Помню, в далеком 2014 году, когда я  примерял на себя роль проджекта, частенько срывался на продакта: «Мы же договорились! У нас дедлайн через неделю, команда уже работает! Зачем ты снова все меняешь?!»

Он спокойно отвечал что-то типа: «Есть новые данные из исследований пользователей: эта фича не подходит. Зачем делать то, что заведомо не будет работать?»

Я был уверен: продакты - это самодуры и саботажники, которые не понимают важности сроков и бюджетов. Они вечно всё переделывают, задают свои «зачем» и «почему», вместо того чтобы просто дать команде работать.

3 года спустя, будучи в роли продакт-менеджера, уже сам превратился в того самого «саботажника». Теперь я смотрел на проджектов и думал: «Как можно слепо выполнять план и не задумываться о ценности и смысле того, что делаешь? Процессы ради процессов - это путь в никуда».

Еще через пять лет, став СРО, я понял, что этот спор бессмысленен. Продакты и проджекты не враги. Это две руки одного тела, правое и левое полушария одного мозга. Проблема не в том, кто прав, а в том, что каждый подход работает в свое время и на своем месте.

В сегодняшней статье расскажу, как понять, когда нужны продакты, когда проджекты, и как они вместе влияют на компанию, продукт и их эволюцию.

Почему все спорят

Последнее время мне все больше нравится теория Ицхака Адизиса о моделях жизненного цикла компании. Она в том числе приоткрывает завесу на причинами того, почему продакты и проджекты смотрят на мир по-разному: они видят разные стадии зрелости.

Стадия 1: Выживание 

Вы - стартап, вас всего 10 человек или около того, у вас три месяца денег, и надо найти product-market fit. Задачи ставятся одним сообщением: «Давайте к пятнице запилим MVP регистрации». Все понимают друг друга с полуслова, дополнительной формализации не требуется.

На этом этапе формализация убивает. Любые процессы, регламенты, проектные планы - это яд. Вам нужна динамика, скорость и способность поворачивать на 180 градусов каждую неделю. Единственное, что важно: быстро проверять гипотезы и искать своего клиента.

Проджект-менеджер, который придет сейчас с диаграммами Ганта и процессом управления изменениями, задушит стартап в зародыше. 

Стадия 2: Масштабирование 

Вы нашли свой продукт, деньги есть, пора расти. Штат растет, функции развиваются, появляются отделы: frontend, backend, маркетинг, сейлзы, продуктовая команда, DevOps. Каждый развивает свою экспертизу.

Понимание ценности по-прежнему критичны. Но теперь появляется новая проблема: вместе с ростом штата и увеличением сложности, функции начинают конфликтовать. Маркетинг обещает клиентам одно, разработка делает другое, продукт вообще планировал третье.

Проводить стратегические изменения становится сложно. Здесь впервые возникает потребность в координации. Но! Это еще не время тяжелых проектных процессов. Нужен облегченный проектный подход - просто чтобы функции научились договариваться.

Стадия 3: Эффективность

Компания выросла, бизнес модель устаканилась, продукт тоже, компания заняла свою долю на рынке. Штат еще больше вырос. Несколько департаментов, десятки команд. Хаос становится дорогим - самое время озаботиться эффективностью взаимодействия.

Теперь без зрелого проектного управления не обойтись. Нужен рабочий механизм, который позволит координировать кросс-функциональное взаимодействие, гаситт конфликты и реализовывать стратегию, стратегические изменения.

Цели и приоритеты по-прежнему определяет продуктовая команда. Проджект — это дирижер, не композитор.

Однако, многие компании пытаются перепрыгнуть от функционального управления сразу к процессному. «Давайте опишем все процессы, формализуем, внедрим метрики!»

Звучит логично. Но это не работает. Потому что процессное управление требует зрелых проектных навыков.

Когда вы выстраиваете процесс, вы по сути запускаете проект по повышению операционной эффективности. Нужно:

• Собрать кросс-функциональную команду

• Сформулировать требования к результату

• Определить метрики успеха

• Провести изменения через всю организацию

• Управлять сопротивлением

Если компания не прошла стадию проектного управления, она просто не умеет это делать. Функции будут собираться, обсуждать — но результата не будет.

В своей практике несколько раз встречался с ситуациями, когда продакты из компаний стартапов, выросшие в лидов, категорически сопротивлялись внедрению проектного подхода. Как у меня в 2017 году, у них был “горький опыт как клише”, они считали, что проджекты лишь мешают. 

Эти продакты строили кросс-функциональные процессы, занимались целеполаганием, планированием, но почему-то всегда не достигали целей, не попадали в сроки, содержание растекалось. Бесчисленные ретро ни к чему не приводили. Конфликты оставались неразрешенными.

Проектная зрелость получалась камнем преткновения для этих продактов. 

Нельзя построить крышу без стен. Нельзя внедрить процессы без проектной зрелости.

Процессное управление как синергия

Когда компания достигает зрелости и в продуктовом, и в проектном управлении, рождается процессный менеджмент.

Что это на практике

От продактов:

• Четкое понимание ценности и целей

• Определенный продукт процесса с требованиями

• Метрики, показывающие влияние на бизнес

От проджектов:

• Структура и дисциплина выполнения

• Управление изменениями

• Координация между функциями

Уникальное в процессах:

• Владелец процесса, отвечающий за финансовый результат

• Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) — постоянное улучшение

• Формализованные процедуры с метриками

• Отказоустойчивость — процесс не зависит от конкретного человека

Как понять, что у вас настоящие процессы

Задайте себе шесть вопросов:

1. Есть ли цель у процесса? Какие есть показатели достижения цели?

2. Кто клиент процесса? Какие показатели удовлетворенности клиента?

3. Как оценивается результативность, эффективность и качество процесса?

4. Описан ли процесс? Какие есть показатели функционирования процесса?

5. Из чего состоит процесс? Ресурсы, поставщики?

6. Есть ли владелец процесса, чья зарплата зависит от метрик этого процесса? Кто участники процесса?

Если вы не можете ответить хотя бы на один вопрос, то это не процессное управление. Это функциональное, возможно зрелое, но не процессное.

Если у вас «псевдопроцессы», то они держатся на людях. А это уже крайне опасно. Как только ключевой человек уходит, все рушится. Настоящий процесс отказоустойчив.

Самое интересное, что процессы - это не предел. Следующий уровень - архитектурный менеджмент.

Это когда компания управляет уже не отдельными процессами, а целостной моделью предприятия: бизнес-архитектурой (как создается ценность), продуктовой архитектурой, финансовой моделью, IT-архитектурой, иерархией полномочий.

Честно говоря, компаний на этом уровне мне не доводилось видеть изнутри. Но это уже совсем другой уровень зрелости, к которому стоит стремиться компаниям с долгосрочными планами масштабирования.

Главное: перестаньте воевать

Противостояние продактов и проджектов - это следствие непонимания контекста и стадии зрелости компании.

Продуктовый подход критичен для стратегии, понимания ценности и целей. Без него вы делаете что-то, но не знаете зачем.

Проектный подход необходим для реализации, координации и управления изменениями. Без него продуктовая стратегия остается на бумаге.

Процессный подход - это синергия двух предыдущих, венец зрелости. Он дает масштабируемость, предсказуемость и устойчивость.

Архитектурный подход - это будущее для компаний, которые строятся на века.

От себя могу порекомендовать: следуйте трем простым правилам:

1. Диагностируйте свою стадию честно - не по тому, где хотите быть, а по тому, где вы есть

2. Не пропускайте этапы - без проектной зрелости не перейти к процессной

3. Применяйте нужный инструмент в нужное время - процессы для стартапа так же губительны, как хаос для зрелых компаний

Перестаньте спорить, кто важнее. Начните понимать, что нужно вашей компании сейчас, в этот момент времени.

Без зрелого продакт-менеджмента не построить функциональную организацию. Без зрелого проектного управления не перейти к процессному. Без обоих - не достичь устойчивого масштабируемого бизнеса.

Эволюция не терпит пропущенных этапов. И не терпит религиозных войн между теми, кто просто смотрит на разные участки одного пути.

P.S. На какой стадии сейчас ваша компания? И какая ошибка обходится вам дороже всего — избыток процессов или их недостаток? Буду рад обсуждению в комментариях.