросили у финнов немало — денег два бочонка золотом (шучу конечно, но сумма была приличная) и право половину времени работать в Финляндии (с получением видом на жительство для них и семей). Ударили по рукам.

Сменили вывеску и набрали персонал. Один из друзей стал генеральным директором, а второй коммерческим. И вот тут выяснилось, что ребята хорошо работали в режиме two-men-show, а вот коллективом управлять не могли. Да и сам факт продажи компании задорого для них стал показателем того, что жизнь удалась и дальше можно не напрягаться.

Время работы в Финляндии превратилось для них в отпуск. Они удили рыбу, часами гуляли, спали до обеда. На звонки сотрудников само-собой не отвечали. Когда рожала жена генерального, директор пропал на месяц. Ну просто пропал, на связь не выходил, телефоны выключил.

Какое-то время компания держалась на плаву за счёт энтузиазма новых сотрудников. Проходили вебинары, закрывались сделки, сделали шла работа с партнерами. Потом и энтузиазм кончился и финско-российский Титаник начал свой путь в глубины бизнес-океана.

Финны спохватились (а где раньше были?), поменяли директора на представителя народа суоми, отправив старых в отставку. Ну тут ко всем неурядицам добавился еще и конфликт между старым и новым руководством. Финн годик побарахтался в российской действительности и с чувством выполненного долга отбыл на родину.

Рассказывать о дальнейших пертурбациях уже неинтересно. В результате российский офис был ликвидирован и продажи в Россию идут из Финляндии.

Вторая история не такая драматичная, поскольку достаточно долгое время описываемая в ней компания была в руках профессиональных управленцев и успела заработать запас прочности.

Итак, жили в одной стране СНГ двое (опять двое!) друзей. Старуха ткала пряжу, а старик кидал невод. Один писал программу, а второй её продавал. Распространял по знакомым, по знакомым знакомых, по знакомым знакомых знакомых. Постепенно по городу расходилась инфа об этой программе, а поскольку город был ни низок ни высок не такой уж и маленький, хоть и не столичный, то на еду и одежду хватало.

Потом на одной конференции познакомился он с руководителями московской компании, которая занималась продвижением программного обеспечения. И захотели эти руководители продвигать программу в России-матушке. Друзья конечно же согласились, это ж какой рынок сам в руки плывет, главное — делать для продаж ничего не надо, только процентом делись.

Несколько лет продвижением программы особо никто не занимался и продавалась она не особо хорошо. Но друзей и это устраивало — даже небольшая сумма лучше, чем ноль рублей ноль копеек…
А потом нашелся новый менеджер по развитию бизнеса, начал он эту программу активно продавать. Персонал набрали, маркетинг раскрутили. Объемы нарастили. Все эту программу стали знать, любить и покупать.

Ну тут конечно и инвестиции появились, компанию (состоящую из двух друзей) купили, сделали российской, поставили управленца директором. Тот основатель, кто программистом был так и продолжил систему дорабатывать. А тот который продавал… ну дальше стал в своем родном городе продавать. Правда кризис в СНГ грянул, войны, цены на нефть рухнули — рынок сильно просел, продажи сильно упали. И только в Росси все хорошо.

И все бы хорошо, работа кипит, стоимость компании растёт, жизнь идёт, но только не захотел основатель быть столбовой дворянкой, захотел быть владычицей морскою быть непонятно кем в своей компании. Это ж его детище, это ж он не доедал, не допивал, а изо всех сил в родном городе продавал, когда про эту программу еще никто не знал и она никому не нужна была.

Затеял он конфликт и выжил управленца из компании. И наступило ему счастье. А компании стагнация. Ибо какой опыт был у человека в развитии бизнеса я уже неоднократно писал.
Нет, компания не развалилась, поскольку благодаря налаженным бизнес-процессам на плаву держалась как героиня Кейт Уинслет на крышке рояля. Вопрос лишь в том, чего она могла добиться если бы…

Мораль сей басни такова.

Создают компании одни люди, развивают их другие. Всегда ли это так? Конечно нет — есть небольшое количество исключений: Джобс, Цукерберг, Пейдж с Брином, Дуров… Но гораздо чаще на лентах новостей видны сообщения о том, как тот или иной основатель покинул кресло CEO, чтобы освободить его для профессионального управленца.
Те, кто способен меняться и расти — становятся великими руководителями великих компаний.

Это ж практически тост...
За великих руководителей великих компаний!