Привет, Хабр. Меня зовут Алексей Бруевич, и я руковожу продуктовой разработкой Почты Mail. Хочу поделиться своим опытом и наблюдениями о том, с какими барьерами сталкиваются руководители в рамках своей работы. Я управляю командами уже больше 7 лет, и за это время собрал большой опыт и «зоопарк» проблем руководителей, когда заходит вопрос о развитии команды. Считаю, что материал будет полезен всем, кто задумывается о развитии команды и себя. 

Разговор о развитии

Когда я спрашиваю тимлидов, как у них обстоят дела с развитием сотрудников, обычно получаю ответ вида: «Не очень», с разными вариациями продолжения: 

• я не знаю, куда их растить;

• если они вырастут, то уйдут;

• зачем их растить, пусть сами растут;

• я про это не думал, и т. п. 

Развитие сотрудников — благая цель для тимлида, но почему же он не идёт к ней? Чтобы найти ответ на этот вопрос, давайте посмотрим, что происходит с тимлидом: с одной стороны, у него есть намерение развивать людей, а с другой — на него давят сроки, постоянно не хватает времени, стресс, много контекстов, да и банальная усталость. Всё это мешает.

Как найти силы на то, чтобы справиться со всеми негативными аспектами и найти ресурс, чтобы перевесить чашу «весов мотивации» в сторону изменений? Я считаю, что противовесом страхам и барьерам может выступить понимание причин их возникновения и ценности результатов развития. 

Исследуем мотивацию

Почему важно понимать ценность развития сотрудников? Потому что когда вам ставят задачу, которую не хочется решать, вы стараетесь всячески её избегать, оттягивать начало работы. И когда, наконец, приступите, то будете терять энергию. Если же вы считаете задачу важной — ценной, — то будете относиться к ней иначе. Вместо обузы она превратится в мотиватор, дающий энергию. Проведите мысленный эксперимент: как меняется ваше отношение к задаче, в которую вы не верите? А что происходит с вами и вашим отношением, если вы понимаете, что задача может изменить жизни тысяч людей, или принести славу, или увеличить доход (тут у каждого будет то, что его «зажигает»)? 

Чтобы помочь тимлидам понять важность развития сотрудников, я обычно задаю им следующие вопросы:

• Что от этого получит команда?

• Что от этого получит бизнес?

• Что будет, если не растить сотрудников?

• Что от этого получишь ты? Пусть это и эгоистичный, но, пожалуй, самый важный вопрос, ведь именно тимлид будет тратить своё время и энергию на развитие другого человека.

(К слову, так можно взвесить на «весах ценности» любую задачу).

Слушая ответы на эти вопросы, иногда сразу становится понятно, что человек не верит в то, что говорит. В таких случаях я задаю проверочный вопрос: «По шкал�� от 1 до 10 насколько ты понимаешь ценность развития людей и хочешь их развивать?» Если оценка оказывается 7 или ниже, то я продолжаю спрашивать до тех пор, пока мой собеседник не найдёт обоснование, которое его вдохновляет, и не захочет — действительно захочет! — развивать сотрудников. На этом этапе мы можем проводить с сотрудниками несколько бесед, поскольку понимание истинной ценности — ключ к успеху.

Бывает, что человек так и не находит в себе мотивацию, в этом нет ничего страшного. Возможно, у него сейчас слишком много других задач, более срочных и важных, которые нужно решить, прежде чем развивать команду. 

Исследуем барьеры и страхи

Почему я считаю, что исследование барьеров и страхов помогает начать движение к действиям? Когда хорошо понимаешь, что тебя пугает и что мешает достичь целей, то лучше понимаешь себя и несовершенство рабочих процессов и систем. Это помогает снизить тревожность и сосредоточиться не на своих переживаниях, а на способах решения задачи. 

Приведу пример. На общей встрече руководитель на повышенных тонах задаёт много вопросов про задачу, и видно, что он недоволен. Что при этом может думать сотрудник:

• «Мною недовольны, я сделал что-то не так». Защитная позиция, рефлексия.

• «Меня уволят». Тревожность, переживания.

• «Начальник не видит мой вклад, зачем тогда напрягаться?» Демотивация.

• «Начальник никуда не годится». Лучшая защита — нападение.

Однако в этом примере поведение руководителя может быть вовсе не связано с состоянием проекта. Возможно, человек просто плохо себя чувствует, или кто-то ему испортил настроение, или у него была неудачная встреча с заказчиком, — вне зависимости от причин, он просто выпускает пар. На самом деле руководитель может быть вполне доволен результатами работы сотрудника или команды. Если сосредоточиться на «мыслях и догадках», то это вызовет ненужный стресс и замедлит работу, потому что люди будут тратить энергию не на решение задач, а на переживания.

Откуда берутся барьеры?

Когда я говорю о барьерах, то выделяю два действующих лица — вас самих и систему, в которой вы находитесь (множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующее определённую целостность, единство). К системам можно отнести команду, подразделение, отдел, всю компанию.

Ключевой вопрос, который я призываю задавать себе, когда вы говорите, что что-то невозможно: «Где находится это "невозможно", у вас в голове или навязано системой?» И почему вы так считаете (как бы вы ни ответили)?

Рассмотрим пример из жизни, иллюстрирующий разницу причин возникновения барьеров. Сотрудник говорит: «У меня есть знакомый тестировщик в нашей компании, который хочет стать программистом, жаль что это невозможно». Вот тут и начинают работать барьеры. А кто сказал, что это невозможно? Это невозможно потому, что не было подобных примеров перед глазами, или потому, что в уставе компании написано, что тестировщик не может переквалифицироваться в программиста?  

Очень часто барьеры не обусловлены внешними факторами, они по каким-либо причинам возникают у нас в голове. Мы сами их создаём, держите это в уме! 

Давайте теперь посмотрим, как устроено наше взаимодействие с системой. Когда мы находимся внутри неё, растём с течением времени, мы узнаём её правила и закономерности, что такое хорошо, что такое плохо и т. п. Например, будучи разработчиком, вы видите систему как набор некоторых ритуалов (дейли, планирование), задач, которые откуда-то к вам приходят, и т. д. Став лидом, у вас расширяются полномочия и вы начинаете видеть систему иначе: вы понимаете, что надо следить за сотрудниками, их ЗП и мотивацией, понимаете, как устроен процесс найма и увольнения, и т. п. Со следующей карьерной ступенью происходит новое расширение, и так вплоть до того момента, как вы возглавите компанию. 

То есть с течением времени мы начинаем лучше понимать систему. Из этого вытекает довольно важное, на мой взгляд, наблюдение: наш руководитель знает её лучше нас, и это можно и нужно использовать!

Когда человек говорит, что не знает, в каком направлении растить своего сотрудника, возможно, причина в том, что он сейчас просто не видит возможностей, о которых может знать его руководитель. Поэтому я прибегаю к помощи своего руководителя в тех случаях, когда с высоты своего положения не вижу каких-то вариантов развития своего сотрудника, но считаю, что он мог бы раскрыть свой потенциал в благих для бизнеса целях. 

Ремарка. Также отмечу, что системы динамичны. И если в прошлом у вас был негативный опыт и система ограничивала ваши шаги, это не означает, что сейчас ситуация осталась такой же. Возможно, этого барьера уже нет. Следите за изменениями и ищите пути решения задач, которые не удалось решить раньше. 

И ещё одно замечание. Менять систему (снизу) очень сложно, обычно система сильнее вас. Её меняют сверху. Поэтому, если вы видите какую-то неоптимальность в системе и хотите её поменять, подойдите к этому правильно. Вы можете сделать свою систему, но об этом чуть позже.

Примеры барьеров

Посмотрим на примерах, какие паттерны можно встретить, когда возникает задача развития сотрудников. 

Ситуация №1

— Почему ты не развиваешь своего сотрудника? Он себя хорошо проявляет.

— Ну а куда мне его растить? У нас нет позиций для него.

Расти можно не только вертикально, но и горизонтально, увеличивая зону ответственности. Например, у сотрудника может вообще не быть подчинённых, но зато можно позволить ему вносить серьёзные изменения в работу подразделения. К тому же напомню, что система не статична, ей свойственно со временем меняться: приходят и уходят люди, покупают новые бизнесы, а значит, возможно, через полгода вам потребуется руководитель, и если вовремя его не подготовить, то будет тяжело как новоиспеченному руководителю, так и вам. 

Как обычно делаю я:

1. Подробно спрашиваю, куда хочет развиваться сотрудник. Рекомендую через проверочный вопрос «от одного до десяти» уточнить, насколько человек действительно заинтересован в этом, почему он хочет в этом направлении развиваться. На этом этапе мы можем провести несколько встреч один на один.

2. Оцениваю, где мне нужны улучшения, но не хватает ресурсов. Идеально, если мои потребности и его желания совпадают. 

3. Предлагаю сотруднику наиболее близкий к его желаниям и моим потребностям способ. 

В результате я решаю проблему, помогаю сотруднику расти и повышаю общий профессионализм команды. Мы можем решать более амбициозные, сложные задачи, которые помогут расти и мне. 

Ситуация №2

— Почему ты не развиваешь своего сотрудника? Он себя хорошо проявляет.

— Сейчас я его выращу и он уйдёт в другую компанию.

А что будет, если сотрудника вообще не растить? Есть большая вероятность, что ему станет скучно и он точно задумается об уходе. 

Второй вопрос: почему он сразу должен захотеть уйти, если помочь ему вырасти? Насколько хорошо вы знаете мотивы конкретного сотрудника? Что держит его в компании? Если компания вкладывается в человека и ему приятно здесь работать, то зачем уходить?

Как обычно делаю я:

1. Изучаю мотивы и цели человека. Ищу точки пересечения с моими потребностями. 

2. Создаю условия для трансформации:

   1. рост внутри команды: можно давать более сложные задачи;

   2. переход в другую команду под моим руководством (на новую роль);

   3. смена направления (например, тестировщик хочет стать программистом). 

Про последний вариант меня часто спрашивают: «А разве так можно?» Почему бы и нет? Это же не запрещено, поэтому и не должно быть ментальным барьером. 

Про свою систему

Вы можете создавать свою систему, которая позволяет вам решать свои проблемы: в моём случае — это создание возможности роста внутри команды и смена направления деятельности: программист может пойти в ML, ML-разработчик может начать писать бекенд и т. п. Создавая свою систему, важно помнить, чтобы она не вступала в конфликт с большой системой, иначе её «раздавят». Ваша система должна скорее дополнять и улучшать большую систему. 

Ремарка. Со временем я пришёл к мнению, что уход человека в другую компанию — не трагедия. Раньше, будучи лидом, я очень сильно переживал при уходе своих ребят. Постепенно я трансформировал своё отношение к этому. Я считаю, что когда выращиваю специалиста, который всё равно когда-нибудь уйдёт, то помогаю развивать всё ИТ-сообщество. И нужно строить команду так, чтобы она была устойчива к уходу сотрудников. 

Ситуация №3

— Почему ты не развиваешь своего сотрудника? Он себя хорошо проявляет.

— [Какая-то отговорка] (на самом деле мысли: «Сейчас я его выращу и стану не нужен»)

На этот барьер можно посмотреть с разных точек зрения. Есть компании, в которых действительно такая культура, что если кто-то лучше тебя, то тебя заменят. Я надеюсь, что вы работаете не в такой организации. И если я прав, то не продиктован ли этот барьер собственными предубеждениями собеседника? На мой взгляд, руководитель должен выращивать специалистов ещё лучше себя.

Когда возникает такое возражение, спросите: 

• «Какие будут последствия для себя и команды, если ты не будешь растить?»

• «Что будет с командой, если ты останешься в ней самым умным?»

• «На кого ты сможешь положиться, когда нужно будет пойти в отпуск? Насколько устойчива к твоему отсутствию такая система?»

• «Как ты можешь расширять команду: брать более сложные задачи, выходить на новые направления?»

Столкнувшись с таким барьером, я в первую очередь исследую страхи человека, чтобы понять, как можно его успокоить. Как делаю я:

1. Спрашиваю, чего именно боится человек?

2. Выясняю, почему именно он считает, что станет ненужным? Какие этому есть подтверждения или проявления?

3. Спрашиваю, что мой собеседник считает своими сильными сторонами?

4. И наконец обсуждаю, что будет, если эту работу будет делать кто-то другой?

Так я стараюсь снять «болевой синдром», чтобы человек перестал видеть в развитии сотрудников угрозу для себя.

Всегда ли нужно растить людей?

А теперь минутка интриги: не всегда нужно растить сотрудников. Для себя я в первую очередь оцениваю, насколько человек заинтересован в своём развитии, насколько он готов в этом участвовать (как бы парадоксально это ни звучало). Для этого я мысленно отношу сотрудника к одной из трёх ролей: 

• «игрок»: сотрудник хочет и стремится развиваться, возможно, уже сам начал это делать;

• «аутсайдер»: сотрудник пытается уклониться от этого, но если немного поменять его точку зрения, то у него возникнет стремление к развитию;

• «зритель»: сотрудник просто наблюдает за вашими попытками причинить ему счастье, но при этом ничего не делает.

На «зрителей» я трачу время в последнюю очередь.

Также было бы странно заботиться о развитии человека, которого вы хотите уволить, временного сотрудника в проекте, а также того, чья низкоквалифицированная роль не подразумевает роста. 

Итоги

Несколько мыслей напоследок.

Рефлексия — очень важный элемент в работе тимлида. Да и в целом очень важно исследовать себя, понимать свои подсознательные мотивы и страхи. 

Не надо создавать в голове барьеры, которых в реальности не существует. Часто мы сами закрываем себе пути к развитию и вообще к новому. 

Создавайте новые системы. Будьте творцами правил и схем, только не забывайте оценивать их реализуемость. 

Всем отличного дня!